- BUDGET e ANALISI DI SCOSTAMENTO:

Budget:

Un budget è un documento gestionale, un conto previsionale che ha diversi obiettivi:

1. PROGRAMMARE, ovvero definire e comunicare obiettivi operativi → quindi definire gli obiettivi dei diversi reparti nell’impresa per creare poi un coordinamento tra le diverse aree operative che ottimizzi il valore creato per gli stakeholders e che consenta quindi di avere successo sul mercato.

⇒ Serve quindi a PROGRAMMARE da un punto di vista operativo ed economico-finanziario la gestione prospettica dell’impresa. Solitamente la programmazione operativa che si fa nelle aziende ha un orizzonte temporale di 1 anno. → documento prospettico.

(quindi il budget ha la stessa valenza del bilancio di esercizio in quanto è un piano operativo che vincola il management al conseguimento di un obiettivo ed eventuali scostamenti vanno nel caso giustificati ed analizzati).

2. VALUTARE LE PERFORMANCE, facendo un’analisi degli scostamenti tra le quantità a budget (obiettivi programmati) e le quantità a consuntivo (effettivamente conseguite). → l’analisi degli scostamenti è un’analisi puntuale che identifica specifiche cause per ogni scostamento, attribuendo la responsabilità ai relativi manager.

3. MOTIVARE, infatti il budget è anche uno strumento per la motivazione, per spingere i dipendenti al conseguimento dei loro obiettivi.

“se non sei capace di programmare, stai programmando il tuo fallimento”.

Quindi il budget è:

1) L’espressione quantitativa (in termini di volume prodotto, di fatturato, etc) di un piano di azione proposto dal management per uno specificato periodo (solitamente 1 anno);

2) Uno strumento per coordinare ciò che occorre fare per implementare detto piano, ossia uno strumento per coordinare le varie risorse dell’impresa per il conseguimento del piano.

⇒ Solitamente quindi un budget tiene conto sia di aspetti economico-finanziari sia aspetti non economico-finanziari.

⇒ l'obiettivo dell’attività di budgeting è la redazione di un MASTER BUDGET.

Master budget:

Il master budget è un documento di sintesi, al centro di un processo di budgeting, che esprime i piani economico-finanziari ed operativi del management per un periodo specificato (solitamente un anno fiscale) ed include una serie di bilanci previsionali.

⇒ siamo quindi in una prospettiva di analisi simmetrica rispetto a quella vista in GA1: mentre il sistema di rilevazione contabile è finalizzata a rilevare atti di gestione per produrre un’informativa contabile sul reddito prodotto nel periodo; in questo caso invece si vede come l’attività di programmazione porta il manager a programmare ad un livello di dettaglio tale di attività annuali prospettiche che questa programmazione è capace di portare un’informativa contabile sullo S.P e C.E. previsionale, sul quale si può poi valutare la gestione confrontando il dato decisionale con il dato consuntivo.

Approcci per la redazione del budget:

→ Operativamente, come si redige un budget?

Anche se concettualmente è molto facile, in realtà è operativamente estremamente complesso.

Solitamente si parte dal dato disponibile certo, integrando con delle informazioni il più possibile obiettive che quantificano in maniera puntuale ed analitica quel dato, rendendolo vincolante. Quindi un budget si basa su dati storici e su previsioni e assunzioni fatte su questi; queste ultime sono basate su varie analisi (di mercato, della concorrenza, etc) → bisogna quindi raccogliere delle informazioni! Ci sono appunto due approcci:

● Approccio Top-Down: il manager trasferisce degli obiettivi che all’organizzazione che li recepisce;

● Approccio Bottom-Up: la conoscenza diffusa nell’organizzazione viene integrata dal top-management;

⇒ è ovvio che non è mai solo l’uno o solo l’altro ma nella maggior parte delle organizzazioni (nelle migliori, anzi) questi si integrano. Questo perché una buona qualità della programmazione si basa sia sui dati aggregati (quindi del top management) sia su informazioni diffuse dal basso (ad ogni livello gerarchico si ha la percezione di una serie di problemi che agli altri livelli non sono percepiti).

Budget scorrevole:

→ serve a mitigare il rischio di investimenti/programmazione di medio/lungo periodo;

Il budget scorrevole è un budget che si muove con l’evoluzione del tempo. Quindi il budget sfrutta le informazioni aggiuntive ottenute con l’andamento della gestione e le integra, di periodo in periodo, per modificarsi e fare una programmazione migliore e continua nel tempo, mitigando quindi l’incertezza di piani di lungo termine. Fondamentalmente si agganciano al budget del periodo appena passato o in corso il budget del periodo immediatamente successivo (solitamente il periodo è 1 mese, 1 trimestre o 1 anno).

Fasi operative di preparazione di un budget operativo:

1. Identificare il problema e gli elementi di incertezza → obiettivi e fattori di rischio per gli obiettivi;

2. Ottenere informazioni;

3. Formulare previsioni sul futuro → sulla base di dati storici e di analisi di questi;

4. Decidere scegliendo tra alternative → budget come supporto alle decisioni ex-ante → what if analysis.

5. Implementare la decisione, valutare la performance ed imparare.

Criteri di programmazione degli OVH di produzione:

Si possono avere vari criteri per la programmazione degli OVH di produzione → siccome non sono correlati direttamente ai volumi.

1. Approccio incrementale → consente di partire dal dato storico e di variarlo in funzione di un incremento che tiene conto di un tasso programmato di inflazione e del livello di redditività dell’impresa.

2. Approccio zero-based → partire da zero, ossia programmare ogni anno gli ovh di produzione partendo da zero ⇒ di solito è implementato a rettifica dell’approccio incrementale, che qualora ci sia un errore di programmazione negli ovh questo viene amplificato ogni anno. Lo zero based fa un reset,

ripartendo da zero e riprogrammando i costi, negoziando con la struttura di produzione. Logicamente è più oneroso e lento. ⇒ solitamente si usa solo ogni 2-3 anni per rettificare.

Budget & contabilità per Centri di Responsabilità:

Un’impresa ha una struttura organizzativa ed ogni impresa (soprattutto le imprese che hanno un sistema di controllo strutturato) ha dei centri di responsabilità. Un centro di responsabilità è il centro in cui è presente il manager responsabile per la specifica sub-unità organizzativa.

I centri di responsabilità sono di vario tipo:

1. Centro di costo: il manager responsabile di questo centro è responsabile solo dei costi → quindi i KPI per questo manager saranno il costo e l’ottimizzazione dei costi.

2. Centro di ricavo: il manager è responsabile solo dei ricavi → quindi avrà obiettivi di fatturato, ad esempio.

3. Centro di profitto: il manager è responsabile sia dei costi sia dei ricavi.

4. Centro di investimento: il manager risponde sia dei costi, sia dei ricavi e sia degli investimenti.

5. Centro di spesa: in alcune imprese è presente anche un centro di SPESA, che si differenzia dal centro di COSTO perché la misura di prestazione non è parametrabile ad un raffronto input-output ma è una misura parametrabile ad un rapporto di efficacia della spesa.

Scostamento:

Uno scostamento è la differenza tra un valore target o obiettivo ed un valore consuntivo.

L’analisi degli scostamenti si svolge come una analisi per eccezioni, guardando quindi dove si trovano le differenze per capire a quale cause sono attribuibili gli scostamenti.

Budget statico:

Il budget statico, o master budget, si basa sul livello di produzione programmato all’inizio del periodo di budget (o periodo gestionale). Questo budget è detto “statico”perché la previsione per il periodo in questione si sviluppa intorno ad un unico (statico) livello di output programmato.

Lo scostamento del reddito operativo dal budget statico è calcolato facendo una differenza tra un risultato consuntivo e l’importo programmato nel budget statico. Si tratta di un’analisi di scostamento concettualmente banale.

⇒scostamento R.Op. dal budget statico = Risultato effettivo - Importo budget statico

Le analisi degli scostamenti hanno vari LIVELLI:

● Analisi di Livello 1 (o di Primo Livello)

● Analisi di Livello 2 (o di Secondo Livello)

● Analisi di Livello 3 (o di Terzo Livello)

Durante lo svolgimento di un’analisi di scostamento si ha un budget statico che rappresenta il punto di

partenza, il benchmark, il budget programmato all’inizio del periodo. Si hanno poi i risultati effettivi e si procede per confronto all’analisi degli scostamenti.

Il livello di analisi varia a seconda della tipologia di analisi che si sta effettuando.

Quando si effettua l’attività di programmazione, l’obiettivo conoscitivo è quello del reddito programmato e tutte le sue determinanti, in particolare le unità, quindi i ricavi programmati, i costi di produzione, nella fattispecie i costi variabili, si aggiungono quelli fissi e si ha una misura del reddito operativo. Confrontando il dato prospettico con quello consuntivo si ha un’analisi degli scostamenti di primo livello.

Lo strumento operativo per procedere all’analisi degli scostamenti è il budget flessibile.

Budget flessibile:

Un budget flessibile calcola i ricavi programmati ed i costi programmati sulla base dell’output effettivo nel periodo di budget. Il budget flessibile è predisposto alla fine del periodo di budget ed integra dati consuntivi e budget statico.

Lo strumento operativo per procedere all’analisi degli scostamenti è il budget flessibile.

Un budget flessibile calcola i ricavi programmati ed i costi programmati sulla base dell’output effettivo nel periodo di budget.

Con il budget flessibile, inserendo di volta in volta solo una variabile consuntiva e lasciando tutte le altre variabili programmate, si va a capire quali siano le cause specifiche degli scostamenti.

Esempio:

Immaginiamo di avere ricavi programmati nella loro forma più semplice, quindi prezzo unitario di vendita(10)*quantità venduta(100)= 1000

Al consuntivo ci si rende conto che i ricavi siano 900. SI può dire di avere uno scostamento di 100.

L’analisi tuttavia non può limitarsi ad una sottrazione. Le problematiche sono il prezzo e la quantità. Il budget flessibile lascia il prezzo invariato ed utilizza il dato di quantità al consuntivo. In questo caso se esiste uno scostamento è imputabile al prezzo.

Si procede poi con un'analisi ulteriore degli scostamenti, facendo variare anche la quantità. In questo caso l’eventuale scostamento è ascrivibile alla quantità.

Bisogna ragionare sulle potenziali cause di uno scostamento di fatturato; nell’esempio citato il prezzo e la quantità. Si tratta di un esempio molto semplificato in quando si sarebbe dovuto aggiungere il mix.

In un’analisi degli scostamenti in un centro di ricavo, si identificherebbero 3 cause possibili dello scostamento, prezzi differenti, prezzi programmati difformi da quelli consuntivi, output programmati difformi da quelli consuntivi, mix programmato difforme rispetto a quello consuntivo.

Con il budget flessibile, inserendo di volta in volta solo una variabile consuntiva e lasciando tutte le altre variabili programmate, si va a capire quali siano le cause specifiche degli scostamenti.

Si passa quindi ad un’analisi degli scostamenti di secondo livello, dove si ha il budget statico, i risultati effettivi ed il budget flessibile che consente di analizzare diversi scostamenti, del volume di vendita, dal budget flessibile e da quello statico e capire se uno scostamento è favorevole o meno.

⇒scostamento del volume di vendita per il reddito operativo = Importo del budget flessibile - Importo del budget statico

Scostamento di prezzo:

Uno scostamento di prezzo è la differenza tra il prezzo effettivo ed il prezzo programmato nel budget, moltiplicata per l’effettiva quantità di input (come, ad esempio, M.D. acquistati). Uno scostamento di prezzo può, a volte, essere chiamato scostamento di tariffa (rate variance), in particolare quando è usato per descrivere lo scostamento di prezzo della manodopera diretta.

Scostamento di efficienza:

Uno scostamento di efficienza è la differenza tra la quantità effettiva di input usata e la quantità di input programmata nel budget per l’output effettivo, moltiplicata per il prezzo predeterminato a budget. Questo scostamento è spesso chiamato scostamento in uso.

⇒ Scostamento che si può vantare adeguatamente in un confronto tra dato storico e standard.

Quindi fondamentalmente è il dato standard che consente di fare una valutazione di efficienza.

In questo caso si procede ad un’analisi di scostamento di terzo livello, dove si hanno quantità di input effettivi, costi effettivi sostenuti e budget flessibile.

⇒analisi di terzo livello

Standard e Costi Standard(1x):

Uno standard è un prezzo, un costo o una quantità accuratamente determinata da usare come benchmark per valutare la performance. Gli standard sono solitamente espresse su base unitaria.

Un input standard è la quantità di input accuratamente determinata, necessaria per produrre un’unità di output.

Un prezzo standard è un prezzo accuratamente determinato che l’impresa prevede di pagare per un’unità di input.

Un costo standard è il costo accuratamente determinato di un’unità di output, come il costo standard per LD.

Costo standard = input standard x prezzo standard

Un costo standard è un costo teorico, ingegneristico che l’impresa sostiene per realizzare i suoi prodotti o erogare i servizi in condizioni di normale funzionamento, cioè in condizioni di efficienza ottimale dei processi produttivi. Il costo standard è quel costo che ipotizza delle condizioni ideali, normali nelle operazioni

dell’azienda, e quindi non tiene conto delle inefficienze del sistema. → così definito è anche utile per qualificare le inefficienze del sistema, confrontandolo con i dati a consuntivo.

Il costo standard diventa molto utile per l’analisi degli scostamenti, in quanto consente di avere un dato più facilmente reperibile rispetto all’assenza di un dato storico, e talvolta è il più utile per procedere con l’analisi degli scostamenti, in particolare di efficienza.

Vantaggi degli standard: 1) mirano ad escludere inefficienze passate e 2) tengono conto delle variazioni attese nel periodo di budget.

Svantaggi degli standard: poiché non sono basati su benchmark realizzati, gli standard potrebbero essere non realistici ed i lavoratori, non riuscendo a raggiungerli, potrebbero demotivarsi.

Budget dei costi di periodo:

I costi di periodo sono tutti i costi che non sono inventariabili (es. Spese amministrative, spese legali, consulenze, tasse, etc) e configurano sempre costi di competenza economica dell’esercizio in corso.

Nel budget i costi di periodo vengono classificati come OVH.