AREA ACQUISTI

Figura 2Scomposizione macro processo “Acquisizione di beni e servizi”

Attore Richiedente Ente Approvatore Uff. Acquisti Richiedente Contabilità

Sub Processo 1-Indicazione del fabbisogno: Il richiedente redige la richiesta di acquisto del bene rispondente al fabbisogno emerso. 2-Approvazione Ri-chiesta di Acquisto: L’ente incaricato valuta la fattibilità dell’acquisto del bene richiesto (valutazione tecnica ed economica)

3-Avvio e conduzione del processo di acquisto:

L’ufficio acquisti gestisce il processo di acquisto a partire dall’identificazione del fornitore, fino all’emissione dell’ordine di acquisto. 4-Ritiro e Collaudo: Il richiedente assiste il ritiro del bene certi-ficandone la corrispon-denza rispetto alle specifiche pattuite con il fornitore. 5-Controllo fattura e Pagamento: L’ufficio contabilità gestisce tutte le operazioni di verifica della fattura e di pagamento del fornitore. Macro Porcesso Acquisizione di Beni e Servizi

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E’ importante riuscire ad identificare il numero adeguato di sub processi in modo da poter avere una visione completa degli attori coinvolti e delle attività svolte da ciascuno di essi.

a) Manifestazione del fabbisogno del bene o del servizio

All’interno del sub-processo “a” troviamo il FABBISOGNO di un bene e servizio fun-zionale alle attività svolte dal richiedente; in tale sede non si entra nel merito di come nasca un fabbisogno all’interno dell’azienda e della sua reale necessità5 coe-rentemente alla programmazione degli acquisti delle risorse e previsione di produ-zione. Il fabbisogno può riguardare i seguenti “oggetti di acquisto”:

▪Bene di consumo

▪Servizio

▪Cespite/ Bene inventariabile

Tale suddivisione consente di monitorare in modo adeguato il processo, e le criti-cità ad esso inerenti, correlato alla differente tipologia di gestione del bene/servi-zio richiesto.

Questi “oggetti di acquisto” vanno anche differenziati nella seguente modalità:

▪Bene/Servizio Nuovo (inteso come prima acquisizione)

▪Bene/Servizio già acquisito in passato oggetto di nuovo acquisto per integra-zione o sostituintegra-zione

al fine di evidenziare, nel modo adeguato e tramite appositi indicatori, eventuali fe-nomeni correlati ad aspetti di ripetitività e di concentrazione.

Il sub processo di formalizzazione del Fabbisogno può nascondere vari aspetti che sono necessari monitorare come per esempio aspetti di correlazione tra concen-trazione/dispersione delle richieste per un medesimo bene/servizio, eventuali rela-zioni tra richiedente e fornitore assegnatario, ecc.

Nell’allegato 1 sono riportati alcuni esempi di indicatori del SOCC relativamente al sub-processo “Manifestazione del Fabbisogno”.

Tali indicatori mirano a valutare il livello di concentrazione\dispersione tra richie-dente e fornitore per categoria di bene\cespite oggetto di Richiesta di Acquisto al fine di evidenziare possibili sinergie tra gli attori coinvolti con conseguente messa in atto di comportamenti eticamente non conformi.

Gli indicatori proposti nell’allegato misurano, tra gli altri, fenomeni quali la rilevanza nel processo, in termini di valore economico delle richieste di acquisto approvate, per soggetto richiedente. Un’eccessiva concentrazione delle richieste in un numero limitato di figure può in taluni casi determinare l’accentramento del potere deci-sionale in un gruppo esiguo di soggetti, questi potrebbero influenzare l’eventuale

5Il sub processo di “creazione del Fabbisogno” ed i relativi indicatori rientrano nell’area della “Programmazione della Produzione e risorse necessarie “.

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Analisi

coinvolgimento di uno o più fornitori. Potenzialmente, l’ampiezza della rilevanza in termini economici dei soggetti richiedenti, potrebbero incidere sulla condotta etica dell’intera organizzazione con la stessa intensità. L’elevata frammentazione del va-lore delle richieste di acquisto tra molteplici attori può determinare invece un feno-meno di “deresponsabilizzazione” di questi ultimi in quanto risulterebbero essere difficilmente oggetto di monitoraggio sotto il profilo etico. L’impossibilità di eseguire i controlli aumenterebbe quindi il rischio di fenomeni corruttivi frammentati.

b) Formalizzazione ed approvazione richiesta di acquisto

La Richiesta di Acquisto (RDA) è lo strumento formale con cui l’Azienda, attraverso un soggetto preposto, dotato di specifici poteri (approvazione e perfezionamento) in-nesca il sub processo di selezione di un fornitore.

Sia la modalità di formazione della RDA che la tipologia dei soggetti autorizzati ad emettere RDA rientrano nel SOCC in quanto sono elementi che incidono anche sui sub processi successivi e come tali hanno una valenza sotto il profilo esaminato in questa relazione.

La richiesta di acquisto, presente nei processi di acquisto di tutte le aziende, assume le forme più varie: dalla richiesta verbale (ormai rara) a quella cartacea, tramite e-mail, o tramite software gestionale. La classificazione delle richieste secondo tali ti-pologie permette di evidenziare immediatamente quale siano i potenziali rischi legati alla difficoltà nel controllare e monitorare tale processo (alto rischio per le comuni-cazioni scritte o via e-mail, basso per le richieste effettuate tramite software ge-stionale). Il numero degli individui abilitati ad effettuare una richiesta è una informazione rilevante ai fini del SOCC perché potrebbe comportare fenomeni di deresponsabilizzazione o di richieste non perfettamente controllate.

Altro elemento oggetto di controllo nel SOCC è la tempistica; seguire un processo di approvvigionamento standard o dover deviare da questo per motivi aventi carat-tere d’urgenza, potrebbe celare qualche fenomeno utile da osservare.

i. Formalizzazione

Nell’allegato 2 sono riportati alcuni esempi di indicatori relativamente al sub pro-cesso “Formalizzazione della Richiesta di Acquisto”. Il set di indicatori proposto dal SOCC si focalizza su alcuni elementi critici che occorre supervisionare nell’ambito del processo di formalizzazione di una Richiesta di Acquisto:

▪Tracciabilità della RdA: l’analisi del volume di richieste di acquisto (a quantità e valore) secondo modalità di presentazione (in forma verbale, cartacea, e-mail, ecc) consente di avere una visione di quanto il processo sia gestito/con-trollato e gestibile/controllabile. Il mezzo utilizzato da ciascun richiedente per

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la formalizzazione della propria Richiesta di Acquisto potrebbe evidenziare la volontà dello stesso di eludere gli strumenti di controllo previsti ed attuati me-diante i sistemi informativi. L’informatizzazione del sub processo “formaliz-zazione dell’RdA” permette di standardizzare lo stesso ed impostare adeguati livelli di controllo e monitoraggio di supporto per il responsabile.

▪Qualità delle RdA: per garantire che il processo di richiesta delle RdA all’interno dell’organizzazione sia conforme alla normativa ed alle policy aziendali in-terne, occorre valutare anche la frequenza con le quali vengono effettuate le richieste di acquisto, soprattutto se queste sono afferenti alla medesima com-binazione categoria merceologica/fornitore; frequenze elevate di richiesta ab-binate a valori economici inferiori ai limiti, oltre i quali è obbligatorio indire gare pubbliche di acquisizione, possono includere fenomeni volti a indirizzare la scelta verso uno o più fornitori.

▪Modalità delle RdA: al fine di limitare condizioni che possano favorire la messa in atto di comportamenti eticamente non conformi è necessario monitorare il ricorso alle richieste di Acquisto in urgenza per le quali sono normalmente previsti processi approvativi facilitati e raramente oggetto di controllo a po-steriori. Le richieste in urgenza sono caratterizzate dalla presenza di spora-diche situazioni contingenti e imprevedibili che esulano dall’ordinario svolgimento delle attività aziendali. Il fenomeno dell’urgenza è sovente defi-nito dallo stesso richiedente e verosimilmente non oggetto di verifiche pun-tuali. Similmente la dichiarazione di infungibilità di un soggetto richiedente, ancorché ripetuta per più beni/servizi, può potenzialmente evidenziare la vo-lontà dello stesso nel favorire uno o più fornitori.

ii. Approvazione

Il sub processo dell’approvazione risente molto dell’impostazione organizzativa di cui si è dotata l’azienda sia in termini di step autorizzativi (una o più persone uni-che e/o comitati) uni-che in termini di deleghe finanziarie.

Il numero degli step autorizzativi presenti è oggetto di valutazione negli indicatori inseriti nel SOCC. All’aumento del numero degli step di approvazione maggiore vrebbe essere il numero di personale coinvolto nel processo di acquisto e quindi do-vrebbero potenzialmente aumentare il numero e la tipologia dei controlli effettuati sulla stessa richiesta; se è maggiore la diversità di area di appartenenza (clinica o amministrativa), delle persone coinvolte nell’approvazione della richiesta, maggiore dovrebbe essere l’affidabilità del processo approvativo in quanto si valuterebbero vari aspetti prima di approvare la RDA (es. responsabile dipartimento medico, HTA, controllo di gestione ecc.). Tali indicatori, come premesso in precedenza, dovranno

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essere definiti ed implementati in coerenza con l’organizzazione e la struttura ge-rarchica dell’Azienda.

Nell’allegato 3 sono riportati alcuni esempi di indicatori relativamente al sub pro-cesso “Approvazione Richiesta di Acquisto”. Il set d’indicatori proposti valuta, come sopra anticipato, la profondità del processo di autorizzazione delle Richieste di Ac-quisto in termini di numero di livelli di approvazione; quest’ultimi devono essere adeguati alla dimensione e alla complessità dell’organizzazione per essere efficaci nella riduzione della possibilità di messa in atto di comportamenti eticamente non conformi. La varietà e la numerosità del gruppo di soggetti deputati all’approva-zione delle RdA rileva le capacità dell’organizzaall’approva-zione di valutare correttamente la congruità e l’adeguatezza delle stesse scongiurando la possibilità che vengano ap-provate RdA non conformi agli indirizzi strategici ed etici perseguiti dall’organizza-zione.

Si evidenzia che ad un processo approvativo che coinvolge più figure professionali, sarebbe utile affiancare l’analisi del numero di RdA che superano tutti i livelli di ap-provazione previsti rispetto alle RDA presentate. Tale indicatore supporta il funzio-nario responsabile del processo a verificare l’esistenza di “comportamenti anomali” in fase approvativa correlati al ruolo ricoperto da determinati soggetti richiedenti.

c. Processazione della Richiesta di Acquisto (selezione del fornitore, con-tratto ed ordine di acquisto)

La processazione della richiesta da parte dell’ufficio Acquisti riveste un ruolo cru-ciale che, associato alle valutazioni degli indicatori individuati in precedenza, con-sente di poter avere una visione puntuale sull’esistenza di particolari fenomeni da tenere sotto controllo. Più un processo è standardizzato, maggiori sono le opportu-nità di controllo e minori saranno le probabilità di facilitare comportamenti poco etici.

Nell’allegato 4 sono riportati alcuni esempi di indicatori relativamente alla sub-area “Processazione della Richiesta di Acquisto”. Gli indicatori proposti valutano la ca-pacità dell’organizzazione, e nella fattispecie dell’Ufficio Acquisti preposto alla pro-cessazione degli Ordini di Acquisto, nell’adoperare tutti gli strumenti disponibili volti a favorire la scelta del fornitore in grado di garantire la proposta tecnicamente ed economicamente più adeguata per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. In particolare l’analisi dei risultati degli indicatori consente di guidare il sistema per implementare livelli crescenti di controllo e standardizzazione del processo di ge-stione dell’OdA ricorrendo, quando possibile, a strumenti in grado di favorire l’as-sunzione di comportamenti eticamente corretti nella scelta del fornitore più adeguato. Gli indicatori scelti nell’allegato mostrano come la valutazione delle atti-vità svolte dall’ufficio Acquisti in merito alla processazione della richiesta, permetta

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al funzionario di valutare la qualità etica del processo stesso. Alcuni esempi di in-dicatori sono correlati al livello di profondità delle attività di ricerca eseguite al fine di coinvolgere un numero adeguato di fornitori e disporre così di un set di offerte suf-ficientemente ampio e variegato per caratteristiche tecniche ed economiche. Altri indicatori sono di supporto per evidenziare fenomeni di “corruzione guidata”, come nel caso del numero di fornitori esclusi per richiedente/area in quanto ciò potrebbe evidenziare la volontà di uno o più soggetti di favorire un determinato fornitore agendo sulle specifiche tecniche del prodotto/servizio richiesto. La lettura di que-sto indicatore insieme alla casistica delle combinazioni venutesi a creare tra buyer e fornitore supporta il funzionario nella valutazione della potenziale presenza di un rischio nel processo.

d. Ricezione del Bene/Servizio

Il sub-processo “ricezione del bene/servizio” comprende attività che sono oggetto del SOCC quali quelle correlate alle modalità di esecuzione della ricezione del bene/servizio e alle attività di verifica di appropriatezza dello stesso rispetto agli accordi contrattuali ed all’ordine effettuato.

In caso di acquisto di cespite il collaudo riveste un ruolo importante e con esso anche i soggetti richiedenti. E’ importante tracciare questo elemento in quanto pos-sono verificarsi eventuali anomalie di prodotto rispetto alle richieste sia in sede di collaudo che in sede successiva ovvero durante l’utilizzo del bene già collaudato. Nell’allegato 5 sono riportati alcuni esempi di indicatori relativamente alla sub-area “Ricezione del Bene/servizio”. Gli indicatori proposti nell’allegato, mirano a rilevare in fase di ricezione eventuali aspetti qualitativi non “quantificati” a priori da parte dell’organizzazione. In particolare un numero elevato di collaudi con esito negativo, o parzialmente negativo, può evidenziare la volontà di uno o più soggetti di indiriz-zare la scelta dell’organizzazione verso uno specifico fornitore in grado, sì, di ag-giudicarsi la gara ma non di fornire la prestazione ai livelli dell’offerta presentata. Medesima finalità etica ha l’indicatore con focus sullo scostamento tra prezzo del-l’Ordine di Acquisto e prezzo di Ricezione. Ripetuti differenziali svantaggiosi per l’or-ganizzazione, possono evidenziare comportamenti eticamente non conformi nella scelta del fornitore scelto, di fatto, per la combinazione prezzo-qualità migliore ma in modo non appropriato rispetto alla configurazione gestionale della richiesta del bene-servizio per eventuali costi aggiuntivi identificati come extra nella gara ma che gestionalmente rientrano in una richiesta ordinaria.

e. Contabilizzazione Fattura Liquidazione e Pagamento

Il sub-processo riguardante la gestione delle fatture passive, dalla loro ricezione, contabilizzazione e successivo pagamento, espone l’Azienda ad alcuni rischi

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Analisi

nessi a comportamenti non etici riconducibili alle seguenti due fattispecie tipiche:

1) Pagamenti a fronte di liquidazioni assenti e/o parziali.1) ale rischio seppur estremamente rilevante si dovrebbe caratterizzare per una probabilità di acca-dimento limitata, immaginando che su tale attività i meccanismi di controllo sia particolarmente performanti.

2) Pagamenti secondo ordini di priorità non conformi2) agli accordi contrattuali tali da privilegiare finanziariamente alcuni fornitori piuttosto che altri.

Sistemi di controllo tipici e indispensabili si estrinsecano in adeguate segregazioni di funzioni (segregation of duties) tra soggetti preposti alla ricezione e contabiliz-zazione, alla liquidazione (tipicamente a carico dei soggetti richiedenti) ed al paga-mento. Quanto più poi i sistemi gestionali e contabili risultano integrati, tanto meglio sono possibili verifiche anche automatiche circa la piena coerenza tra ordini, con-segne, fatture, liquidazioni e successivi pagamenti. Ipotizzando (dando peraltro per scontata) l’impossibilità di procedere a pagamenti in assenza di liquidazione, gli in-dicatori inseriti nel SOCC (allegato 6) misurano la qualità del processo liquidatorio e le tempistiche di pagamento.

Gli indicatori proposti permettono di valutare la congruità del tempo medio di liqui-dazione riguardo alla data di consegna del bene e la capacità dell’azienda nel man-tenere un comportamento equo nei confronti di tutti i fornitori per quanto concerne i tempi di pagamento. Eventuali divergenze nel processo di liquidazione delle fat-ture dei fornitori potrebbero evidenziare un eventuale coinvolgimento del personale nel rapporto con il fornitore che, se non motivati da decisioni aziendali (es. fornitore strategico) potrebbero celare eventuali fenomeni corruttivi da valutare.

CONCLUSIONI

Il SOCC relativamente al processo acquisti comprende oltre 50 indicatori standard6

la cui lettura ed analisi supporta il funzionario preposto alla valutazione etica del pro-cesso e/o delle attività ad esso afferenti. La quantità e la profondità degli indicatori è correlata alle caratteristiche organizzative e gestionali dell’azienda a cui fanno ri-ferimento.

In tale sede si è voluto mostrare come la scomposizione di un processo e l’utilizzo degli indicatori del SOCC consenta una visione precoce di eventuali fenomeni da monitorare che altrimenti potrebbero rimanere celati.

6Gli indicatori standard sono relativi al monitoraggio del rischio di corruzione per natura, a questi sono affiancati indicatori speci-fici per il monitoraggio del rischio di corruzione per gestione che va valutato coerentemente con l’Azienda la sua organizzazione.

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Lo strumento operativo di controllo qui anticipato è applicabile a tutti i processi aziendali e conserva la potenzialità di divenire uno strumento “standardizzabile”. Questo requisito è utile anche ai fini delle analisi di benchmarking per rendere og-gettive le valutazioni dei risultati degli indicatori coerentemente al ambiente in cui l’Azienda opera7.

Un elemento molto importante per la creazione del SOCC aziendale è quello di trac-ciare i dati necessari per la determinazione degli indicatori. La registrazione di al-cuni di questi dati sono stati resi obbligatori dalla normativa (es. D.Lgs. 14 marzo 2013, n. 33 inerente agli obblighi di pubblicità) alla quale le Aziende sanitarie si sono adeguate o si stanno adeguando.

La creazione e la pubblicazione di tali indicatori consentirebbe quindi di effettuare valutazioni in ambito corruttivo in modo più agevole e tempestivo fornendo un va-lido supporto al controllo e alla gestione del rischio. Se il SOCC divenisse uno stru-mento obbligatorio per le Aziende Sanitarie, sarebbe doveroso strutturarsi in modo da tracciare tali informazioni per divenire oggetto di più facili e trasparenti controlli e per dare evidenza di una gestione eticamente responsabile.

Il SOCC si presenta, dunque, come una metodologia sempre applicabile al conte-sto della PA per la certificazione dei processi di controllo etico messi in atto dal-l’organizzazione, e per la valutazione di eventuali fenomeni di corruzione esistenti.

7Ad esempio, se in un'Azienda sanitaria si riscontra la presenza di richieste di acquisto urgenti con una percentuale del 3% costante negli ultimi 3 anni, non registrando variazioni negli anni, tale risultato dell’indicatore potrebbe essere letto in modo po-sitivo visto la stabilità dello stesso nel tempo; abbinando al confronto temporale anche un’attività di benchmarking con aziende operanti nello stesso settore si potrebbero riscontrare valori diversi (es. inferiori nell’esempio utilizzato) e quindi acquisire infor-mazioni utili per guidare il funzionario nella verifica di eventuali anomalie etiche nella gestione delle RdA.

Formal della R di Acqu Sub P [160 Analisi Manifestazione del fabbisogno Concentrazione richiedenti Concentrazione dei richiedenti per fornitore

Distribuzione del totale acquistato

per richiedente (q.tà e valore) per categoria

Distribuzione del totale acquistato

dal fornitore per richiedente (q.tà e valore)

Distribuzione del totale acquistato

del richiedente (q.tà e valore) per fornitore

Un numero elevato di richiedenti può comportare una deresponsa-bilizzazione degli stessi e favorire comportamenti eticamente non corretti; un numero esiguo di ri-chiedenti può determinare la con-centrazione del potere decisionale in poche figure.

La scelta di un fornitore in pre-senza di vari richiedenti può evi-denziare l'esistenza di un coinvolgimento nei confronti di quel fornitore determinando la concentrazione e quindi il "po-tere" del fornitore stesso. La scelta di un fornitore in pre-senza dello stesso richiedente può evidenziare l'esistenza di un coinvolgimento personale del ri-chiedente nei confronti di quel fornitore.

Rapporto valore acqui-stato per singola catego-ria dal richiedente sul valore totale acquistato per categoria (lo stesso per quantità).

Rapporto valore acqui-stato da ogni richiedente per quel singolo fornitore sul valore totale acqui-stato per quel fornitore (lo stesso per quantità).

Rapporto valore acqui-stato dal fornitore per ri-chiedente sul valore totale acquistato per ri-chiedente (lo stesso per quantità).

Sub Processo Focus Indicatore Finalità Etica Metodologia di calcolo

161/ Formalizzazione della Richiesta di Acquisto Tracciabilità della richiesta Analisi processo di autorizzazione di una richiesta di acquisto Concentrazione richiedenti Qualità delle richieste di acquisto Concentrazione dei fornitori per richiedente

% Richieste di Acqui-sto verbali, cartacee, via email, via SW

% Richieste di Acqui-sto Rifiutate

Frequenza richieste per richiedente

Frequenza richieste di acquisto per richie-dente

Casistica delle combinazione Richiedente/Fornitore scelto

La tracciabilità della richiesta per-mette di poter studiare eventuali mancanze di responsabilizza-zione.

Rifiuti ripetuti per richiedente (o al contrario, esiti sempre positivi) possono evidenziare un processo di autorizzazione non obiettivo.

Un numero elevato di richiedenti può comportare una deresponsa-bilizzazione degli stessi e favorire comportamenti eticamente non corretti; un numero esiguo di ri-chiedenti può determinare la con-centrazione del potere decisionale in poche figure.

Una frequenza eccessiva di