Metodologie di Programmazione: il budget

16 _{TULLIO A., Dall’analisi del bilancio al budget: tecniche operative di controllo di gestione,}

2004, pag. 128.

17 _{BALDUCCI D., La valutazione dell’azienda, Assago Milano, 2006, pag. 231.}

18 _{GUZZETTI E., Il master budget. Un metodo semplice e pratico per la pianificazione e il}

“Un budget è un piano dettagliato per acquisire e usare le risorse finanziarie e di altra natura in uno specifico periodo di tempo. Rappresenta un piano per il futuro espresso in termini quantitativi formali”.19 _{Secondo Brusa (2000) si può definire il}

budget come “un programma d’azione, tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell’ambito di un piano strategico di lungo periodo”.20 _{È un “anello di}

collegamento” tra il breve ed il lungo periodo.21

“Il budget rappresenta un sistema coordinato di piani d’azione e di obiettivi espressi in termini monetari attraverso cui un’azienda cerca di allocare efficientemente le risorse scarse, motivando e responsabilizzando la struttura organizzativa verso il conseguimento delle strategie aziendali”.22 _{Da questa}

definizione possiamo comprendere perché il processo di budgeting rappresenta un aspetto fondamentale del più ampio processo di programmazione. A seconda della prospettiva si può parlare di budgeting come:

 L’insieme di più elementi interdipendenti (budget operativi e altri budget) che uniscono l’intera struttura organizzativa. In questo caso parliamo di sistema di budgeting.

 Un processo costituito da fasi, attori e ruoli che interagiscono nel tempo e nello spazio, in questo caso parliamo di processo di budgeting.

 Uno strumento dato dall’insieme di schemi, regole e principi, in questo caso parliamo di budget in senso stretto.

Sempre Bracci e Vagnoni (2011) aggiungono che il budget “si colloca idealmente tra la pianificazione strategica e la gestione nel tentativo di creare un allineamento tra gli obiettivi di medio-lungo termine (strategia) e di breve termine (piani d’azione)”. I piani d’azione consistono in progetti o iniziative assegnati a ciascuna area funzionale, in maniera coerente con la strategia. I piani hanno dei tempi, risorse a disposizione e scopi da raggiungere. Essi vengono fatti confluire all’interno del budget e tengono conto dei risultati storici raggiunti dall’azienda ma anche degli scenari e delle stime sugli andamenti del mercato di riferimento.

19 _{GARRISON R. H., NOREEN E. W., BREWER P. C., op. cit., 2008, pag. 290.} 20 _{BRUSA L., op. cit., 2000, pag.84}

21 _{CERBIONI F., op. cit, 2000, pag. 71.}

22 _{BRACCI E. VAGNONI E. , Sistemi di programmazione e controllo. Strumenti e processi per le}

Schema 2.2 (tratto da BUBBIO A., Stime, previsioni e budget, 2009, pag.77)

Il budget non rappresenta quindi una previsione, ma fa uso di previsioni e stime sui futuri andamenti di mercato e sui risultati aziendali con lo scopo di assegnare gli obiettivi all’organizzazione aziendale e ripartire in modo efficiente le risorse. “Il concetto di previsione non si adatta alla realtà aziendale, caratterizzata dalla turbolenza del contesto di riferimento e da un alto tasso di variabilità interna”.23

“Abbandonato il vecchio schema ottocentesco della ‘previsione’, fondato su di una visione rigida e vincolistica della dinamica di azienda e quindi viziato da un errore di base, la dottrina e la realtà operativa si sono andate a mano a mano arricchendo di una mentalità elastica e propulsiva che trova nel concetto di prospettiva il suo fondamento”.24

Il budget, solitamente, è un documento che contiene dati di breve periodo (non superiori ad un anno). Anche se il budget si riferisce all’intero esercizio, esso comunque non deve contenere dati sintetici che si riferiscono al periodo considerato nella sua globalità. Un budget annuale sarà costituito dalla somma dei risultati dei sottoperiodi. Questo è comune agli strumenti che si basano su “meccanismi di retroazione”, afferma Cerbioni (2000), gli eventuali scostamenti

23 _{CERBIONI F., op. cit., pag. 69.}

dai obiettivi prefissati vanno subito messi in evidenza per adattarsi di conseguenza e, se necessario, modificare il documento per il periodo successivo. All’interno del budget devono essere presenti “delle linee di comportamento differenziate a seconda dei periodi inclusi nell’anno di budget”.25 _{Questo perché il budget deve}

rappresentare uno strumento in grado di captare ad esempio variazioni nella domanda dovute a fenomeni stagionali e cogliere in maniera tempestiva gli eventuali scostamenti dagli obiettivi prefissati. Le linee di comportamento contenute nel budget non devono essere in alcun modo vincolanti: è essenziale che il budget sia uno strumento flessibile. L’azienda e i suoi soggetti non devono essere obbligati a comportarsi in una maniera predefinita se le condizioni generali dovessero mutare considerevolmente. La flessibilità del budget va dunque considerata un “elemento strutturale” del budget stesso, dice Brusa (2000). Aggiunge Cerbioni (2000): se le aziende operano in contesti nei quali la dinamica ambientale è elevata, si fa uso del cosiddetto rolling budget, cioè una tecnica che prevede lo slittamento dell’orizzonte temporale di riferimento.

Secondo Ferrero (1987) il budget, se considerato in un’ottica funzionale, può essere considerato uno strumento del controllo di gestione ma, per la tipologia dei dati in esso contenuti, costituisce anche uno strumento della programmazione. Questo perché “in esso confluiscono i dati relativi all’attività che, in concreto, l’azienda si propone di svolgere nel periodo temporale a cui il budget si riferisce”. Si può quindi considerare il budget come un “atto della rilevazione antecedente dell’azienda”.26

È importante evidenziare la peculiarità di globalità del budget: esso si riferisce all’azienda nel suo insieme anche se poi si focalizza nell’analisi delle varie sotto- aree. A differenza del bilancio, che procura dati globali riguardanti la gestione complessiva, il budget rappresenta la dinamica aziendale soffermandosi sulle varie aree di gestione. Verrà esaltata quindi l’analisi dei ruoli che vengono assunti nelle singole unità economiche (funzioni, reparti, processi ecc.), così si esprime Cerbioni (2000). Affermare che il budget è un documento globale vuol dire che deve rappresentare tutte le aree aziendali, tutti i livelli organizzativi, tutti i

25 _{BRUSA L., op. cit., 2000, pag. 87.}

prodotti, tutti i processi che fanno parte delle gestione, considerata dal punto di vista economico, finanziario e patrimoniale.27