Università degli studi
di Pisa
Dipartimento di Economia e Management
Laurea Magistrale in Strategia,
Management e Controllo
Microimprese ed imprenditorialità: il
caso iOlive
Relatrice: Talarico Lucia
Laureanda: Positano Francesca
3
“A voi, che avete creduto in me,
che mi avete dato la forza di
arrivare fino alla fine anche
quando avrei voluto mollare”
Famiglia
5
Indice
Introduzione
pag. 91. Le Micro-imprese
pag. 11 1. Perché una tesi sulle micro-imprese? pag. 11 2. Micro-imprese secondo l’Europa pag. 12 3. La rilevanza nel contesto europeo e nazionale pag. 14 4. Le caratteristiche pag. 15 5. Le Micro-imprese nel contesto italiano pag. 16 6. Novità bilancio 2016 pag. 20 7. Punti di forza e di debolezza pag. 212. La strategia aziendale e il Vantaggio Competitivo
pag. 25 1. La strategia aziendale pag. 25 2. Individuazione della Strategia aziendale pag. 26 3. Evoluzione della Strategia aziendale nel tempo pag. 27 4. La Strategia aziendale: un mix di elementi di pag. 27azione e reazione
5. Elementi vincenti della Strategia pag. 28 6. Importanza dell’elaborazione e dell’attuazione pag. 29
della Strategia
7. Una Strategia efficace per un management pag. 30 efficace
8. Strategia aziendale e Vantaggio competitivo pag. 30 9. Le dinamiche del Vantaggio Competitivo pag. 34
9.1 Strategie di ingresso e di difesa 9.2 Come implementare le strategie di ingresso?
10. Come creare un Vantaggio? pag. 42 11. Come difendere il Vantaggio Competitivo? pag. 43
12. Condizionamenti del settore pag. 45 13. Quali tipologie di Vantaggio esistono? pag. 45 14. Strategie di nicchia pag. 50
15. Quali sono i fattori importanti per il pag. 51 successo di una strategia di nicchia?
3. Il modello delle 5 forze di Porter
pag. 531. Analisi dei concorrenti pag. 54
2. Analisi clienti pag. 55 3. Analisi fornitori pag. 56 4. Analisi potenziali entranti e prodotti sostitutivi pag. 57 5. La Catena del Valore pag. 59
4. Caso pratico
pag. 64L’idea imprenditoriale: iOlive, App salvatruffe,
dalla SPO all’Oscar Green Expo 2015
1.
Pietro e Dario: la storia pag. 652.
La SPO pag. 66 2.1 Le persone3.
iOlive: una premessa pag. 67 3.1 Valutazione Chimico-fisica3.2 Metodo per la valutazione organolettica dell’olio extravergine di oliva
3.2.1 Attrezzature e materiali
Allegato 1 à lista dei descrittori 3.2.2 Procedure
7
Allegato 3 à Manuale per determinare il profilo
sensoriale caratteristico dell’olio
extravergine di oliva
e determinazione del profilo caratteristico Allegato 4 à Valutazione della conformità del profilo
sensoriale dell’olio extravergine di oliva al
profilo sensoriale della denominazione di origine
Metodo di calcolo
4.
Istruzioni per l’esecuzione della tavola rotonda pag. 955.
iOlive: intervista a Pietro pag. 98 5.1 Prospettive future e limiti6.
Oscar Green pag. 103 6.1 Le categorie pag. 105 6.2 La premiazione pag. 1087.
Sistema COI pag. 109 7.1 Definizione mandato pag. 110 7.2 Testi base pag. 111 7.3 Struttura pag. 114Conclusioni
Bibliografia
Sitografia
9
Introduzione
Secondo l’ultimo rapporto dell’Osservatorio delle PMI Europee, le imprese con meno di 10 addetti sono considerate le vere giganti dell’economia. L’Unione Europea le ha definite con il nome micro-imprese, tramite una direttiva entrata in vigore il 1° Gennaio 2005, e si sono rivelate essere fondamentali per lo sviluppo economico. I numeri parlano chiaro: le micro-imprese a livello europeo rappresentano il 93% degli oltre 20 milioni di imprese. Nel nostro Paese queste cifre diventano ancora più rilevanti, basti pensare che in Italia ci sono circa 67 PMI ogni 1000 abitanti, contro una media europea di 43; quindi porre l’attenzione su questo universo diventa d’obbligo per capire a fondo la situazione di questi operatori economici così rilevanti ma al tempo stesso vulnerabili.
Dalle caratteristiche delle micro-imprese possiamo evincere sia i loro punti di forza, sia le loro debolezze. La flessibilità rappresenta sicuramente il punto forte per eccellenza in questo tipo di imprese, mentre i problemi più tipici sono rappresentati dalla scarsità di risorse umane e finanziarie
Il primo capitolo tratta in modo approfondito il concetto di micro-imprese, sia a livello concettuale che civilistico, facendo riferimento in particolar modo alle novità previste nel bilancio 2016. È stato necessario sottolineare la rilevanza delle micro-imprese nel contesto europeo e in quello nazionale che ci riguarda più da vicino.
Con il secondo capitolo ho voluto introdurre il concetto di vantaggio competitivo in tutte le sue sfaccettature, a partire dalle nozioni base fino a determinare le tipologie di vantaggio competitivo che un’azienda può scegliere per attuare la propria strategia.
Il terzo capitolo è un focus sul modello Porteriano che permette di analizzare al meglio la strategia aziendale.
L’ultimo capitolo rappresenta il caso pratico; ho deciso di focalizzare la mia attenzione su Pietro Barachini, giovane imprenditore toscano, titolare insieme alla famiglia della SPO, (Società Pesciatina di Orticoltura). Pietro, insieme all’amico Dario Gronchi, esperto di tecnologie, ha creato l“app salva-truffe”, applicazione per iPad in grado di tutelare il vero extravergine d'oliva dai falsi e tarocchi, una vera novità per la difesa dell’extravergine toscano. Con questa invenzione hanno vinto l'Oscar dell'agricoltura indetto da Coldiretti nell'ambito di Expo.
D'ora in poi, tutta la storia delle piante, dal ramoscello alla tavola, si potrà tradurre in un certificato disponibile a tutti gli appartenenti al circuito dell'extravergine e nelle etichette dei suoi clienti, tramite codici “Qr”.
11
1. Le
Micro-imprese
1.1 Perché una tesi sulla piccola impresa?
Negli ultimi decenni, il peso dell’impresa minore si è molto accentuato, in parte per il ridimensionamento, per lo meno dal punto di vista
occupazionale, della grande dimensione industriale, in parte si è cominciato a riconoscere l’effettivo valore, in termini di produzione del Pil, all’impresa minore e ai numerosi altri soggetti che rientrano in quella che viene definita “imprenditoria diffusa”.
L’Italia è il paese europeo in cui le aziende con meno di 10 addetti, hanno il peso maggiore, sia in termini di numero di addetti sia di valore aggiunto1: dal Rapporto Istat 2013, l’Italia risulta formata da 4,4 milioni di ditte che occupano 16,3 milioni di persone. L’ISTAT riporta inoltre la tendenza dell’Italia alla frammentazione produttiva; in particolare è aumentato il peso delle imprese con un solo addetto (imprese senza dipendenti costituite da liberi professionisti, lavoratori autonomi, consulenti..).
1 Fonte Eurostat 2011 0 5 10 15 20 25 30 35
IT CY ES NO FR LU PT SI SE CZ BE EE FI HR UK RO NL EU BG AT HU PL DK LV DE IE LT SK
Quota valore aggiunto realizzato da
microimprese
1.2 La definizione secondo l’Europa
Il concetto di micro-impresa è nato a seguito di un processo di definizione, a livello europeo, di una serie di categorie di imprese caratterizzate
soprattutto dalla loro dimensione in termini sia di fatturato che di personale impiegato. Questo processo è iniziato nel 1996 quando la Commissione Europea ha dato una prima definizione di PMI; successivamente la Commissione Europea ha modificato i criteri ed i parametri della
dimensione della PMI mediante la Raccomandazione 2003/361/CE del 6 Maggio 2003 che ha sostituito la precedente Raccomandazione 96/280/CE. Con l’art. 2 del Regolamento CE n° 364/2004 del 25 Febbraio 2004, in tema di aiuti di Stato a favore delle imprese, la nuova definizione
dimensionale d’impresa viene applicata a tutti gli Stati membri a partire dal 1° Gennaio 2005, pertanto le nuove definizioni si applicano con attinenza alle domande di agevolazione presentate a partire dal 1° Gennaio 2005. Lo studio che ha accompagnato questa problematica, ha portato a galla due aspetti importanti:
• Il primo riguarda la rilevanza delle piccole medie imprese. Nell’UE sono presenti circa 23milioni di PMI che riescono ad
assorbire 75milioni di posti lavoro (dati Eurostat)
• Il secondo riguarda le difficoltà che queste imprese si trovano ad affrontare, in particolare la scarsità di risorse finanziarie
Per questo, una delle priorità dell’Europa è divenuta quella di sostenere questi soggetti economici così vulnerabili al mercato, ma al tempo stesso così importanti. Il primo passo è stato appunto definire le PMI in modo omogeneo per tutti gli Stati membri, in modo da permettere sia una coerenza a livello europeo in materia, sia per garantire che gli interventi pubblici giungano alle imprese che hanno veramente bisogno di assistenza.
13 I parametri utilizzati sono:
• numero dipendenti, espressi in ULA (Unità Lavorative-Anno) che comprendono chiunque abbia lavorato nell’azienda durante l’anno.2 • il fatturato annuo o totale di bilancio è calcolato come reddito
prodotto dall’impresa nell’anno, al netto degli oneri, dell’IVA o altre imposte
In base a questi parametri, sono state definite tre famiglie nella categoria delle PMI: micro-impresa, piccola impresa, media impresa.
La categoria sulla quale intendo porre attenzione è quella delle micro-imprese
Categoria d’impresa ULA Fatturato annuo
Medie < 250
≤ 50 milioni di Euro (≤ 43 milioni di euro se
totale bilancio annuo)
Piccole < 50 ≤ 10 milioni di euro
Micro < 10 ≤ 2 milioni di euro
2I dipendenti che hanno lavorato per periodi inferiori all’anno vengono
Questa nuova definizione permette all’Europa di indirizzare correttamente gli impegni che intende assumersi per quanto riguarda il sostegno
finanziario, soprattutto nella fase di avvio, e per garantire la continua innovazione dei prodotti favorendo le attività di ricerca e sviluppo.
1.3 La rilevanza delle micro-imprese nel contesto europeo
e nazionale
Le micro-imprese sono le entità senza dubbio più rilevanti sia guardando il contesto europeo, sia quello italiano; ciò per tre motivi:
• Il numero di micro-imprese è alto: in Svezia, Spagna e Portogallo, l’incidenza delle micro-imprese sul totale è del 93%, l’incidenza minima si trova in Germania con l’82%
• Il bacino di lavoratori occupato in micro-imprese è disomogeneo all’interno dell’UE ma piuttosto alto: se Portogallo e Spagna assorbono il 43,3% e il 40,6% dell’occupazione, in altri paesi i numeri sono più contenuti; in Francia il 25%, Regno Unito il 21,7% e la Germania il 19,1%. In tutti i paesi europei le micro-imprese sono le uniche a garantire u rilevante assorbimento occupazionale.
Nel nostro Paese, il quadro che disegna l’Istat colloca l’Italia al primo posto in Europa; sono ormai 4,4 milioni le imprese con meno di 10 addetti e rappresentano il 95% del totale.
L’Istat evidenzia che le micro-imprese sono particolarmente attive nel settore dei servizi, il 77% delle micro-imprese risulta infatti operare nei settori del Commercio, trasporti, alberghi e Altri servizi. Al contrario l’industria in senso stretto si rivela più consolidata all’aumentare della dimensione aziendale, contribuendo poco nelle micro-imprese.
15
1.4 Le caratteristiche delle micro-imprese
Dal momento in cui le micro-imprese sono diventate rilevanti, è cambiato l’approccio nei loro confronti, sia dal punto di vista comportamentale che da quello organizzativo. Alcuni studi hanno dimostrato che la piccola e micro-impresa hanno modelli organizzativi e peculiarità differenti. La Soggettività è un elemento tipico delle micro-imprese; infatti il
fondatore dell’impresa è spesso colui che la gestisce e governa. La cultura e la personalità dell’imprenditore diventano determinanti per lo sviluppo e le scelte che vengono prese in azienda.
Ciò ha delle conseguenze nella vita dell’impresa:
• nella fase iniziale l’imprenditore ha il compito di impostare
l’organizzazione dell’impresa basandosi sulle richieste del mercato in cui intende operare;
• in un contesto economico caratterizzato da cambiamenti veloci e radicali, legare l’azienda ad un modello predefinito può essere rischioso. Questo limite nasce dal fatto che l’imprenditore spesso lega l’esperienza passata, soprattutto se di successo, ad un arco temporale molto lungo, non considerando i cambiamenti che
avvengono sia dal punto di vista gestionale che da quello del mercato Altra caratteristiche è il Modello Organizzativo. Quello più utilizzato vede l’imprenditore alle prese con scelte che riguardano tutti i vari problemi che si possono presentare. Si va a creare una struttura dove le figure principali sono l’imprenditore e la sua famiglia, e il resto dello staff, ha ruoli
scarsamente formalizzati. La capacità dei titolari di condividere
informazioni e scelte con i dipendenti determina se l’impresa è in grado di responsabilizzare i propri componenti.
Questa situazione ha un duplice risvolto:
àda un lato, la bassa formalizzazione permette rapidi adattamenti dei ruoli a seconda delle esigenze,
àdall’altro lato invece l’inserimento di nuovo personale, con i relativi compiti assegnati, sono in continua evoluzione.
La figura dell’imprenditore, quale fondatore e gestore dell’azienda, può rappresentare la maggiore forza o maggiore debolezza dell’azienda, poiché dalle sue caratteristiche dipendono l’impostazione che ha l’azienda, gli obiettivi che si pone, il modo in cui li raggiunge e la visione strategica del futuro.
1.5 Micro-imprese nel contesto italiano
La definizione delle micro-imprese, delle piccole e medie imprese viene aggiornata al fine di poter definire meglio la loro realtà economica. La definizione delle imprese in funzione del loro organico e del loro fatturato ovvero del loro bilancio complessivo, risulta indispensabile per
determinare le imprese che possono beneficiare dei programmi o delle politiche dell’Unione Europea (UE).
Micro-impresa, si intende un’impresa il cui organico sia inferiore a 10
addetti e il cui fatturato o il totale del bilancio annuale non superi 2 milioni di euro.
Piccola impresa è un’impresa il cui organico sia inferiore a 50 persone e il
cui fatturato o totale bilancio annuale non superi 10milioni di euro.
Media impresa è un’impresa il cui organico sia inferiore a 250 addetti e il
cui fatturato non superi 50milioni di euro o il cui totale di bilancio annuo non superi i 43 milioni di euro. Il peso delle micro-imprese è basso nei settori caratterizzati da elevate economie di scala (petrolchimici,
17
valore aggiunto e per gli addetti) nei comparti del legno, alimentare e della moda. La quota di micro-imprese in termini di occupati è di oltre 17 punti percentuali più elevata nelle regioni meridionali rispetto al Centro Nord (60 e 43 per cento). L’ampia differenza è per oltre tre quarti riconducibile al maggior peso delle micro-imprese in singoli settori di attività economica e per il resto alla diversa struttura produttiva nelle macro-aree.
Da un’analisi condotta da un gruppo di analisti su un campione di 500.000 aziende risulta che:
• Le micro-imprese si caratterizzano per livelli piuttosto bassi di redditività netta che limitano la capacità di finanziare gli
investimenti con le risorse interne e determinano un maggiore ricorso al debito; le condizioni finanziarie risultano più fragili rispetto alle imprese di maggiori dimensioni
• Le micro-imprese sembrano accumulare capitale in modo molto discontinuo rispetto alle imprese grandi; si alternano anni di
investimenti relativamente elevati ad anni in cui non si effettua alcun investimento
• Il debito è soprattutto di fonte bancaria; una micro-impresa su cinque, non ha alcun debito; si tratta di società caratterizzate in media da condizioni di bilancio più equilibrate, suggerendo che l’assenza di finanziamenti esterni dipenda maggiormente da fattori di domanda piuttosto che di offerta;
• È significativa l’incidenza dei finanziamenti erogati dagli stessi soci, che tende a controbilanciare i rischi di un indebitamento elevato e a conferire una maggiore stabilità ala struttura finanziaria
Il DLgs. 18.8.2015 n°139 (“decreto bilanci”), pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale il 4.9.2015 n°205, ha dato attuazione alla direttiva 2013/2014/UE, per la parte relativa al bilancio di esercizio e al bilancio consolidato delle società di capitali e degli altri soggetti che adottano la medesima disciplina, apportando una serie di modifiche al codice civile, ed è destinato a
determinare numerosi e rilevanti impatti ai fini della redazione del bilancio di esercizio delle società di capitali a decorrere dagli esercizi finanziari aventi inizio a partire dal 1.1.2016. Tra le novità introdotte, si segnala l’inserimento del nuovo art. 2435-ter, che disciplina la nuova figura delle “micro-imprese”, ovvero società che non superano determinati limiti, prevedendone un regime semplificato per la redazione del bilancio di esercizio
Presupposti:
Vengono considerate microimprese le società che possono redigere il bilancio in forma abbreviata ai sensi dell’art. 2435-bis3 c.c, e che nel primo esercizio, o successivamente per due esercizi consecutivi, non abbiano superato due dei seguenti limiti:
àtotale attivo Stato Patrimoniale: 175.000 euro àricavi delle vendite e delle prestazioni: 350.000
àdipendenti occupati in media durante l’esercizio: 5 unità
3 2435 bis: le società che non abbiano emesso titoli negoziati in mercati regolamentati,
possono redigere il bilancio in forma abbreviata quando, nel primo esercizio o, successivamente per due esercizi consecutivi, non abbiano superato due dei seguenti imiti:
àtotale attivo Stato Patrimoniale 4.400.000 euro
àricavi delle vendite e delle prestazioni: 8.800.000 euro àdipendenti occupati in media durante l‘esercizio: 50 unità
19 Schemi di Bilancio e criteri di valutazione:
l’art 2435-ter c.c, dispone che, fatte salve ulteriori semplificazioni, gli schemi di bilancio ed i criteri di valutazione delle micro-imprese, sono determinati secondo quanto disposto per le imprese che redigono bilancio abbreviato.
Decadenza:
le società che si avvalgono delle semplificazioni previste per le micro-imprese (vedi paragrafo successivo) devono redigere il bilancio, a seconda dei casi, in forma abbreviata o in forma ordinaria, nel momento in cui, per il secondo esercizio consecutivo, abbiano superato due dei limiti sopra indicati per l’accesso al regime semplificato.
ATTIVE INCORPORATE INATTIVE TOTALE PIEMONTE 82,1 3,5 14,4 100 LOMBARDIA 79,4 3,1 17,5 100 VENETO 84,4 18 13,8 100 EMILIA-ROMAGNA 86,5 2,8 10,7 100 RESTO NORD ITALIA 80,0 - 20,0 100 ITALIA CENTRALE 78,6 2,6 18,8 100 SUD ITALIA 74,8 2,6 22,6 100 TOTALE 81,1 3,0 15,9 100
1.6 Novità Bilancio d’esercizio 2016
Le micro-imprese redigono il bilancio di esercizio ai sensi degli art. 2423 e seguenti del codice civile. In particolare lo Stato Patrimoniale ed il Conto Economico verranno compilati secondo i classici schemi previsti dalla normativa civilistica nazionale (plasmata a sua volta sull’impianto previsto dalla IV Direttiva comunitaria in tema di bilanci e revisione contabile). La grande novità dei bilanci delle micro-imprese è rappresentata dall’esonero dalla Nota Integrativa se, in calce allo Stato Patrimoniale sono riportati conti d’ordine.
Ma cosa sono i conti d’ordine?
Sono delle annotazioni riportate in calce allo Stato Patrimoniale relative a quelle informazioni non desumibili dalla semplice lettura dei dati numerici
contenuti nello Stato Patrimoniale e nel Conto Economico. Il riferimento normativo è rappresentato dall’art. 2424, comma3, del codice
civile “in calce allo Stato Patrimoniale, devono risultare le informazioni relative alle garanzie prestate, direttamente o indirettamente, distinguendosi tra fideiussioni, avalli, altre garanzie personali e garanzie reali, ed
indicando separatamente, per ciascun tipo, le garanzie prestate a favore di imprese controllate e collegate, nonché di controllanti e di imprese
21
In altre parole il nuovo bilancio 2016 per le micro-imprese potrà godere delle semplificazioni previste soltanto se il relativo Stato Patrimoniale riporterà correttamente tutte le informazioni inerenti:
• le garanzie prestate dalla società a terzi (reali e personali) • i beni di terzi presso la società, cioè quelli che a vario titolo
(deposito, lavorazione..) si trovano presso l’impresa
• gli impegni, cioè le obbligazioni dell’impresa nei confronti di terzi, (come i beni di leasing utilizzati dall’impresa ma che passano di proprietà solo dopo l’avvenuto, eventuale, riscatto)
1.7 Punti di forza e di debolezza
Il maggior punto di forza è la flessibilità, una caratteristica collegata alla dimensione ridotta dell’azienda. Spesso questo termine viene inteso semplicemente come capacità di espandere o ridurre l’organico in modo veloce e senza ostacoli in base alle esigenze produttive del momento.
Questo risulta essere certamente vero, ma è anche una visione semplicistica del concetto di flessibilità. Nella sua accezione più ampia possiamo
intendere la flessibilità come possibilità dell’imprenditore di micro-impresa di modificare la sua attività produttiva in modo snello e veloce a seguito di mutamenti di mercato; può ad esempio diversificare una tipologia di
prodotto, entrare in una nicchia di mercato, portare modifiche alle
lavorazioni in itinere, tutte operazioni che mirano ad accontentare il lato della domanda in modo molto veloce. L’entità di simili modifiche nelle grandi imprese non sono concepibili, almeno in tempi altrettanto rapidi; ma
I vantaggi della flessibilità di riflettono anche su aspetti piuttosto originali della vita aziendale:
• Forte interazione tra famiglia e impresa nelle moltissime aziende
familiarià la famiglia può essere portatrice di risorse economiche
ma anche di competenze a diversi livelli, praticamente a costo nullo o minimo
• Presenza di competenze non sfruttateà derivano spesso da
precedenti esperienze lavorative o da circostanze particolari che, se adeguatamente sfruttate, possono portare verso lo sviluppo di nuovi settori
• La possibile coesistenza tra vecchio e nuovoà nella grande impresa la tendenza è di mettere a disposizione gli strumenti più moderni e di ricercare la figura professionale che li sappia utilizzare. Nella piccola impresa invece accade il contrario: spesso c’è la compresenza di strumenti datati ed innovativi dovuto ad esempio all’entrata in azienda del figlio del titolare con competenze più moderne. Sono quindi gli strumenti che si adattano alle competenze di chi è in azienda, senza che questo pregiudichi l’attività aziendale, anzi aprendo nuove prospettive;
• La scarsa influenza del danno d’immagineà in caso di errori di valutazione in seguito a cambiamenti bruschi, la sostanziale anonimità della micro-impresa le permette di non subire danno
all’immagine aziendale. Nel caso però di tentativo di affermazione di determinati prodotti o di marchi innovativi, l’anonimità diventa n grande ostacolo;
• La possibilità di vendere prodotti complementari al proprio, ma
fabbricati da terzià in questo modo è possibile realizzare un profitto dalla semplice compravendita di un prodotto, cosa
23
• Accesso ai mercati di nicchiaà sono mercati che possono riferirsi ad un determinato settore o ad un determinato mercato locale.
Indipendentemente da classificazioni territoriali o di categoria del prodotto, la grande impresa che si fonda sulla grande distribuzione, non potrà mai competere con le micro-imprese a causa di grandi mutamenti nella domanda e della specificità di tali prodotti. Tra gli ostacoli alla crescita della micro-impresa, possiamo identificare
errori interni e fattori esogeni. Tra questi i più rilevanti sono:
• Formazione dell’imprenditoreà spesso ha delle ottime competenze tecniche ma risulta essere carente in quelle gestionali. Non è
necessario che l’imprenditore possegga le conoscenze tipiche dei managers d’azienda, ma è necessario che possieda delle capacità analitiche per leggere, comprendere e interpretare i dati che
provengono dalla sua attività. Al fine di verificare periodicamente lo stato di salute aziendale o aumentare il proprio outlook di previsione è necessario affidarsi a check-up aziendali di società esterne che nel breve periodo possono dare risposte precise. Se queste necessità si ripetono nel tempo, allora si può pensare ad una opportuna
formazione nel settore, che però mostra i suoi benefici nel lungo periodo;
• Difficile reperibilità di manodopera specializzataà secondo diversi studi e interviste, le piccole imprese vedono come ostacolo alla loro crescita proprio la mancanza sul mercato di manodopera
specializzata;
• L’aspetto finanziarioà assumono proporzioni tali da divenire a volte preoccupante. Le micro-imprese infatti risultano quasi sempre
vanno via via aggravandosi con il passare del tempo; la mancanza di liquidità diventa un problema assillante e mancano di conseguenza le riserve necessarie per affrontare eventuali momenti di difficoltà, siano esse personali o congiunturali;
• Scarso sistema informativoà nelle grandi aziende le informazioni (interne o esterne) affluiscono in modo continuativo al management
che prende decisioni di conseguenza. Nella piccola impresa la componente informativa è solitamente
circoscritta alla figura dell’imprenditore che, coerentemente on il tempo e i contatti che ha a disposizione, raccoglie informazioni dal mondo esterno;
• Fattori esogeni non controllabilià i mutamenti che provengono da fonti esterne non sono sempre prevedibili e possono andare ad influenzare pesantemente le dinamiche aziendali. Basti pensare ai mutamenti economici repentini e generalizzati, che mettono a dura prova sia piccole che grandi imprese.
Per ciò che riguarda i punti deboli della piccola impresa, quindi, i due fattori più delicati risultano essere l’aspetto finanziario e la relazione con l’amministrazione pubblica. La debolezza finanziaria limita fortemente la fissazione degli obiettivi strategici in fondo all’azienda, che essendo
occupata a tenere sotto controllo la liquidità nel breve periodo, di certo non si interesserà a investimenti che la vedono impegnata nel lungo periodo. Il rapporto con le decisioni politiche che hanno un riflesso nelle piccole imprese, andrebbe migliorato con opportuni organi di rappresentanza delle categorie che portino avanti le ragioni di una base produttiva frammentata ma pur sempre rilevante.
25
2. La strategia aziendale e il Vantaggio competitivo
2.1 La strategia aziendale
La strategia aziendale di un’impresa è il piano d’azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa. L’elaborazione strategica rappresenta un impegno
manageriale allo svolgimento di una serie di iniziative finalizzate ad
accrescere il volume d’affari, ad attirare e soddisfare i clienti, a competere con successo sul mercato, a svolgere le mansioni operative e a migliorare la performance finanziaria e di mercato dell’impresa. La strategia aziendale spiega le modalità d’azione : come il management intenda accrescere il volume d’affari, fidelizzare la clientela fedele e battere i concorrenti, come debbano agire le singole aree funzionali(ricerca e sviluppo, catena di
fornitura, produzione, vendite e marketing, distribuzione, finanza e risorse umane) e come potenziare la performance.
Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative, manovre competitive e approcci di business finalizzati a : - creare un richiamo per gli acquirenti che distingua l’impresa dai concorrenti
- ricavare una propria posizione di mercato
Una strategia deve contenere elementi distintivi e caratteristici in grado di attirare i clienti e generare un vantaggio competitivo. La presenza di strategie identiche in un settore è decisamente un’eccezione.
2.2 Individuazione della strategia aziendale
Le iniziative e gli approcci commerciali che definiscono la strategia aziendale dell’impresa si distinguono in :
àiniziative mirate a incrementare il volume delle vendite e la quota di
mercato mediante una riduzione dei prezzi, àl’offerta di ulteriori caratteristiche del prodotto, àun design attraente, àuna qualità più elevata o un migliore servizio clienti, àuna più vasta scelta di prodotti e altre iniziative simili
àiniziative di reazione al cambiamento delle condizioni di mercato e ad altri fattori esterni
àiniziative per l’ingresso in nuovi mercati geografici o di prodotto oppure per l’abbandono di alcuni mercati esistenti
àiniziative mirate a cogliere opportunità di mercato emergenti e a
difendersi dalle minacce dell’ambiente esterno alle prospettive commerciali dell’impresa
àiniziative mirate a rafforzare la competitività e la posizione di mercato dell’impresa mediante fusioni e acquisizioni
àiniziative mirate a rafforzare la competitività mediante partnership e alleanze strategiche
àiniziative e approcci per la gestione della R&S, produzione, vendite e marketing, finanze e altre grandi aree funzionali
àiniziative mirate a rafforzare le capacità competitive e a correggere i punti di debolezza dell’impresa
àiniziative mirate a diversificare i ricavi e i prodotti dell’impresa con l’ingresso in nuovi settori
27
2.3 Evoluzione della strategia aziendale nel tempo
La strategia di una impresa è sempre in continua evoluzione; presenta un’evoluzione costante e graduale, frutto del continuo sforzo delmanagement di rifinire e adeguarne i singoli aspetti in base ai nuovi eventi. In alcuni settori il cambiamento presenta un ritmo piuttosto moderato, il che consente di mantenere le componenti principali di una strategia
aziendale valida per un lungo arco di tempo. Quando invece i cambiamenti del settore e delle condizioni competitive sono frequenti e molto incisivi, il ciclo di vita della strategia è breve. I contesti caratterizzati da un
cambiamento ad alta velocità impongono alle imprese un rapido adeguamento strategico.
La strategia aziendale è frutto in parte dell’analisi e delle scelte del management e in parte della necessità di adeguarsi alle condizioni di mercato e di imparare dall’esperienza.
2.4 La strategia aziendale: un mix di elementi di azione e
reazione
La strategia aziendale è in continua evoluzione in quanto risultato di comportamenti attivi volti a migliorare la performance finanziaria e
assicurare un vantaggio competitivo e di reazioni e sviluppi e condizioni di mercato imprevedibili. La strategia aziendale è sempre il risultato di
comportamenti dettati dalla contingenza, reazioni a nuove manovre
strategiche dei concorrenti, a cambiamenti imprevisti nelle richieste e nelle aspettative dei clienti, al rapido progresso tecnologico, a opportunità di mercato emergenti, a mutamenti politici o economici o ad altri eventi inattesi dell’ambiente che circonda l’impresa.
La strategia di un’impresa si trasforma man mano che i manager abbandonano elementi obsoleti o inefficaci, definiscono un insieme di elementi strategici di azione o premeditati e poi adeguano la strategia all’evoluzione degli eventi, dando origine agli elementi strategici di reazione o di adattamento.
Pertanto la strategia aziendale tende ad essere un mix di elementi di azione e reazione, alcuni dei quali danno lungo il processo finiscono per essere eliminati in quanto ormai obsoleti o inefficaci.
2.5 Elementi vincenti per una strategia aziendale
Per valutare i punti di forza di una strategia aziendale, confrontarla con altre alternative, distinguere una soluzione vincente da un’opzione mediocre o scarsa, il management deve porsi tre interrogativi :
1. IN CHE MISURA LA STRATEGIA AZIENDALE SI ADDICE
ALLA SITUAZIONE ATTUALE DELL’IMPRESA?
Perché possa avere successo, la strategia deve tenere conto delle condizioni competitive e del settore, delle migliori opportunità di mercato per
l’impresa e di altri aspetti dell’ambiente esterno, allo stesso tempo deve essere adeguata ai punti di forza e di debolezza dell’impresa, alle sue competenze e capacità competitive.
2. LA STRATEGIA AZIENDALE AIUTA L’IMPRESA A
RAGGIUNGERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO
SOSTENIBILE? Una strategia aziendale vincente consente all’impresa di
ottenere un vantaggio competitivo che si mantiene nel tempo. Più questo vantaggio è duraturo, più la strategia è potente per l’impresa.
29
3. LA STRATEGIA AZIENDALE GENERA UN
MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE?
Una strategia efficace potenzia la performance dell’impresa. Le tipologie di miglioramento più significative ai fini della validità
strategica sono :
- un aumento della redditività e della forza finanziaria
- un progresso nella forza competitiva e nella posizione di mercato. Una strategia vincente deve essere consona alle condizioni dell’ambiente interno ed esterno, in grado di creare un vantaggio competitivo sostenibile e di generare un miglioramento della performance.
Altri criteri per la valutazione dei pregi di una strategia sono: - la coerenza interna e la coesione tra le sue componenti - il grado di rischio
- la flessibilità e la capacità di adattarsi al cambiamento.
2.6 Importanza dell’elaborazione e dell’attuazione della
strategia aziendale
L’elaborazione e l’attuazione della strategia sono compiti manageriali fondamentali. E’ indispensabile che i manager si dedichino attivamente alla creazione e all’elaborazione dell’approccio che guida lo svolgimento di attività di business dell’impresa. Un’impresa orientata alla strategia ha maggiori probabilità di ottenere elevati profitti rispetto a quella il cui
management attribuisce alla strategia un ruolo marginale e ha altre priorità. Quando l’elaborazione e l’attuazione di una strategia, guida l’intero
approccio manageriale alla gestione è probabile che le attività delle varie aree e divisioni funzionali convergano in uno sforzo coordinato e unitario.
2.7 Una strategia aziendale efficace per un management
efficace
L’elaborazione e l’attuazione della strategia sono tra i compiti fondamentali del management.
Il successo o il fallimento dell’impresa sul mercato sono direttamente correlati sulla validità sulla strategia aziendale e all’efficacia della sua applicazione.
Più la strategia è valida più la sua applicazione è efficace, maggiori sono le probabilità che l’impresa ottenga una perfomance eccezionale sul mercato. L’ottima attuazione della strategia è la dimostrazione più significativa dell’efficacia manageriale – e la ricetta più affidabile per il successo dell’impresa.
2.8 Strategia competitiva e vantaggio competitivo
Godere di una posizione nel mercato più favorevole rispetto ai concorrenti è, sia pure per un arco di tempo limitato, un fenomeno positivo, ma un vantaggio competitivo sostenibile e senza altro più conveniente per
l’impresa. A fare la differenza sono le azioni e gli elementi della strategia aziendale che generano una preferenza stabile da parte di un numero di acquirenti per i prodotti o servizi dell’impresa rispetto a quelli della concorrenza.
“.. un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore (oppure quando ha la possibilità di conseguirla)”; queste parole di Porter permettono di
31
Il vantaggio competitivo rappresenta il segreto per una performance finanziaria e per una redditività superiori alla media, in quanto una forte preferenza dell’acquirente si traduce in maggiori volumi di vendita e/o nella capacità di praticare prezzi più elevati, con un conseguente
incremento dei ricavi, della redditività del capitale investito e di altri indicatori finanziari della performance.
I quattro approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile sono: àessere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi. Walt-Mar e Southwest Airlines praticano i prezzi più bassi dell’intero settore.
à battere i concorrenti puntando su tratti distintivi come una maggiore qualità, una più vasta scelta di prodotti, una performance più elevata, servizi a valore aggiunto, uno styling più attraente, la superiorità tecnologica o un ottimo rapporto tra l’offerta e il prezzo. Fra le grandi imprese che applicano con successo una strategia aziendale di
differenziazione vi sono Johnson & Johnson (affidabilità del prodotto), Harley-Davidson(immagine da duro e styling da re della strada), Chanel e Rolex (prestigio del leader di fascia alta del mercato), Mercedes-Benz e BMW(performance e caratteristiche tecniche), L.L. Bean(rapporto qualità/prezzo) e Amazon.com(ampia scelta e praticità). Le strategie di differenziazione sono efficaci finché l’impresa è abbastanza innovata da impedire a concorrenti di copiare o imitare i propri tratti di
differenziazione.
à concentrarsi su una ristretta nicchia di mercato e conquistare un
vantaggio competitivo soddisfacendo i bisogni e i gusti dei suoi acquirenti in modo più efficace rispetto ai concorrenti. Fra le imprese di primo piano che hanno ottenuto un successo competitivo all’interno di una nicchia di mercato vi sono eBay(aste anline), Jiffy Lube International(cambio rapido dell’olio), McAfee(software anti-virus), Starbucks(bar e bevande al caffè di
fascia alta), The Weather Channel(televisione via cavo).
à sviluppare punti di forza legati all’esperienza e alle risorse dell’impresa per creare capacità competitive difficilmente imitabili o superabili da parte dei concorrenti. FedEx possiede capacità superiori nei servizi di spedizione di piccoli pacchi e consegna in 24 ore. Walt Disney è imbattibile nella gestione di parchi tematici e nell’intrattenimento per famiglie. Toyota ha sviluppato un sofisticato sistema di produzione che le consente di realizzare a basso costo veicoli affidabili e pressoché privi di difetti. Ritz-Carlton e Four Seasons sono in grado di offrire agli ospiti dei propri alberghi una gamma eccezionale di servizi personalizzati.
Il vantaggio competitivo è inteso come quell’insieme di elementi dell’offerta di prodotti e servizi che ti mette nella condizione per cui i clienti comperano da te e non dalla concorrenza. È detto sostenibile se non può essere copiato, sostituito, eroso dalle azioni dei concorrenti, oppure se la continua evoluzione del contesto economico non lo rende obsoleto. Questo secondo Michel Porter, il padre dello Strategic marketing. Se il vantaggio competitivo è davvero tale ed è innovativo rispetto a quello che si trova in circolazione, è anche in grado di creare un nuovo mercato e produrre una forte creazione di valore, spingendo chi è in grado di sfruttarlo in una posizione di leader.
Quando è efficace un vantaggio competitivo? • Quando è unico
• Quando non è imitabile
• Quando è nettamente superiore
33 Ad esempio
§ Un metodo di vendita innovativo
§ Un accesso privilegiato ad una rete molto efficace § Una nuova forma di gestione di un processo produttivo § Un marchio conosciuto ed affidabile
§ Un know how molto collaudato e significativo
§ La capacità di attrarre talenti e professionisti con elevate capacità
La problematica principale del vantaggio competitivo è la durata, infatti per durare deve:
ü Imporre uno standard
ü Rendere difficile l’imitazione, oppure il trasferimento di conoscenze ü Ridurre i costi rispetto alla concorrenza
ü Migliorare la qualità del processo produttivo e del prodotto finito Tutte le attività economiche che producono e vendono beni o servizi, hanno bisogno di un vantaggio competitivo per potersi posizionare bene sul
mercato.
Nonostante la rilevanza delle micro-imprese in Italia e dei possibili riflessi che la piccola dimensione d’impresa ha su caratteristiche importanti
dell’economia come la competitività, l’internazionalizzazione o le capacità innovative, non esistono specifici studi sui comportamenti e sulle
caratteristiche operative di queste aziende, verosimilmente a causa della scarsa disponibilità di informazioni.
In un contesto economico caratterizzato dalla crescente espansione dei confini dei mercati e di conseguenza dalla crescente competitività dei mercati, l’investimento continuo in innovazione viene spesso indicato
come condizione necessaria per sostenere il vantaggio competitivo. Le imprese che non sono in grado di far evolvere il proprio patrimonio di competenze e conoscenze con le evoluzioni dell’ambiente esterno rischiano cadute nei livelli di performance economica.
2.9 Le dinamiche del Vantaggio Competitivo
Le scelte dell’impresa e la sua performance sono influenzate da una
decisione di estrema importanza: l’adozione di una strategia di marketing. Molteplici sono le ragioni che spingono un’impresa alla decisione di
espandersi in altri mercati, sia nazionali che internazionali, dal
conseguimento di vantaggi di costo nella produzione; dalla ricerca di nuovi mercati di sbocco; dal presidio degli approvvigionamenti. Qualunque sia l’obiettivo specifico dello sviluppo dell’impresa, questo va ricondotto alla volontà di costruire, e a volte recuperare, il proprio vantaggio competitivo, sfruttando le opportunità offerte dai nuovi mercati. Le strategie di
marketing nazionale/internazionale nell’attuale contesto economico diventano opzioni ineluttabili per la sopravvivenza dell’impresa, in un ambiente caratterizzato da una continua trasformazione e da una crescente tendenza verso un livello sempre più elevato di globalizzazione dei mercati. L’industria italiana vive pienamente inserita in questo contesto
caratterizzato da una “sfrenata” competizione generata principalmente dalla liberalizzazione dei mercati e dalla globalizzazione. La nostra industria sta inoltre cominciando ad avvertire un indebolimento del vantaggio
competitivo finora goduto, a causa, da un lato, della saturazione della domanda nei mercati target tradizionali e, dall’altro, della maggiore competitività dei paesi emergenti. Appare pertanto necessario un nuovo orientamento delle strategie aziendali di espansione che abbiano come obiettivo l’innovazione dei prodotti e dei processi, nonché una
35
riallocazione delle risorse su mercati più remunerativi. Risulta dunque fondamentale per le imprese italiane una ridefinizione delle proprie strategie di internazionalizzazione e una nuova selezione dei mercati: in tale contesto, esse dovranno tenere presente che l’individuazione del
mercato/paese estero e la scelta delle modalità di entrata e di espansione in quel mercato rappresentano le decisioni strategiche più critiche che
un’impresa si trovi ad affrontare. Quanto alle modalità di entrata, va detto che poiché esse costituiscono la congiunzione tra il prodotto e il mercato scelto, ogni decisione al riguardo non può prescindere dalle caratteristiche dell’azienda e dalle specificità del settore in cui opera. Si può allora
genericamente affermare che le aziende penetreranno i diversi mercati con differenti modalità di entrata, che spaziano dalla semplice esportazione di
prodotti e servizi all’insediamento dell’impianto produttivo. Il prossimo paragrafo si propone dunque di analizzare alcune delle possibili
modalità di entrata in un nuovo mercato/paese estero da parte di una azienda, unitamente alla ricerca da parte della stessa di alternativi mercati di sbocco al fine di generare un proprio vantaggio competitivo che le garantisca una posizione di maggiore sicurezza imprenditoriale.
2.9.1 Strategie di ingresso
Per strategia di ingresso in tendiamo “.. la scelta della porta per la quale
entrare (con quali prodotti, con quali clienti, contro quali concorrenti..)”. Le strategie di ingresso sono mirate ad un insieme di scelte e azioni
finalizzate a guidare l’impresa nella fase di introduzione sul mercato e a predisporre le condizioni necessarie per sviluppare successive strategie competitive di più ampio respiro. Le strategie di ingresso hanno natura transitoria e contingente e solo in un secondo momento si trasformano in
una strategia competitiva di sviluppo. I principali motivi che spingono un’impresa ad entrare in un nuovo
mercato, segmento… : àinvestimento in capitali liquidi disponibili
àopportunità di integrare a monte e a valle per incrementare la redditività à volontà di essere presenti in un mercato vitale per lo sviluppo di
competenze
àricerca di nuovi sbocchi o di nuove ASA4 Le strategie di ingresso comportano alcune difficoltà in partenza:
àlimitata conoscenza del mercato/settore àassenza di un flusso di ricavi preesistente per finanziare i nuovi
investimenti
àreazione dei concorrenti già presenti ànecessità di conquistare una quota di mercato ex-novo
I vantaggi delle strategie di ingresso: àprogettare comportamenti diversi dai concorrenti
àpossibilità di sfruttare sinergie derivanti dalla presenza di più business àscoprire un bisogno trascurato dai concorrenti
àentusiasmo delle persone coinvolte nella nuova avventura
4ASA: si intende un sottoinsieme dell'impresa coincidente con un business specifico in
grado, se scorporato dall'azienda, di sopravvivere autonomamente. Il concetto di area strategica di affari è stato sviluppato dagli studiosi di organizzazione d'impresa e di marketing.
Una singola azienda che operi in aree strategiche d'affari diverse si rivolgerà a mercati e clienti diversi per ciascuna delle ASA. Le aree strategiche d'affari possono assumere all'interno dell'azienda un'autonomia giuridica (è il caso delle holding), o organizzativa. Un'ASA è costituita da una o più combinazioni prodotto/mercato/tecnologia
configuratesi come un'unità di sintesi e responsabilità reddituale, con una struttura economica sua propria e con esigenze di conduzione strategica differenziata derivanti dalle caratteristiche della sua arena competitiva.
37
2.9.2 Ma come si implementa una strategia di ingresso?
Ci sono tre fasi che permettono alle aziende di attuare la propria politica di ingresso.FASE 1à pre-entrata
FASE 2à entrata vera e propria
FASE 3à passaggio alla strategia competitiva di sviluppo
Nella prima fase si acquisiscono le informazioni per formulare la strategia di ingresso, si effettua una sorta di analisi di mercato che permette
all’azienda di raccogliere il maggior numero di informazioni necessarie per conoscere il nuovo mercato/settore. Alla fine di questa analisi di potrà effettuare una scelta della combinazione prodotto/mercato, la scelta del tempo di ingresso, dell’opportunità e della convenienza. I rischi a cui l’azienda si sottopone nella fase 1 sono molto limitati in quanto il concorrente non può intuire le intenzioni dell’entrante, per questo
un’eventuale ritirata comporterebbe un costo ridotto per l’azienda. Nella seconda fase invece l’azienda muove i primi passi nel nuovo
mercato., gli investimenti sono finalizzati all’avvio dell’attività; si attivano le leve del marketing mix ed infine si tende ad attribuire al sistema prodotto un posizionamento iniziale. I risultati che si raggiungono prevedono: la verifica delle conoscenze maturate, acquisizione di informazioni utili per fare scelte strutturali. I rischi a cui si sottopone l’azienda in questo settore sono in aumento poiché l’entrante manifesta l’intenzione di entrare e ciò potrebbe scatenare le reazioni dei concorrenti; quindi il costo di un
La terza ed ultima fase invece vede l’azienda determinare obiettivi di ampio respiro ovvero
àdominanza di una nicchia limitata (VCD)
àconseguimento di una significativa quota di mercato (VCC)
I risultati dell’ultima fase portano l’entrante a compiere rilevanti sforzi economici e il costo di un’eventuale ritirata diventa massimo. L’entrante può consolidare la propria presenza nel settore/mercato e riduce il rischio di non riuscire a fronteggiare le reazioni dei concorrenti.
Terminate le 3 fasi, la strategia di ingresso si trasforma in strategia competitiva e può prevedere:
1. un vero e proprio attacco al leader per ridurne la quota di mercato
2. l’assenza di uno scontro diretto con i concorrenti già presenti
Le strategie di attacco al leader sono quell’insieme di scelte e di azioni poste in essere da uno o più operatori nell’intento di annullare il divario che li separa dal leader e di sostituirsi ad esso.
Migliore reputazione sul mercato Vantaggi di scala
Maggiore esperienza accumulata Risorse abbondanti a causa della sua
posizione
Presidio di mercati più importanti e redditizi
39
La regola fondamentale per attuare una buona strategia è quella di non attaccare frontalmente il leader con una strategia imitativa.
1^ condizione: verificare l’esistenza di qualche vantaggio nei confronti del
leader
-Minor costo complessivo
- Costi di differenziazione inferiori al maggior valore che lo sfidante è riuscito a creare e a trasmettere al cliente
2^condizione: capacità di resistere alla probabile reazione del leader
- si testa la validità e sostenibilità della strategia di attacco dello sfidante
Configurazione della CdV
uguale al leader diversa dal leader Uguale al leader
Ambito Competitivo
Diverso dal leader
Spesa puraà di rado conduce ai risultati attesi;
il leader si trova in una posizione privilegiata e può disporre di risorse sufficienti per rispondere all’offensiva;
Strategia fondata sulla Spesa Pura
Strategia fondata sulla Riconfigurazione
Strategia fondata sulla Ridefinizione
Strategia fondata sulla Riconfigurazione e sulla
Riconfigurazioneà la possibilità di successo si incrementa;
la Riconfigurazione della CdV può consentire di ottenere un significativo VC;
Ridefinizioneà lo sfidante concentra i propri sforzi su un segmento non coperto o poco presidiato dal leader;
lo sfidante adotta un grado di integrazione verticale differente da quello del leader;
lo sfidante concentra propri sforzi su aree geografiche non coperte o poco presidiate dal leader
Riconfigurazione e Riconciliazioneà lo sfidante ricorre a variazioni nella CdV; lo sfidante ricorre a variazioni nell’ambito competitivo; lo sfidante mira a conseguire un Vc competitivo imitabile e, al contempo, a sottrarsi ad uno “scontro frontale” con il leader.
Dopo che una nuova azienda ha mosso i primi passi nel nuovo mercato, le altre imprese che già appartenevano a quel settore/mercato, posso porre in essere le strategie di difesa, utili a garantire all’impresa un successo
duraturo.
Le strategie di difesa sono costituite dall’insieme delle decisioni e azioni finalizzate a conservare il vantaggio competitivo dell’impresa, ad
aumentarne la durata nel tempo e mantenerne la posizione occupata con il minor costo possibile. La strategia di difesa viene posta in essere per rendere più difficile e costoso l’attacco per gli sfidanti, deviare l’attacco verso direzioni meno minacciose, ridurre la probabilità di manifestazione di un attacco. Per misurare la validità di una strategia di difesa si osserva l’efficacia della strategia nel consentire all’impresa di mantenere nel lungo periodo i vantaggi e le posizioni detenute.
41
Un’impresa può assumere due tipologie di comportamenti:
La Dissuasione è l’insieme delle scelte e delle azioni realizzate nell’attesa dell’offensiva e volte a evitare l’attacco p a contenerne la portata entro limiti non minaccianti per l’impresa stessa.
La dissuasione è:
àcomportamento meno costoso
àdisincentivazione dello sfidante tramite misure preventive àcapacità di individuare in anticipo i probabili attaccanti e le caratteristiche delle loro strategie offensive
àsignificativo investimento di tempo e risorse manageriali per avere un’adeguata conoscenza degli attaccati e delle loro strategie offensive La Reazione invece consegue da un non completo successo della dissuasione e dalla constatazione degli elevati costi da sostenere nel perseguimento di comportamenti dissuasivi.
La reazione è:
àconvincere lo sfidante a non proseguire nell’attacco, a causa dell’assenza di una convenienza economica
àpossibilità di calibrare le scelte e le azioni in base alle caratteristiche dello sfidante e del tipo di attacco portato.
Le principali azioni difensive sono la costruzione di barriere, l’incremento del livello di ritorsione e la riduzione degli incentivi all’attacco.
Il Top Management dovrebbe monitorare efficacemente i propri
concorrenti, interrogarsi sulle mosse che potrebbero erodere il Vc detenuto dall’azienda ed esplorare la possibilità di migliorare ogni area aziendale.
2.10 Come creare un Vantaggio?
In generale le condizioni per dar vita ad un vantaggio competitivo si palesano a seguito di squilibri tra imprese, innescati da cambiamenti di grande portata. Le principali fonti di vantaggio competitivo sono date da cambiamenti particolarmente significativi con un impatto tale da creare forti differenze tra imprese.
Distinguiamo:
àfonti esterne di cambiamento àfonti interne di cambiamento
Tra le fonti esterne possiamo distinguere: • Domanda del consumatore
• Prezzi • Tecnologia
L’effettivo ottenimento del vantaggio competitivo dipende dalla capacità e dalla velocità di sfruttamento delle opportunità dimostrate dall’impresa attraverso l’adeguamento della strategia e del sistema risorse/competenze, da un maggiore focus sui segnali di mercato anticipati piuttosto che sui dati economici attuali e dallo sfruttamento delle interazioni con clienti e
43
La principale fonte interna è l’innovazione; essa può inglobare • Innovazione di prodotto
• Innovazione nei concetti di business • Internalizzazione
L’importanza dell’innovazione è duplice
àgenera un vantaggio competitivo poiché produce differenziali di performances tra imprese
àribalta il vantaggio competitivo delle altre imprese
2.11 Come difendere il Vantaggio Competitivo?
Una volta creato un Vantaggio Competitivo, l’impresa può considerarsi “al sicuro” dai competitors, in quando il loro obiettivo è erodere il
vantaggio accumulato e ribaltarlo attraverso:
àStrategie imitative: l’impresa dovrà erigere barriere di protezione mediante meccanismi di isolamento che impediscano una completa attuazione della strategia imitativa
àStrategia di innovazione
Meccanismi di isolamento
Occultamento della redditività superiore
Dissuasione: l’impresa dovrebbe cercare di scoraggiare potenziali nuovi competitors dall’entrare in quel settore attraverso azioni preventive
Copertura delle nicchie di mercato tramite la
differenziazione della gamma
Investimenti anticipati in capacità produttive
Molteplicità e sostituzione dei brevetti
Basare il vantaggio competitivo su risorse e capacità difficili da replicare
La capacità dell’imitatore di acquisire risorse dipende però dall’esistenza di un vantaggio first mover: se un’impresa conquista per prima duna nicchia di mercato è probabile che sfrutti tutte le risorse più appetibili lasciando poco spazio ai followers.
Il vantaggio ottenuto innesca un meccanismo tale che i profitti generati servono ad accrescere e a rinnovare le risorse di base, oltre che a mantenere il vantaggio competitivo.
Le micro-imprese adottano strategie quasi esclusivamente difensive; solo in alcuni casi cercano di ampliare la gamma prodotti e servizi ed accedere al altri mercati.
45
2.12 Condizionamenti del settore
Vi sono caratteristiche settoriali che possono rendere vano ogni tentativo di imitazione oppure, al contrario, l’ottenimento di un vantaggio competitivo:
a. complessità informazione: se i leaders di mercato riescono a occultare le ragioni del successo, sarà difficile per i followers utilizzare le informazioni per attuare strategie imitative
b. dimensione del settore: quanto più il settore è stretto, tanto più arduo sarà l’approvvigionamento delle risorse e delle competenze
c. opportunità di anticipazione: se il leaders ha ottenuto vantaggi da first mover, potrà giocare d’anticipo sui competitors.
2.13 Quali tipologie di vantaggio esistono? (Porter)
Secondo Porter, sebbene un’impresa possa avere un gran numero di punti di forza a confronto cin i concorrenti, esistono due fonti principali del vantaggio competitivo:
v bassi costi v differenziazione
Questi due elementi combinati con la tipologia di impresa, porta a tre strategie di base: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. La
leadership di costo è la più chiara e la più seguita delle tre strategie di
base. Con essa l'impresa si pone l'obiettivo di diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore; l’azienda ha un ampio campo d’azione e serve molti segmenti. 5
5 Si pensi ad IKEA, che può offrire alle famiglie, mobili e arredi per la casa a prezzi
molto inferiori a quelli della concorrenza, avendo abbattuto tutti i costi di produzione e distribuzione.
In linea di massima la riduzione dei costi può essere perseguita mediante tre strumenti:
§ innovazione del processo produttivo che porti a: minori scarti,
minore utilizzo di materie prime, minore utilizzo di manodopera, meno scorte, minori led time e set-up time..
§ accurata eliminazione dei costi inutili, apparenti o nascosti lungo
tutta la catena del valore
§ esternalizzazione di attività che sono esterne al core business
dell’impresa
Un’impresa che stia perseguendo la strategia della riduzione dei costi non può ignorare le basi della strategia di differenziazione; infatti se il suo prodotto o servizio non viene percepito dai clienti come paragonabile a quelli dei concorrenti, l’impresa sarà costretta a tenere i suoi prezzi di vendita inferiori, magari anche parecchio inferiori a quelli della
concorrenza, a scapito dei profitti e della sua stessa strategia. Una leader di costo deve raggiungere almeno la parità nella
differenziazione rispetto ai concorrenti; in tal caso la sua leadership di costo gli consente di ottenere profitti più alti di quelli della concorrenza. Giova osservare che quando sul mercato si contrappongono diverse
imprese che adottano tutte la strategia della riduzione dei costi, la concorrenza diventa “selvaggia”; se un’impresa non riesce ad assicurarsi la leadership del mercato e costringe le altre ad abbandonare, le
conseguenze per la redditività e per la struttura del settore possono essere disastrose, come è avvenuto nel trasporto aereo, in cui si è assistito al crollo di molte compagnie.
47
In caso di Differenziazione, un’impresa mira ad essere unica nel proprio settore, in rapporto ad alcune variabili ritenute importanti dal cliente. L’impresa sceglie una o più caratteristiche percepite importanti da un segmento forte del mercato e si mette nelle condizioni di soddisfarle modo ineguagliabile.6 Tale unicità viene compensata con prezzi superiori alla media degli altri prodotti o servizi. Come la leadership di costo, gli strumenti per la differenziazione dipendono dal settore di attività e sono molteplici: prodotto stesso, il design, il lusso, l’esclusività, la moda, le modalità di consegna, l’imballaggio.. l’impresa che intende differenziarsi, dovrà attuare metodologie operative che portino ad un vantaggio, in termini di prezzo, superiori ai costi sostenuti per la differenziazione. In linea di massima la differenziazione può essere perseguita mediante quattro elementi:
• migliore qualità del prodotto, avvertita dal cliente • prodotto offerto con una forte componente innovativa • integrazione del prodotto con un servizio
• una politica di marketing innovativa che trasferisce nell’immaginario del cliente l’idea di un nuovo prodotto L’impresa non può ignorare la propria posizione relativamente ai costi, pertanto chi si differenzia deve tendere a mantenere una parità o
somiglianza sui costi in relazione ai concorrenti. Contrariamente alla strategia sui costi, la differenziazione può tollerare che nello stesso settore coesistano più strategie di differenziazione, attuate da imprese diverse.
6 Si pensi alla Ferrari, alle grandi firme nel campo della moda, agli alberghi a cinque
La Focalizzazione è diversa dalle altre perché si basa sulla scelta di un’area molto ristretta di competizione (segmento o nicchia di mercato). Chi si focalizza sceglie un segmento di un settore di attività e tende a
servire quel segmento cercando di escludere possibili concorrenti. La strategia di focalizzazione presenta due varianti: la focalizzazione sui
costi, con la quale l’impresa persegue un vantaggio di costo nel segmento prescelto, e la focalizzazione sulla differenziazione, con la quale l’impresa persegue la differenziazione nel segmento. Occorre sottolineare che entrambe le varianti poggiano sulle differenze tra il segmento e gli altri segmenti dello stesso settore di attività. Dal punto di vista strategico, la focalizzazione richiede, quindi, a monte di ogni altra valutazione, l’individuazione di un segmento o di una nicchia di mercato, i cui bisogni l’impresa si sente in grado di soddisfare. In generale il sistema di fornitura per quel particolare segmento, deve
essere diverso a quello degli altri segmenti dello stesso settore, oppure, il segmento prescelto deve avere clienti con necessità insolite, ad esempio, nel settore del turismo, il segmento costituito dagli amanti del turismo d’avventura. Focalizzandosi sui costi si sfruttano le differenze di “comportamento” dei costi per quel settore; focalizzandosi sulla differenziazione si sfruttano le speciali esigenze dei clienti di quel
segmento. La strategia di focalizzazione, di solito, è percorribile perché i segmenti prescelti sono serviti male dai concorrenti, che, avendo obiettivi di mercato più ampi, servono quei segmenti “particolari” con le stesse modalità con le quali servono tutti gli altri segmenti del settore, creando insoddisfazione in quei clienti “particolari”.
49
L’esperienza mostra che un’impresa che conquista la leadership di costo in un segmento “particolare” riesce ad ottenere ritorni economici più elevati di quelli dei competitors che operano negli altri segmenti del settore, a patto che non entrino altri concorrenti nello stesso segmento. Questa situazione può essere evitata quando migliori sono le strategie di
focalizzazione. La maggior parte dei settori, ha normalmente, una grande varietà di segmenti, caratterizzati da diverse esigenze dei clienti o da diversi sistemi di produzione o di imballaggio; per ciascuno di essi è possibile adottare una strategia di focalizzazione.
Vantaggio competitivo
Diminuire i costi Differenziare Mercato ampio Ambito Competitivo Segmento di mercato Fonte: 2 Porte 1994
Ambito competitivo: si intende il numero di segmenti sui quali l’azienda opera ed è tanto più ampio quanto più ampi sono:
- gamma
- n° segmenti clienti offerti - grado di integrazione verticale - …
Leadership di costo Differenziazione
Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione
2.14 Strategie di nicchia
La strategia in questione si definisce come la scelta di un’azienda di concentrare la propria offerta su un segmento di mercato ristretto. Il concetto di nicchia implica l’individuazione di un area, in qualche modo protetta e possibilmente difendibile, quindi non la scelta di concentrare la propria offerta su un segmento del mercato ma di offrire dei prodotti o servizi differenziati sia per la clientela sia per situazioni d’uso, e questa scelta permette all’impresa di sottrarsi alla competizione con imprese più grandi e meno specializzate. La nicchia può essere il risultato di una differenziazione basata su variabili tecnologiche ma anche il risultato di una differenziazione derivante da un servizio differenziato o da una specializzazione di approccio al mercato.
Una nicchia di mercato di caratterizza per: • clienti con un set specifico di fabbisogni
• clienti propensi a pagare un premium price per prodotti/servizi capaci di soddisfare i loro bisogni
• bassa attrattività del segmento agli occhi di nuovi concorrenti • forti economie di specializzazione e potenzialità di crescita in
termini di dimensioni e di profitto
Uno studio condotto su centinaia di business unit di diversi settori da parte dello Strategic Planning Institute, mostra come il ritorno sugli investimenti in mercati di nicchia sia in media del 27% contro l’11% dei mercati di
51
Ma al di là del profitto, vi sono altre ragioni per cui le imprese
implementano strategie di nicchia. Focalizzandosi sul cliente, l’impresa è più capace di rispondere con prontezza ai cambiamenti della domanda. Uno dei principali vantaggi è che l’impresa dispone di una base di clientela molto ridotta e quindi impara a conoscerla molto meglio; questo fa si che l’impresa sia capace di soddisfare molto bene il cliente, che, in cambio esprime livelli di profittabilità e fedeltà elevati. Da ultimo, la scelta di nicchia può aiutare molte imprese ad essere tra coloro in grado di sopravvivere con successo a cambiamenti radicali di settore. Tra i vari vantaggi, non possono mancare svantaggi derivanti da un posizionamento di nicchia; la PMI che opera in un’ottica globale presenta alcuni punti di debolezza specifici rispetto ai concorrenti che attuano strategie orientate a più segmenti. si può citare l’elevato grado di esposizione al rischio
tecnologico e di mercato tipico delle imprese non diversificate. Occorre per questo interrogarsi non solo su un possibile repertorio di strategie di
nicchia di successo, ma anche sulle condizioni per la loro sostenibilità nel tempo perché ci si possa avviare verso una scelta di nicchia.
2.15 Quali sono i fattori importanti per il successo di una
strategia di nicchia?
Uno dei più importanti fattori ha a che fare con la dimensione relazionale della strategia d’impresa, in quanto legami forti e duraturi possono
contribuire a costruire barriere che impediscano a potenziali concorrenti di entrare e a sostenere la redditività di lungo periodo così come il presidio della clientela.
Gli studiosi che si sono soffermati sull’analisi dei fattori alla base del successo delle strategie di nicchia, li hanno così selezionati:
