CAPITOLO 4 IL BUDGET OPERATIVO
4.1 Il budget commerciale: programma delle vendite e budget dei costi commerciali
Come detto in precedenza, il budget commerciale (o budget del sistema distributivo) è il primo budget che viene redatto in quanto, “data l’impostazione strategica dell’impresa, il processo di fissazione degli obiettivi delle aree aziendali scaturisce dall’individuazione dei volumi di vendita che si ritiene possibile collocare sui mercati di sbocco realizzando la prescelta strategia competitiva e le collegate politiche di marketing”.7 Questo budget è molto importante in quanto
dalla cura e dalla precisione con le quali viene elaborato dipende l’attendibilità degli altri budget: un budget commerciale valevole riesce a spostare, almeno a livello potenziale, la sua efficacia agli altri budget.8
Il budget commerciale è composto da due documenti: il budget delle vendite e il budget dei costi commerciali. L’elaborazione del budget delle vendite non è semplice: i ricavi dipendono soprattutto dalle azioni dei clienti e dei concorrenti, cioè attori che il management non può controllare. Per quanto riguarda i costi, invece, il loro ammontare è determinato dall’operato aziendale (con eccezione dei
6 CERBIONI F., Il budget nel sistema di controllo di gestione vol.1, Torino, 2000, pag. 92. 7 ANTONELLI V., op. cit., 2000, pag. 9.
8 BUBBIO A., Il budget. Principi e soluzioni tecnico-strutturali per tipi d’impresa. Modelli e casi
prezzi di alcuni fattori di input), quindi “i costi possono essere programmati con maggiore affidabilità dei ricavi”.9
“Il budget delle vendite non è una previsione di vendita” così Anthony, Hawkins, Macrì e Merchant (2008). Questo perché l’esito di un budget non è un risultato passivo e non controllabile: il budget delle vendite potrebbe ad esempio comprendere un impegno del management per un aumento importante delle vendite e questo impegno potrebbe comportare il potenziamento del personale di vendita, dei costi pubblicitari, la creazione di nuovi prodotti.
Il budget delle vendite consente di esplicitare i programmi definiti dall’area commerciale in termini temporali e monetari. Lo schema che segue proposto da Bubbio ci fa capire la finalità del budget delle vendite di assegnare per i singoli prodotti volumi e prezzi di vendita in sottoperiodi all’interno dell’esercizio (generalmente per ogni mese). Quindi il budget delle vendite mira a combinare nel miglior modo possibili tre variabili: volume, prezzo e mix.10
Schema 4.1 Budget delle vendite (tratto da BUBBIO A., Il budget. Principi e soluzioni tecnico-strutturali per i tipi d’impresa. Modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, 2000, pag. 110)
A livello organizzativo impostare il budget in base ai singoli prodotti, o eventualmente singoli canali distribuitivi, in ogni caso in un modo piuttosto dettagliato, può essere molto di aiuto per l’analisi degli scostamenti tra dati programmati e dati consuntivi e per la valutazione della performance.11
Dalle vendite dipendono molti fattori: chiaramente il volume delle produzione ma anche quello degli approvvigionamenti. Nel definire gli obiettivi di vendita, quindi, bisogna considerare eventuali vincoli che possono essere presenti nella
9 ANTHONY R. N., HAWKINS D. F., MACRÌ D. M., MERCHANT K. A., Sistemi di controllo,
Milano, 2008, pag. 331.
10 BERGAMIN BARBATO M., Programmazione e controllo in un’ottica strategica, Torino,
1991, pag. 331.
realtà aziendale. Questi vincoli possono riguardare ad esempio la capacità produttiva e non considerarla potrebbe causare delle problematiche al momento dell’attuazione dei programmi in precedenza definiti. È quindi essenziale circoscrivere il volume di vendita in base alle peculiarità dell’impresa e del mercato di riferimento.
Sicuramente una delle decisioni più difficili da prendere riguarda il prezzo di vendita da applicare: le variabili che influenzano questo tipo di decisioni sono numerose e in forte relazione tra loro. Queste variabili possono essere ad esempio i costi unitari di produzione o la prontezza di reazione al prezzo da parte degli acquirenti e dei concorrenti. C’è da considerare inoltre che una variabile come il costo unitario del prodotto influisce sul prezzo ma a sua volta dipende dalla quantità venduta, quindi l’interconnessione tra variabili è davvero notevole. Il costo unitario incorpora anche i costi fissi, la cui incidenza per unità dipende dal volume di produzione. Ma la quantità da immettere nel mercato dipende dal prezzo, per cui possiamo dedurre che “se i prezzi dipendono dai costi, anche i costi dipendono dai prezzi”.12 Continua Brusa (2000) che il prezzo di vendita può
essere individuato tramite il metodo full cost pricing, cioè la definizione del prezzo unitario partendo dal full cost; il problema principale è poi associare prezzo e volume di vendita, cioè individuare il mix di vendita più adatto tramite l’utilizzo di strumenti come il margine di contribuzione di primo livello per identificare i prodotti che vanno spinti maggiormente sul mercato o gli ordini da evadere.
Concludiamo la sezione dedicata al budget delle vendite dicendo che “il grado di analisi del documento dipenderà dalle informazioni che si vogliono ottenere”.13 A fianco al budget delle vendite troviamo quello relativo ai costi commerciali il quale, secondo Cerbioni (2000) “Il budget dei costi commerciali includerà tutti i costi di natura commerciale, sostenuti cioè per la commercializzazione del prodotto”.
I costi commerciali comprendono svariate voci collegate alle attività di vendita (ad esempio gli stipendi del personale di vendita), alle attività di distribuzione (ad esempio spese di trasporto o assicurazione per consentire lo spostamento dei
12 BRUSA L., op. cit., 2000, pag. 94. 13 CERBIONI F. op. cit., 2000, pag. 95.
prodotti dall’impianto produttivo ai punti vendita), attività di pubblicità o di assistenza clienti. Il budget dei costi commerciali riguarda quindi la programmazione di quei costi che vanno sostenuti per “assicurare che le attività commerciali e di distribuzione siano attuate in modo efficiente ed efficace nei tempi e nei luoghi previsti”.14
Antonelli (2000), suddivide il budget dei costi commerciali in tre categorie: budget del costo del venduto, budget dei costi commerciali variabili, budget dei costi commerciali fissi.
Budget del costo del venduto, il quale identifica l’ammontare complessivo delle voci di costo del prodotto che viene venduto sul mercato. Il costo del venduto, se confrontato col valore dei ricavi di vendita dei beni lanciati in commercio è alla base della costruzione del budget economico del sistema distributivo; Antonelli lo affianca al costo di acquisto utilizzato per la costruzione del budget di tesoreria e sommando l’IVA al valore di acquisto si avrà il debito di fornitura.
Budget dei costi commerciali variabili, fa riferimento a due voci molto importanti quali trasporti e provvigioni. I costi di trasporto si intendono variabili ancorché un’azienda li sostiene parallelamente ai volumi di merci da distribuire e non in modo standard e applicando tariffe diverse a seconda delle diverse destinazioni, nazionali ed internazionali.
Le provvigioni, continua Antonelli (2000), sono la parte variabile della remunerazione. Esse rappresentano “i costi della rete di vendita esterna il cui compenso è variabile in relazione all’andamento del fatturato”.15
I costi commerciali fissi rappresentano i costi di politica e di struttura del sistema distributivo. Tra i principali vi sono i costi del personale che, tolte le provvigioni, direttamente proporzionali ai volumi di vendita ed ai risultati raggiunti, sono costanti e pressoché uguali tra le varie mansioni aziendali.
Ad ogni unità organizzativa, per scopi di controllo, si imputa il costo del personale di riferimento: in tal modo si evidenzia il raggiungimento degli obiettivi tramite l’organizzazione del lavoro.
Va infine segnalato che le spese per il personale vengono direttamente trasferite nel budget di tesoreria e non vanno analizzate in ogni budget operativo.16
14 SELLERI L., op. cit., 1990, pag. 144.
15 BENCINI F., FERRAGINA F., FERRAGINA V., MANCARUSO M., Come si prepara il
Schema 4.2 Il budget commerciale (Phedro Consulting, Il budget commerciale e di produzione – Newsletter Phedro, giugno 2007, pag.4 – sito www.phedro.it, tratto da BRUSA L., Sistemi manageriali di programmazione e controllo, 2000)
Secondo Cerbioni (2000) per l’attribuzione dei costi fissi si potrebbe trovare conveniente considerare diretti alcuni costi e comuni altri. Ad esempio, la pubblicità dell’intera azienda potrebbe rientrare nei costi comuni mentre la pubblicità per singolo prodotto nei costi diretti.
“Con la progressiva automatizzazione dei processi produttivi, configurazioni basate sul direct costing risultano utili in un numero sempre più ridotto di aziende”.17 Il budget dei costi commerciali è fortemente collegato con gli altri
budget settoriali. I costi che si programma sostenere nell’area marketing subiscono l’influenza delle condizioni di redditività e liquidità che vigono in azienda successivamente a quello che accade nelle altre aree. Il sostegno pubblicitario per una categoria di prodotti potrebbe essere ostacolato dall’impossibilità si sfruttare le economie di scala o margini non sufficientemente alti a livello di costi di produzione. Oppure, le condizioni di liquidità dell’azienda potrebbero non permettere l’attuazione di investimenti nelle misure o nei periodi ritenuti più adeguati. Inoltre aggiunge Cerbioni (2000) “è opportuno […] cercare
16 ANTONELLI V., op. cit., 2000, pag. 15 ss. 17 CERBIONI F., op. cit., 2000, pag. 99 ss.
di articolare i costi di marketing sulla base dei medesimi raggruppamenti operativi nell’articolazione del budget delle vendite”.
Dato che vi è un legame tra l’andamento dei costi rispetto al volume produttivo, già nel budget commerciale è possibile delineare alcuni margini di importanza rilevante, ad esempio il margine di contribuzione commerciale. Il legame dei dati con gli altri budget potrebbe anche permettere di rappresentare l’evolversi di altri risultati parziali considerati importanti per dare dei giudizi di convenienza. Basarsi sui margini o risultati intermedi per assumere decisioni rilevanti non è sufficiente, anche perché in certi casi suddetti margini tendono a perdere di rilevanza. Ad esempio, calcolare il margine di contribuzione non sarebbe molto di aiuto se la prevalenza dei componenti di costo diventasse una costante di inclinazione naturale. Per quanto concerne le modalità di indicazione dei costi a carattere variabile, il metodo non dovrebbe risultare complesso, anche se non privo di indecisioni. Alcuni costi possono essere considerati come proporzionali rispetto al volume di produzione. Il loro importo totale può essere calcolato mettendo in relazione i volumi derivanti dal piano delle vendite con i dati relativi ai costi unitari. Per altri elementi di costo è necessario effettuare delle stime su base annua ed il volume ricavato costituirà il tetto massimo di spesa che non va oltrepassato nell’esercizio seguente.
Il margine di contribuzione commerciale è ricavato sottraendo dal fatturato di budget i costi commerciali variabili. Questa ripartizione in base all’andamento produttivo viene effettuata anche nelle altre aree (ad esempio la produzione), quando si ricavano i dati di costo riguardanti tali aree sarà possibile avere a disposizione i margini di contribuzione anche a livello complessivo di prodotto o di linea di prodotti. Ovviamente è indispensabile che la comunicazione tra i vari budget operativi sia agevole.