Ma come si implementa una strategia di ingresso? Ci sono tre fasi che permettono alle aziende di attuare la propria politica d

ingresso.

FASE 1à pre-entrata

FASE 2à entrata vera e propria

FASE 3à passaggio alla strategia competitiva di sviluppo

Nella prima fase si acquisiscono le informazioni per formulare la strategia di ingresso, si effettua una sorta di analisi di mercato che permette

all’azienda di raccogliere il maggior numero di informazioni necessarie per conoscere il nuovo mercato/settore. Alla fine di questa analisi di potrà effettuare una scelta della combinazione prodotto/mercato, la scelta del tempo di ingresso, dell’opportunità e della convenienza. I rischi a cui l’azienda si sottopone nella fase 1 sono molto limitati in quanto il concorrente non può intuire le intenzioni dell’entrante, per questo

un’eventuale ritirata comporterebbe un costo ridotto per l’azienda. Nella seconda fase invece l’azienda muove i primi passi nel nuovo

mercato., gli investimenti sono finalizzati all’avvio dell’attività; si attivano le leve del marketing mix ed infine si tende ad attribuire al sistema prodotto un posizionamento iniziale. I risultati che si raggiungono prevedono: la verifica delle conoscenze maturate, acquisizione di informazioni utili per fare scelte strutturali. I rischi a cui si sottopone l’azienda in questo settore sono in aumento poiché l’entrante manifesta l’intenzione di entrare e ciò potrebbe scatenare le reazioni dei concorrenti; quindi il costo di un

La terza ed ultima fase invece vede l’azienda determinare obiettivi di ampio respiro ovvero

àdominanza di una nicchia limitata (VCD)

àconseguimento di una significativa quota di mercato (VCC)

I risultati dell’ultima fase portano l’entrante a compiere rilevanti sforzi economici e il costo di un’eventuale ritirata diventa massimo. L’entrante può consolidare la propria presenza nel settore/mercato e riduce il rischio di non riuscire a fronteggiare le reazioni dei concorrenti.

Terminate le 3 fasi, la strategia di ingresso si trasforma in strategia competitiva e può prevedere:

1. un vero e proprio attacco al leader per ridurne la quota di mercato

2. l’assenza di uno scontro diretto con i concorrenti già presenti

Le strategie di attacco al leader sono quell’insieme di scelte e di azioni poste in essere da uno o più operatori nell’intento di annullare il divario che li separa dal leader e di sostituirsi ad esso.

Migliore reputazione sul mercato Vantaggi di scala

Maggiore esperienza accumulata Risorse abbondanti a causa della sua

posizione

Presidio di mercati più importanti e redditizi

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La regola fondamentale per attuare una buona strategia è quella di non attaccare frontalmente il leader con una strategia imitativa.

1^ condizione: verificare l’esistenza di qualche vantaggio nei confronti del

leader

-Minor costo complessivo

- Costi di differenziazione inferiori al maggior valore che lo sfidante è riuscito a creare e a trasmettere al cliente

2^condizione: capacità di resistere alla probabile reazione del leader

- si testa la validità e sostenibilità della strategia di attacco dello sfidante

Configurazione della CdV

uguale al leader diversa dal leader Uguale al leader

Ambito Competitivo

Diverso dal leader

Spesa puraà di rado conduce ai risultati attesi;

il leader si trova in una posizione privilegiata e può disporre di risorse sufficienti per rispondere all’offensiva;

Strategia fondata sulla Spesa Pura

Strategia fondata sulla Riconfigurazione

Strategia fondata sulla Ridefinizione

Strategia fondata sulla Riconfigurazione e sulla

Riconfigurazioneà la possibilità di successo si incrementa;

la Riconfigurazione della CdV può consentire di ottenere un significativo VC;

Ridefinizioneà lo sfidante concentra i propri sforzi su un segmento non coperto o poco presidiato dal leader;

lo sfidante adotta un grado di integrazione verticale differente da quello del leader;

lo sfidante concentra propri sforzi su aree geografiche non coperte o poco presidiate dal leader

Riconfigurazione e Riconciliazioneà lo sfidante ricorre a variazioni nella CdV; lo sfidante ricorre a variazioni nell’ambito competitivo; lo sfidante mira a conseguire un Vc competitivo imitabile e, al contempo, a sottrarsi ad uno “scontro frontale” con il leader.

Dopo che una nuova azienda ha mosso i primi passi nel nuovo mercato, le altre imprese che già appartenevano a quel settore/mercato, posso porre in essere le strategie di difesa, utili a garantire all’impresa un successo

duraturo.

Le strategie di difesa sono costituite dall’insieme delle decisioni e azioni finalizzate a conservare il vantaggio competitivo dell’impresa, ad

aumentarne la durata nel tempo e mantenerne la posizione occupata con il minor costo possibile. La strategia di difesa viene posta in essere per rendere più difficile e costoso l’attacco per gli sfidanti, deviare l’attacco verso direzioni meno minacciose, ridurre la probabilità di manifestazione di un attacco. Per misurare la validità di una strategia di difesa si osserva l’efficacia della strategia nel consentire all’impresa di mantenere nel lungo periodo i vantaggi e le posizioni detenute.

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Un’impresa può assumere due tipologie di comportamenti:

La Dissuasione è l’insieme delle scelte e delle azioni realizzate nell’attesa dell’offensiva e volte a evitare l’attacco p a contenerne la portata entro limiti non minaccianti per l’impresa stessa.

La dissuasione è:

àcomportamento meno costoso

àdisincentivazione dello sfidante tramite misure preventive àcapacità di individuare in anticipo i probabili attaccanti e le caratteristiche delle loro strategie offensive

àsignificativo investimento di tempo e risorse manageriali per avere un’adeguata conoscenza degli attaccati e delle loro strategie offensive La Reazione invece consegue da un non completo successo della dissuasione e dalla constatazione degli elevati costi da sostenere nel perseguimento di comportamenti dissuasivi.

La reazione è:

àconvincere lo sfidante a non proseguire nell’attacco, a causa dell’assenza di una convenienza economica

àpossibilità di calibrare le scelte e le azioni in base alle caratteristiche dello sfidante e del tipo di attacco portato.

Le principali azioni difensive sono la costruzione di barriere, l’incremento del livello di ritorsione e la riduzione degli incentivi all’attacco.

Il Top Management dovrebbe monitorare efficacemente i propri

concorrenti, interrogarsi sulle mosse che potrebbero erodere il Vc detenuto dall’azienda ed esplorare la possibilità di migliorare ogni area aziendale.

2.10 Come creare un Vantaggio?

In generale le condizioni per dar vita ad un vantaggio competitivo si palesano a seguito di squilibri tra imprese, innescati da cambiamenti di grande portata. Le principali fonti di vantaggio competitivo sono date da cambiamenti particolarmente significativi con un impatto tale da creare forti differenze tra imprese.

Distinguiamo:

àfonti esterne di cambiamento àfonti interne di cambiamento

Tra le fonti esterne possiamo distinguere: • Domanda del consumatore

• Prezzi • Tecnologia

L’effettivo ottenimento del vantaggio competitivo dipende dalla capacità e dalla velocità di sfruttamento delle opportunità dimostrate dall’impresa attraverso l’adeguamento della strategia e del sistema risorse/competenze, da un maggiore focus sui segnali di mercato anticipati piuttosto che sui dati economici attuali e dallo sfruttamento delle interazioni con clienti e

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La principale fonte interna è l’innovazione; essa può inglobare • Innovazione di prodotto

• Innovazione nei concetti di business • Internalizzazione

L’importanza dell’innovazione è duplice

àgenera un vantaggio competitivo poiché produce differenziali di performances tra imprese

àribalta il vantaggio competitivo delle altre imprese