2. La struttura della supply chain nel settore navale
2.4 I miglioramenti conseguibili
Il benchmark report periodico del Supply Chain Council, nella sua edizione 2007, realizzata in collaborazione con l’APQC (American Productivity and Quality Center), tratta i vantaggi essenziali che l’implementazione delle best practice condivise relative ai driver del supply chain management possa portare in ogni tipo di organizzazione. Il rapporto – si basa su un’analisi di circa 150 degli 800 membri dell’associazione e si estende lungo tutti e cinque i continenti, comprendendo sia ad aziende private così come organi istituzionali che hanno intrapreso con successo la via della gestione integrata di filiera. L’analisi sulle cinque misure (esterne ed interne) - che caratterizzano il livello di competitività delle organizzazioni - identifica come uno sviluppo adeguato dei progetti di integrazione possa modificare radicalmente lo stato delle performance aziendali, garantendo posizioni di eccellenza in relazione al mercato e ai propri concorrenti (Supply-Chain Council, 2007). Una schematizzazione di tali miglioramenti è proposta nella Tabella 2.5.
Tabella 2.5 Miglioramenti conseguibili (Supply-Chain Council, 2007).
Fattori Metriche Performance raggiungibili Affidabilità Perfect Order
Fullfillment
+6%
ESTERNE Reattività Order Fullfillment Cycle Time
+80%
Flessibilità Upside Supply Chain Flexibility
+50%
Costi Total SCM Management Cost
+1%
INTERNE Asset Cash-to-Cash Cycle Time
Negli anni ‘90, i consulenti di McKinsey hanno stimato i benefici derivanti da un generale miglioramento dell’integrazione dei fornitori: una riduzione dei tempi di sviluppo del 40% e dei costi dei materiali del 15-35% ed un aumento della rotazione delle scorte da 6 a 50 volte all’anno. Questi benefici sono stati analizzati anche da altre istituzioni, quali il Global Procurement ed il Supply Chain Benchmarking attraverso un questionario che ha riportato (Held, 2010):
1.
una riduzione del 15% del costo dei materiali;2.
un miglioramento del 20% della qualità dei materiali;3.
una riduzione del 20% dei tempi di sviluppo e conseguentemente dei costi associati del 15%;4.
un decremento dei costi di produzione pari al 10%.Tutti questi dati sono stati ottenuti dopo un’analisi condotta su 135 aziende considerate. Interviste specifiche realizzate presso aziende tedesche della cantieristica navale mostrano risultati simili, riassunti nella Figura 2.5.
Fig. 2.5 potenziali benefici derivanti dall’integrazione dei fornitori (Held, 2010).
2.4.1 Gli ostacoli ai key driver del settore navale
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dedicato alla ricerca di un maggiore coordinamento, da bassi livelli di trasparenza e da, spesso, una rilevante componente di inefficienza dovuta ad una mancanza di fiducia. In particolare, la tracciabilità delle notifiche di cambiamenti - come anche i processi di revisione e controllo - rappresenta frequentemente un problema a causa di processi o sistemi incompatibili tra quelli dell’azienda e quelli dei loro fornitori (Held, 2010). Le principali problematiche sono evidenziate nella Tabella 2.6.
Tabella 2.6 Principali ostacoli all’integrazione dei fornitori (Held, 2010).
Già Confucio nel 500 a.C. insegnava che nella vita ci sono cinque interdipendenze importanti: padre/figlio, fratello maggiore/fratello minore, governante/suddito, amico/amico e marito/moglie. Insegnava che il comportamento etico appropriato richiedeva che tali interdipendenze avessero un trattamento speciale al fine di migliorare la qualità della vita ed insisteva specificatamente sul fatto che entrambe le parti dovessero concentrarsi sull’aumento dei benefici dell’interdipendenza, piuttosto che cercare ognuno di aumentare la propria parte di tale beneficio. In altre parole: fare una torta più grande anziché cercare di tagliare la torta più a proprio favore. In questo modo, spiegava, sarete invogliati a lavorare insieme per creare una torta più grande e, suddividendola, sarete contenti poiché ce ne sarà di più per entrambi.
Questo principio fondamentale della natura umana, che sembra tanto facile da accettare, determina gran parte della nostra reazione verso le persone che ci circondano, si tratti di amici, sposi, figli, padroni o soci in affari. Di conseguenza, nel mondo degli affari non esiste un’occasione migliore di beneficiare di tale interdipendenza di quella del rapporto tra aziende clienti e fornitori. Si tratta della vera possibilità per acquisire un vantaggio competitivo. Infine, una relazione può prosperare solo quando gli individui che rappresentano ciascuna azienda percepiscono che l’altra azienda ha interesse ad aiutarli a soddisfare i loro bisogni (Carlisle & Parker, 1991).
Sebbene, quindi, nel settore navale si sia evidenziata l’esistenza di un trend volto all’adozione di partnership, ci si scontra spesso di fronte alla limitazione data da parco fornitori ridotto, ovvero il rischio di non soddisfare le richieste dei diversi clienti. Ribadendo l’estrema varietà e variabilità nelle soluzioni scelte dal cliente finale nell’ambito navale, instaurare una partnership con alcuni fornitori potrebbe sicuramente a vincolare l’estensione del parco fornitori e nei casi peggiori anche compromettere la stipula del contratto (qualora il cliente abbia delle preferenze ben specifiche non conciliabili con le relazioni instaurate dall’azienda cantieristica). Dunque, un modo per rendere la partnership una scelta percorribile è quella di esplorare quali siano le opportunità di risparmio economico (i.e. cost saving) nella rimozione di task ripetitivi – quali ispezione,
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flessibilità nelle negoziazioni del prezzo di un determinato componente, convincendo il cliente stesso ad accettare il nuovo fornitore (Mello & Strandhagen, 2010).
D’altronde, anche una relazione collaborativa con i fornitori e lo sviluppo di una fiducia reciproca possono portare agli stessi benefici di una partnership, senza obbligazioni formali (Mello & Strandhagen, 2010). Tuttavia, nello Shipbuilding l’approccio di approvvigionamento largamente utilizzato è fondato sulla competitività dei fornitori, costituendo una forte barriera all’implementazione stessa di una maggiore cooperazione e collaborazione tra i diversi attori. D’altro canto, alcuni fornitori producono componenti per più aziende della cantieristica navale, che sono spesso in diretta concorrenza, creando quindi un ulteriore ostacolo alla creazione della culture of trust. L’abilità di migliorare le relazioni con i fornitori dipende dall’abilità dell’azienda cantieristica di adottare tecniche alternative di procurement, che quindi considerino anche altri aspetti quali: puntualità delle consegne (i.e. on time delivery), standard qualitativi, livello di servizio, numero di conflitti, etc. (Mello & Strandhagen, 2010). Il successo nel coinvolgimento dei fornitori, nel loro sviluppo e nella formazione di team interaziendali è dipendente dal miglioramento della relazione stessa con i fornitori. Pertanto, l’azienda dovrebbe essere in grado di identificare le caratteristiche e le capacità dei fornitori prima di decidere che tipo di relazione instaurare con loro. Inoltre, la distanza geografica di alcuni fornitori o la scarsa presenza di valori in comune con l’azienda cantieristica rappresentano sicuramente altri elementi che limitano l’incremento del coinvolgimento e l’instaurazione di team interaziendali.
Infine, alcuni fornitori potrebbero divenire potenziali competitors, fattore che sicuramente incrementa il rischio di includerli nelle attività di sviluppo.
Tutti questi elementi rappresentano delle barriere all’implementazione dei driver evidenziati precedentemente, nel paragrafo 2.3.