L’“ampiezza” della performance

Per “ampiezza” della performance si intende la multidimensionalità del contenuto, considerato all’interno della cosiddetta “catena del valore” rappresentata in termini di “input-processi-output-outcome”. Il framework di riferimento elaborato negli studi e nella prassi a livello internazionale è esposto nella seguente figura.

Fonte: Adattato da G. Bouckaert, J. Halligan, Managing Performance, Op. cit., p.16. W. Van Dooren, G. Bouckaert, J. Halligan, Performance Management in the Public Sector, Op. cit., p. 18. F. Monteduro, Il ciclo di gestione delle performance, in L. Hinna, G. Valotti (a cura di), Gestire e

valutare le performance nella PA, Op. cit., p. 334. C. Pollit, G. Bouckaert, Public management reform: a comparative analysis, Oxford University Press, 2000.

Efficienza Efficacia interna

Efficacia esterna Figura 4: Schema interpretativo dell'ampiezza della performance

In prima istanza bisogna ricordare che le amministrazioni pubbliche hanno la finalità di soddisfare i bisogni dei cittadini e, tramite strumenti di pianificazione e programmazione strategica, riescono ad individuare i bisogni prioritari da soddisfare. Tali finalità generali23 _{vengono dapprima}

tradotte in obiettivi strategici24 _{e, successivamente, tramite il processo di}

programmazione operativa vengono dettagliate in obiettivi operativi.

Una volta acquisiti gli input, espressi in termini di risorse finanziare, risorse umane e strumentali, è possibile implementare le attività (process) al fine di conseguire gli obiettivi prefissati.

Solitamente il processo produttivo termina con l’ottenimento degli output, che nel nostro caso sono beni e servizi erogati dalle organizzazioni pubbliche a favore della collettività (prestazioni mediche, certificati, istruzione, opere pubbliche, ecc.). A ben vedere gli output rappresentano il risultato finale di quanto viene prodotto all’interno della “macchina amministrativa”25_{, ma non costituiscono elementi sufficienti allo scopo di}

apprezzare la performance complessiva dell’azione pubblica, dal momento che non è scontato che essi producano effetti significativi sui destinatari delle politiche pubbliche, in termini di miglioramento auspicato delle condizioni di vita della collettività amministrata. In effetti, non di rado si assiste alla realizzazione di opere pubbliche che impegnano di fatto le amministrazioni in numerose attività (dalla definizione del progetto 23 _{Le finalità strategiche rappresentano enunciazioni dei risultati attesi che non vengono}

definite in riferimento ad un periodo di tempo definito. Inoltre bisogna ricordare che le finalità strategiche non sono quantificabili e pertanto non vengono solitamente usate nel processo di misurazione. Le finalità vengono individuate al fine di intercettare ed enunciare le priorità strategiche dell’organizzazione, fornendo direttive generali per le strategie da perseguire. Cfr. R. N. Anthony, D. W. Young, Non profit: il controllo di gestione, Mc Graw-Hill, 2002, pp. 279- 281.

24 _{Gli obiettivi strategici vengono formulati per risultati specifici, da conseguire in un}

arco temporale pluriennale definito. Gli obiettivi devono essere misurabili e quantificabili. Pertanto la misurazione assume una rilevanza fondamentale in questo caso per la determinazione dell’efficacia di una organizzazione. Cfr. R.N. Anthony, D.W. Young, Non

profit: il controllo di gestione, Op. cit., pp. 279-281.

preliminare, all’appalto dei lavori, dalla direzione delle opere al collaudo e successivo pagamento), ma che a consuntivo si rivelano non strettamente necessarie. Lo stesso dicasi per l’approvazione di talune politiche pubbliche che favoriscono determinati insediamenti produttivi, ma che, successivamente, si dimostrano errati in virtù del fatto che causano impatti negativi sull’ambiente naturale e sulla salute degli abitanti di molto superiori ai prospettati benefici economici iniziali.

In definitiva, il valore prodotto dalle amministrazioni pubbliche risiede proprio negli outcome, siano essi intermedi o finali, generati dall’azione pubblica.

In riferimento alle relazioni tra le diverse componenti della “catena del valore pubblico” appena richiamate, è possibile distinguere:

 l’efficacia, intesa come capacità dell’ente di raggiungere gli obiettivi strategici dell’amministrazione. Più precisamente è possibile parlare di efficacia interna o gestionale se si fa riferimento alla relazione tra output/outcome e obiettivi di natura operativa e strategica; mentre, in un ottica più allargata, si fa riferimento all’efficacia esterna o strategica, quando si pone in relazione l’output/outcome prodotto con il bisogno da soddisfare. Pertanto, si ha efficacia interna, quando l’organizzazione, tramite l’output/outcome prodotto, raggiunge gli obiettivi prefissati; si ha efficacia esterna quando l’output/outcome è coerente con i bisogni del cittadino/utente26_.

26 _{R.N. Anthony, The Management Control Function, The Harvard Business School}

Press, Boston (MA), 1988, trad. it: Il controllo manageriale, Franco Angeli, Milano, 1990. V. Sforza, L’economia delle aziende sanitarie pubbliche: logiche di gestione e strumenti di analisi

 L’efficienza è connessa al rapporto output/input e quindi alla capacità dell’organizzazione di produrre beni e servizi con il minor impiego di risorse. In alternativa è possibile essere efficiente realizzando il massimo livello di output a parità di input.

L’ampiezza della performance fa variare la vicinanza delle caselle rappresentate nella figura esposta. Maggiore è l’ampiezza della

performance, più vicine risultano le caselle27_{, fino a creare un unico canale}

interconnesso della performance.

La dimensione dell’ampiezza della performance dipende dall’enfasi che viene attribuita sulle varie componenti della catena del valore. Infatti, ci si potrebbe concentrare principalmente sugli input. Questo è il caso tipico di numerose amministrazioni pubbliche italiane che ancora focalizzano la loro attenzione sulle risorse finanziarie investite, come se a maggiori risorse corrispondano automaticamente risultati più elevati. Al contempo, ci si potrebbe concentrare sui processi e sugli output, al fine di metterli in relazione con le risorse investite. In tali circostanze, si ricorre ai criteri di economicità negli acquisti dei fattori e di efficienza al fine di valutare la performance. L’ampiezza della misurazione della stessa può risultare ancora più ampia, se ci si sofferma anche sull’efficacia, soprattutto dal punto di vista della qualità dei beni/servizi offerti. La misura massima di questa dimensione viene raggiunta nel momento in cui ci si focalizza sui collegamenti tra la fiducia dei cittadini/utenti e gli input, gli output o gli

outcome.

27 _{A tal proposito Bouckaert e Halligan affermano che «the larger the span of}

performance, the looser the boxes». G. Bouckaert, J. Halligan, Managing Performance, Op. cit.,

Quanto finora è stato brevemente tratteggiato dimostra come nelle amministrazioni pubbliche ci sia il bisogno di differenti ampiezze nella misurazione e valutazione che vanno opportunamente adattate alla finalità della valutazione28_{. Ad esempio, se si analizza l’ampiezza della}

performance di un singolo ufficio, pare inutile dedicare attenzione alla

relazione tra fiducia dei cittadini e gli outcome. Mentre tale analisi può risultare utile qualora ci si soffermi sulla performance dell’Ente nella sua interezza.