dimensioni (o tipi di indicatori) di una BSC:

1. Indicatori economico-finanziari o contabili: ROI, ROA, ROE, Cash Flow (CF), Utile, etc;

a. Hanno elevata misurabilità ed elevata precisione MA bassa tempestività (lagging indicators);

2. Indicatori non economico-finanziari: Tempo ciclo, setup totale, % difetti, resa dei materiali, Customer Satisfaction:

a. Elevata misurabilità, elevata tempestività (leading indicators) MA bassa precisione (inoltre è assente il dato contabile, essendo non econ-fin).

Storia della Balanced Scorecard:

La BSC nasce negli anni ‘90 dal contributo fondamentale di Nolan Norton e Robert Kaplan e sostanzialmente nasce quando il modello competitivo basato su economie di scala e di scopo viene messo in crisi da tutta una serie di innovazioni gestionali come il Total Quality Management, il Just In Time, l’Activity Based Costing e, oggi, la Servitizzazione. Al tempo esistevano già diversi cruscotti di indicatori ma Kaplan e Norton inventano uno schema di classificazione per cruscotti di indicatori; quindi invece di farli scegliere arbitrariamente si dà un criterio ai manager affinché la loro scelta di indicatori sia puntuale ed efficace.

BSC e strategia aziendale:

Sostanzialmente se l’azienda ha una strategia, la BSC consente di monitorare l’andamento dell’impresa al fine di raggiungere l’obiettivo prefissato.

Queste informazioni sono basate sia su dati passati, con KPI che tengono conto dell’andamento storico o comunque a consuntivo, sia su dati futuri, con KPI che danno indicazioni su cosa potrebbe

accadere in futuro, segnalando possibili rischi.

Dato che l’obiettivo del CG è massimizzare il valore nel lungo periodo, ossia l’ottimizzazione del NPV dell’azienda in ogni istante (dove per NPV si intende la sommatoria attualizzata dei cash flow dell’azienda all’infinito), è necessario cercare di controllare l’andamento della sommatoria all’infinito. Come si può fare? Lo si fa tramite il cruscotto di indicatori che ha a disposizione la BSC; la BSC non è altro che uno strumento che permette di misurare quanto l’azienda stia raggiungendo i propri obiettivi, ed in caso negativo, per quale motivi non li stia raggiungendo.

Servitizzazione:

La servitizzazione è il passaggio dalla vendita di un prodotto alla fornitura di servizi con l’obiettivo di creare maggior valore per il cliente.

Sarà quindi necessario per le aziende aggiornare il loro set di KPI, per misurare correttamente la performance di questa nuova strategia.

Struttura fondamentale della Balanced Scorecard:

La strategia ed il suo monitoraggio sono l’obiettivo primario della Balanced Scorecard!

La BSC ha poi 4 aree di attenzione dal punto di vista dei KPI:

Questi sono i 4 aspetti fondamentali attraverso i quali l’impresa può creare valore e può implementare in maniera adeguata la sua strategia.

Inoltre questi 4 aspetti sono tutti connessi tra loro.

Inoltre le imprese oggi sono molto consapevoli dell’impatto, soprattutto non economico, che le loro attività hanno sull’ambiente in cui operano. Per tenere traccia di queste conseguenze quindi fanno uso di tutta una serie di indicatori che vanno poi ad integrarsi in un “quinto livello” della balanced scorecard. → Ci si focalizza sul Global Reporting Initiative (GRI) che è uno standard internazionale di monitoraggio delle performance di sostenibilità e della rendicontazione delle stesse. (noi non lo tratteremo nel corso)

Occorre quindi capire quali sono gli indicatori che conviene misurare, cioè quelli meglio misurabili.

Ogni Prospettiva può essere poi disarticolata in sottoclassi di indicatori ciascuno dei quali da un focus particolare su alcuni aspetti.

● Prospettiva finanziaria:

Per la prospettiva finanziaria la scelta sugli indicatori migliori dipende dal tipo di organizzazione e dal suo stadio di evoluzione, ossia se si trovi in fase di crescita, stazionaria o di liquidazione.

○ Fase di crescita: ricavi e vendite;

○ Fase stazionaria: ROI, ROE, ROCE;

○ Fase di raccolta e liquidazione: CashFlow;

● Prospettiva Cliente:

non ci si limita più a misurare solo la soddisfazione del cliente ma si possono valutare diversi aspetti delle relazioni con i clienti;

La prima cosa che si fa è una customer segmentation, ossia non soddisfo tutti i clienti con un prodotto ma si segmentano i clienti in modo da dedicare prodotti differenti a segmenti differenti. Si cerca di capire quali sono i segmenti di mercato su cui ci si vuole muovere. Questa serie di informazioni permette di avere un’idea di quali sono i segmenti di mercato ed in ogni segmento andare a descrivere il cliente tipico di quel segmento.

Indicatori tipici di questa prospettiva sono:

○ Customer Loyalty (fase stazionaria / di raccolta) → ricavi prospettici;

○ Customer Retention (fase stazionaria / di raccolta) → ricavi prospettici;

○ Acquisizione clienti (fase crescita) → possibilità di incrementare i ricavi;

○ Profittabilità dei clienti (sempre) → ABC → informazioni di anticipo sulla redditività futura;

○ Soddisfazione dei clienti (sempre);

● Prospettiva interna:

Questa prospettiva misura l’efficienza interna, ossia quanto un’azienda è brava a fare una

determinata cosa, produrre un prodotto, erogare un servizio, a fare ciò nel minore tempo possibile ecc.

Gli indicatori tipici sono:

○ Percentuali difetti e scarti → qualità della produzione → anticipatore dei costi;

○ Tempo atteso, percentuale accesso negato e richieste non completate → qualità della produzione;

○ Throughput time → efficienza produzione;

○ Cycle time → efficienza produzione;

○ Time to market → rapidità innovazione;

○ Break Even Time → efficienza innovazione;

● Prospettiva di apprendimento e crescita:

Si hanno 3 filoni:

○ Forza lavoro: avere una forza lavoro qualificata, motivata. Si misura, ad esempio:

soddisfazione, retention, produttività (es. Valore aggiunto per dipendente);

○ Sistemi informativi: ICR (Information Cover Ratio, ossia quante volte le informazioni richieste dai clienti sono soddisfatte dal sistema senza assistenza);

○ Motivazione ed empowerment: ossia come crescere, migliorare durante l’evoluzione dell’offerta di prodotti o servizi. Si misura con: aggiornamento dipendenti, raccolta suggerimenti, etc;

Limiti della Balanced Scorecard (BSC):

Un limite della BSC è che non esiste nessun teorema che dimostra la necessità di suddividere la misura di una strategia in 4 aree, nonostante ci siano evidenze empiriche che suggeriscono una suddivisione di questo tipo.

Esempio:

Obiettivi Strategici

Indicatori

Lag Lead

Aumento revenue ROI

Diversificazione revenue Crescita ricavi Aumento numero fonti di ricavi

Riduzione costi Riduzione costi di deposito

Prospettiva finanziaria

Tre punti per un corretto sviluppo di una BSC:

Quindi una Balanced Scorecard è uno strumento che consente di vedere il controllo di gestione per quello che è, ossia un approccio olistico alla strategia. Con olistico si intende che integra informazioni e dati differenti e da una considerazione congiunta di questi date permette di avere informazioni rilevanti rispetto all’obiettivo dell’impresa.

Come si sviluppa correttamente una BSC?

● Essere consapevoli delle relazioni di causa-effetto tra l’indicatore che viene misurato e la funzione obiettivo dell’impresa (esplicitare ipotesi, definire target, misurare risultati).

● Utilizzare misure di outcome (market share, profittabilità, customer satisfaction);

● Collegare le misure di outcomes a misure finanziarie (ROI, ROCE);

Business Unit:

Una Business Unit è un’unità organizzativa autonoma sia nella scelta del mix di prodotto/servizio sia nelle risorse da utilizzare. Si può definire una BU in funzione delle responsabilità decisionali ad essa attribuite. Se ci si ponesse il problema di individuare e misurare le prestazioni di una BU, in un’impresa integrata verticalmente, si

avrebbero grossi problemi di trasferimenti di inefficienze dovute sopratutto ai prezzi che ogni BU paga ad ogni altra BU per la cessione/acquisto degli output/input. ⇒ per questo si introducono i prezzi di trasferimento.

Transfer Pricing o Prezzo di Trasferimento:

Il prezzo di trasferimento è quel prezzo che, in un’impresa integrata verticalmente, una subunità dell’impresa addebita per i servizi che fornisce ad altre subunità della stessa impresa. Il prodotto o servizio trasferito tra subunità di un’organizzazione è detto prodotto intermedio.

Le imprese usano i prezzi di trasferimento per:

1. Focalizzare l’attenzione dei manager sulla performance della propria sub-unità;

2. Pianificare e coordinare le azioni di subunità differenti al fine di massimizzare il reddito dell’impresa nel suo insieme

Tre tipi di Transfer Pricing:

1. Prezzi di trasferimento basati sul mercato:

L’unità organizzativa a monte definisce il prezzo di trasferimento per l’unità organizzativa a valle desumendo il prezzo da quello di un prodotto omogeneo presente sul mercato;

2. Prezzi di trasferimento basati sui costi:

L’unità organizzativa a monte ha un sistema di contabilità analitica che consente di monitorare i costi di produzione, il prezzo di trasferimento è quindi fissato a partire dal costo di produzione (costi variabili, costi fissi, costo pieno industriale, etc);

3. Prezzi di trasferimento ibridi:

In questo caso il prezzo di trasferimento tiene conto sia dell’informazione sui costi di produzione sia di quella del prezzo di mercato. Ad esempio, a volte viene fatta la media tra il prezzo di mercato per prodotti omogenei e il costo di produzione e trasporto interno del prodotto.

Confronto tra metodi di Transfer-Pricing:

Negoziato: le subunità negoziano tra loro per trovare un prezzo di trasferimento di comune accordo.

Criterio Basato sul Mercato Basato sul costo Negoziato

Consegue la

Altri fattori Il mercato potrebbe non esistere, oppure i