Analisi dei potenziali entranti e dei prodotti sostitut

La minaccia di potenziali entranti dipende dalle cosiddette “barriere

all’entrata”. Quanto più esse saranno alte tanto più difficile sarà entrare nel mercato; quanto più alte saranno, tanto più protette saranno le imprese che sono riuscite ad entrare. Le tradizionali barriere all’entrata sono :

1. - La dimensione degli investimenti necessari 2. - L’identità del brand

3. - L’accesso ai canali di distribuzione 4. - Le economie di scala e di apprendimento 5. - Le politiche governative

L’altro tipo di minaccia esterna è la possibilità che ci siano prodotti

sostitutivi. Questa minaccia impone spesso un tetto ai prezzi praticabili al consumatore/cliente, oltre il quale il cliente troverà conveniente passare da un prodotto all’altro. Tuttavia la minaccia esiste solo se c’è un elevato grado di similitudine tra i prodotti, ed inoltre solo se i costi di

riconversione, ossia i costi che il consumatore dovrà sostenere nel passare da un prodotto all’altro, siano modesti. I costi di passaggio da un prodotto all’altro si possono riassumere in quelli dovuti alla poca dimestichezza con il nuovo prodotto, necessità di adattamento, possibilità che non soddisfi pienamente i bisogni del cliente, ecc. Nella figura seguente viene illustrato lo schema del modello delle 5 forze competitive di Porter nella sua veste grafica tradizionale:

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3.5 La Catena del Valore: CdV

“Ogni azienda è un insieme di attività che vengono svolte per progettare, produrre, vendere, consegnare e assistere i suoi prodotti. Tutte queste si possono rappresentare utilizzando una catena del valore, schematizzata nella figura seguente.

La catena del valore è un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi. Questo modello è stato teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best-seller Competitive

Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

Secondo questo modello, un'organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto.

I processi primari

sono quelli che direttamente contribuiscono alla creazione dell'output (prodotti e servizi) di un'organizzazione e sono:

1. Logistica in ingresso: comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali verso l'interno dell'organizzazione: flussi che

alimentano le attività operative

2. Attività operative: attività di produzione di beni e/o servizi.

3. Logistica in uscita: comprende quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali verso l'esterno dell'organizzazione: flussi che portano sul mercato i risultati delle attività operative

4. Marketing e vendite: attività di promozione del prodotto o servizio nei mercati e gestione del processo di vendita.

5. Assistenza al cliente e servizi: tutte quelle attività post-vendita che sono di supporto al cliente (ad es. l'assistenza tecnica).

I processi di supporto e approvvigionamento

I processi di supporto sono quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output ma che sono necessari perché quest'ultimo sia

prodotto e sono:

• Approvvigionamenti: l'insieme di tutte quelle attività preposte

all'acquisto delle risorse necessarie alla produzione dell'output ed al funzionamento dell'organizzazione.

• Gestione delle risorse umane: ricerca, selezione, assunzione,

addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione, sistemi premianti, negoziazione sindacale e

contrattuale, ecc.

• Sviluppo delle tecnologie: tutte quelle attività finalizzate al

miglioramento del prodotto e dei processi. Queste attività vengono in genere identificate con il processo R&D.

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• Attività infrastrutturali: tutte le altre attività quali pianificazione, contabilità finanziaria, organizzazione, informatica, affari legali, direzione generale, ecc.

Limiti del modello

Il modello originale di Porter si adatta prevalentemente a grandi

organizzazioni che trattano la produzione di beni. Per le Organizzazioni diverse da quella di produzione di beni è tuttavia possibile utilizzare il modello come un valido spunto per l'analisi dei processi. In tal caso occorre provvedere ad un adattamento del modello stesso all'organizzazione

oggetto di studio.

La catena del valore di un'azienda e il modo in cui essa svolge le singole attività sono un riflesso della sua storia, della sua strategia, e del modo in cui la mette in pratica, delle specificità economiche che sottostanno alle attività stesse. Il livello significativo a cui costruire una catena del valore è quello dell'attività di un'azienda di un particolare settore industriale (la unità di business). Estesa a tutto un settore industriale o a un suo segmento una catena del valore è troppo ampia, e può mettere in ombra fonti

particolari di vantaggio competitivo. Anche se le imprese che appartengono allo stesso settore industriale possono avere catene similari, le catene del

valore dei concorrenti spesso differiscono. In termini concorrenziali, il valore è la somma che i compratori sono

disposti a pagare per quello che un'azienda fornisce loro. La misura del valore è data dal ricavo totale, che riflette il prezzo che il prodotto di

un'azienda può spuntare e il numero di unità che essa vende. Un'impresa ha profitto se il valore che spunta supera i costi determinati dalla creazione del prodotto. Creare un valore per i compratori che superi i costi sostenuti è l'obiettivo di qualsiasi strategia in generale.

Bisogna usare il valore, e non il costo, per analizzare la posizione competitiva, dal momento che le imprese spesso aumentano

deliberatamente i loro costi per poter spuntare un prezzo più elevato attraverso la differenziazione. La catena del valore visualizza il valore totale e comprende due elementi: le attività generatrici di valore e il margine. Le attività generatrici di valore sono le attività fisicamente e tecnologicamente distinte che un'azienda svolge. Questi sono i blocchi costitutivi con i quali un'azienda crea un prodotto valido per i suoi compratori. Il margine è la differenza fra il valore totale e il costo

complessivo per eseguire le attività generatrici di valore. Il margine può essere misurato in molti modi diversi. Anche le catene del valore dei

fornitori e dei canali comprendono un margine, che è importante isolare per capire le fonti della posizione di costo di un'azienda, dal momento che il margine del fornitore e del canale fanno parte del costo totale sopportato dal compratore.” “La catena del valore disaggrega un'azienda nelle sue attività

strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere l'andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione

La catena del valore di un'azienda è coinvolta in un flusso più ampio di attività, che chiamo sistema del valore, illustrato nella figura seguente. I fornitori hanno le loro catene del valore (valore a monte) le quali creano e consegnano gli input acquistati e usati nella catena di un'azienda. I fornitori non soltanto consegnano un prodotto, ma possono anche influenzare la prestazione di un'azienda in molti altri modi. Inoltre, molti prodotti passano attraverso le catene del valore dei canali (valore di canale) mentre si

dirigono verso il compratore. I canali svolgono attività addizionali che influenzano il compratore e le attività proprie dell'azienda fornitrice.

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Il prodotto di un'azienda finisce per diventare parte della catena del valore del suo compratore. La base finale della differenziazione si compone di un’azienda e del ruolo che il suo prodotto ha nella catena del valore del suo compratore, il che determina la necessità del compratore.”

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4. Caso Pratico