Le Best Practice del settore navale

Quando si fa riferimento ad una best practice si intende un’espressione elaborata in ambito manageriale nei primi anni del Novecento, in riferimento all’osservazione delle tecniche che si rilevavano in grado di ottenere dei risultati e che, opportunamente sistematizzate, potevano costituire un insieme di regole da rispettare per rendere più efficiente le modalità produttive. In generale, quindi, le best practice possono essere considerate come indicazioni e riprodotte per favorire il raggiungimento di risultati migliori (Treccani, 2012). Da studi condotti nelle aziende della cantieristica navale (Vlachakis, et al., 2016) sono emerse nove best practice comunemente utilizzate nella selezione e collaborazione con i fornitori, Tabella 2.1.

Tabella 2.1 Le nove Best Practice (Vlachakis, et al., 2016)

Queste si articolano come segue:

1. Standardizzazione del prodotto. Sulla spinta della crescente competizione si sono ricercate sempre maggiori standardizzazioni, dove possibile, per conseguire economie di scala ed una riduzione dei costi di produzione. Questa best practice è stata resa possibile grazie alle garanzie offerte da relazioni di lungo termine instaurate con i fornitori. Un esempio significativo è l’European Share International Purchasing, dove si sono riuniti quattro cantieri europei – rispettivamente AESA (Spagna), Chantiers de L’Atlantique (Francia), HDW (Germania) e Fincantieri (Italia) con l’obiettivo di scambiarsi idee sulle diverse tematiche della produzione (Vlachakis, et al., 2016);

2. Integrated Product Teams: gruppi di dipendenti sia dell’azienda cantieristica sia dei fornitori, che hanno lo scopo di realizzare un’ottimizzazione dei processi e della produzione. Fra le ottimizzazioni

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possibili, la minimizzazione dei difetti ricopre un ruolo importane, in quanto i difetti spesso rappresentano la causa principale di ritardi;

3. Lowest Total Cost: spesso indicato anche come Total Cost of Ownership indica il costo complessivo dei materiali, componenti e processi coinvolti in una specifica supply chain. Dunque, le aziende non dovrebbero selezionare i propri fornitori sulla base del minor prezzo di mercato, bensì sulla base del minor costo per la supply chain. Tra i costi che dovrebbero essere considerati, si hanno quelli derivanti da ritardi, eccessive scorte, difetti etc. L’eliminazione di tali costi può essere raggiunta attraverso un continuo coordinamento con i fornitori, che vede i vari processi sono progettati e rivalutati a frequenti intervalli temporali;

4. Training dei fornitori: la continua formazione offerta da parte di molte aziende ai propri fornitori permette di rafforzare il servizio offerto da questi ultimi, migliorando sia la qualità del prodotto stesso che le performance temporali. La continua valutazione e selezione dei fornitori, l’approvazione dei materiali ed il controllo sull’assemblaggio rappresentano tutti aspetti che traggono un considerevole vantaggio dall’adozione di questa best practice;

5. Sviluppo dei fornitori attuali: questo coinvolge il continuo miglioramento dei fornitori in termini di qualità del prodotto, di lead time e di costi di produzione. Di solito nello Shipbuilding, sono le aziende della cantieristica navale che dettano i target ai loro fornitori, date (solitamente) le loro notevoli dimensioni. Tuttavia, muovendosi verso una maggiore integrazione della supply chain, questi target vengono sempre più messi in discussione con l’obiettivo di trovare un accordo comune, che porti alla massima efficienza ed efficacia dell’intero sistema;

6. Sviluppo di nuovi fornitori. Si possono presentare dei casi in cui i fornitori attuali non sono in grado di rispondere alle richieste oppure offrono servizi o prodotti di bassa qualità. Entrambe queste situazioni costringono le aziende a ricercare soluzioni alternative, che possono prevedere o la sostituzione con altri fornitori esistenti o la creazione di nuovi fornitori. Un esempio è rappresentato da Fincantieri che è stata in grado di fondere insieme due fornitori, ciascuno dei quali specializzato in parti diverse dell’arredamento degli interni (Vlachakis, et al., 2016);

7. Supplier Inventory Management. Una delle pratiche più moderne adottate da molte supply chain è l’inventory postponement, in cui gli attori della supply chain ambiscono a posizionare le scorte in punti strategici della catena di fornitura in funzione della natura del prodotto, tendenzialmente più a valle possibile (Vlachakis, et al., 2016). Lo Shipbuilding, però, appartiene alla categoria ETO, in cui i prodotti sono altamente customizzati: perciò, le scorte di componenti con bassa standardizzazione sono stoccate presso il fornitore in prossimità del cantiere stesso. Di conseguenza, la gestione delle scorte presso il fornitore viene quindi realizzata con una continua cooperazione con il cantiere, permettendo in questo modo di migliorare anche le performance del processo di procurement;

8. Turnkey supplier: i fornitori di tipo chiavi in mano (i.e. turnkey supplier) lavorano a stretto contatto con il loro cliente – in questo caso l’azienda cantieristica. Giorno dopo giorno, essi devono supportare la fornitura di componenti che tendenzialmente devono essere pronti per l’assemblaggio non appena arrivati in cantiere. Sono richiesti alti livelli di coordinamento ed un processo ben definito e progettato di approvvigionamento per evitare che si verifichino ritardi nell’assemblaggio finale. A partire da metà degli anni ’80 è stato registrato un continuo aumento del ricorso alle soluzioni chiavi in mano (Held, 2010);

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9. Integrazione dei fornitori. L’integrazione dei fornitori è essenziale nel determinare l’efficienza della supply chain e la consapevolezza di ciò porta le aziende ad adottare una filosofia che miri alla sincronizzazione del maggior numero possibile di fasi e processi della supply chain. Questo può essere raggiunto con un controllo diretto – e quindi attraverso un’integrazione verticale – oppure indirettamente – ovvero semplicemente con una maggiore cooperazione tra clienti e fornitori. Quando si verificano alti livelli di integrazione, la fase di approvvigionamento risulta notevolmente semplificata ed ottimizzata (Vlachakis, et al., 2016). Questa pratica spesso viene abbinata alla scelta di adottare forniture chiavi in mano. Fincantieri, infatti, nella realizzazione di navi da crociera ricorre all’utilizzo di questa soluzione per tutto l’arredamento delle sale pubbliche e per la parte relativa al catering, attribuendo ai fornitori la responsabilità dalla fase di design al montaggio a bordo (Vlachakis, et al., 2016).

Infine, si propone in Tabella 2.2 una correlazione tra ogni processo e le best practice ritenute più adatteper avere una visione più completa di come queste best practice siano realmente implementate nei diversi processi dell’industria cantieristica descritti precedentemente.

Tabella 2.2. Relazione tra i processi della supply chain e le best practice (Vlachakis, et al., 2016).