Business Model Canvas

Secondo l’idea di Osterwalder, la maniera migliore di rappresentare un BM è attraverso nove “blocchi” che mostrano la logica secondo cui l’organizzazione intende perseguire il suo obiettivo, che può essere espresso in termini monetari o meno, dal momento che il modello è applicabile anche alle organizzazioni non-profit. I nove blocchi coprono le quattro principali aree di business: clienti, offerta, infrastrutture e sostenibilità finanziaria e fungono da traccia per delineare un’organizzazione delle strutture, dei processi e dei sistemi aziendali.

I nove blocchi sono rappresentati da: 3. Partner chiave

4. Attività chiave 5. Risorse chiave 6. Valore offerto 7. Relazioni coi clienti 8. Segmenti di clientela 9. Canali

10. Struttura dei costi 11. Flussi di ricavi

Essi vengono rappresentati schematicamente in quello che l’autore definisce Business Model Canvas, riportato di seguito, che assomiglia alla tela di un pittore (canvas, appunto) e dà il suo meglio stampato su una superficie ampia affinché i gruppi di persone possano scrivere le proprie idee e contribuire alla costruzione del BM. Di seguito verranno presi in esame i singoli blocchi per analizzarne la struttura e le caratteristiche.

Figura 7: Il Business Model Canvas Fonte: Osterwalder

Partner Chiave

In questo blocco rientrano tutti i fornitori e i partner che aiutano l’organizzazione a funzionare, sono indispensabili perché aiutano l’impresa a ottimizzare l’allocazione delle risorse in caso si intenda perseguire un’economia di scala, contribuiscono a ridurre il rischio in caso di incertezza dell’ambiente circostante e sono fondamentali nell’acquisizione di particolari risorse, come, ad esempio, le licenze, particolari conoscenze e l’accesso a determinati clienti. Si possono distinguere quattro principali tipologie di partnership: alleanze strategiche tra imprese che non competono tra loro,

coopetition (partnership tra competitors), joint ventures (imprese che si impegnano a

collaborare per perseguire un determinato obiettivo) o più semplicemente accordi tra fornitori e acquirenti.

Attività Chiave

Per attività chiave s’intendono tutte quelle azioni importanti che l’organizzazione deve compiere per operare con successo, affinché possa creare una proposta di valore, raggiungere i mercati obiettivo, mantenere le relazioni coi clienti e generare ricavi. Le attività chiave differiscono in base al tipo di BM e di organizzazione. Vengono categorizzate in tre macro gruppi di attività: produzione, di cui fanno parte le attività di design e realizzazione dei prodotti; problem solving, caratteristiche delle organizzazioni che forniscono servizi; platform/network, tipicamente collegate a quelle organizzazioni che vengono costruite attorno a una piattaforma o a un network.

Risorse Chiave

Come per le attività chiave, anche le risorse sono diverse a seconda del tipo di organizzazione e contribuiscono, assieme alle attività e ai partner, a delineare una proposta di valore. Possono essere risorse fisiche (macchinari, edifici, veicoli, ecc.) intellettuali (marchi, brevetti, copyright, ecc.) umane (dipendenti) e finanziarie (contante, linee di credito, ecc.).

Valore Offerto

Come è evidente dalla posizione all’interno del canvas, il valore offerto occupa un ruolo centrale nel modello di business: è il motivo per cui il cliente sceglie un’organizzazione piuttosto che un’altra. È ciò che risolve un problema e soddisfa un bisogno per il cliente. Si noti che la traduzione italiana del libro di Osterwalder traduce l’originale “Value

Proposition” in “Valore Offerto”, mentre, all’avviso di chi scrive, Proposta di valore

potrebbe rappresentare una traduzione più esaustiva e che rimane più legata al significato originale dato dagli autori.

Una proposta di valore è costituita da una serie di prodotti e/o servizi che sono stati scegli appositamente per il segmento di clientela preso in considerazione, alcune di esse possono essere innovative e rappresentare una nuova e dirompente offerta, altre possono essere simili a ciò che il mercato già offre, ma con attributi e funzionalità inediti. Il valore

offerto può essere misurato in termini quantitativi (velocità, prezzo, ecc.) o qualitativi (design, esperienza del cliente, ecc.) e può essere creato da tutta una serie di fattori: novità, quando la proposta di valore soddisfa un nuovo set di bisogni che precedentemente il cliente non avvertiva (spesso si tratta di innovazioni collegate alle nuove tecnologie); performance, quando si migliora il prodotto o servizio che già veniva offerto, o dalla stessa organizzazione o dai competitors; customizzazione, quando il prodotto viene realizzato “su misura” secondo le preferenze del cliente o di un segmento di clientela; design, quando il prodotto si differenzia dai concorrenti per le sue caratteristiche estrinseche (molto importante nel mondo della moda); brand, quando il valore offerto è direttamente collegato al valore che il consumatore trova nel possedere e utilizzare prodotti di un determinato marchio; prezzo, quando l’organizzazione sa offrire prodotti simili ai concorrenti a prezzi inferiori; riduzione dei costi, quando un determinato prodotto/servizio aiuta il cliente a contenere le proprie spese; riduzione del rischio, quando il rischio del cliente collegato all’acquisto di un certo bene/servizio viene ridotto; accessibilità, quando viene reso disponibile un determinato bene/servizio che prima non era accessibile a quei clienti; facilità d’uso, quando un certo bene viene reso più immediato e user-friendly. Quelli elencati sono solo alcuni elementi che influenzano il valore offerto, all’interno di una proposta di valore si può perseguire più obiettivi e quindi inserire diversi aspetti tra quelli presentati per formulare una proposta di valore efficace.

Relazioni coi clienti

Questo blocco descrive il tipo di relazione che l’organizzazione intraprende con i diversi segmenti di clientela a cui intende rivolgersi. È fondamentale definire il tipo di relazione che si vuole mantenere con ogni diverso segmento, che può spaziare da personale ad automatizzata. Solitamente si individuano tre tipi di relazione, volti a perseguire tre diversi obiettivi: acquisizione del cliente, fidelizzazione del cliente e upselling. Ci sono diverse categorie di relazioni col cliente, che possono anche coesistere all’interno dello stesso segmento di clientela: assistenza personale, caratterizzata dall’interazione del cliente con una persona fisica; assistenza personale dedicata, in cui viene assegnato ad un singolo cliente una persona dedicata, che si occupa di soddisfare le sue esigenze; self-

service, quando l’organizzazione non intrattiene alcun tipo di relazione diretta col cliente;

servizi automatizzati, in cui la relazione è composta da un mix di self-service implementato con una serie di processi automatizzati; community, quando l’organizzazione entra in

contatto coi propri clienti servendosi di un gruppo omogeneo di consumatori (anche potenziali) per studiarne i bisogni e facilitarne la comunicazione; co-creation, quando il cliente è coinvolto nella realizzazione di un determinato bene/servizio e contribuisce alla creazione di valore.

Segmenti di clientela

Il blocco dei segmenti di clientela definisce i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni che si intende raggiungere coi propri prodotti/servizi. I clienti rappresentano, assieme al Valore Offerto, il cuore pulsante del BM, poiché senza di essi non ci sarebbe alcun profitto, e senza profitto l’azienda non può rimanere in vita a lungo. Per poter soddisfare i propri clienti, un’organizzazione deve innanzitutto raggruppargli all’interno di diversi segmenti, che possono essere organizzati in base ai bisogni e ai comportamenti comuni, ma anche in base ad altri attributi, come ad esempio la capacità di spesa. Successivamente verranno scelti i segmenti interessanti per il proprio business e quelli da ignorare, per procedere alla delineazione di un BM che sia costruito attorno ai bisogni della clientela. I diversi mercati di riferimento a cui un’organizzazione si rivolge possono essere suddivisi in cinque principali macro-categorie in base al grado e al tipo di segmentazione effettuata: mercato di massa, in cui non viene posto il focus su un determinato segmento, ma ci si rivolge a un vasto gruppo di clienti; mercato di nicchia, che è costituito da clienti specializzati con bisogni particolari, la proposta di valore per questo tipo di mercato è realizzata su misura del cliente; segmentato, in cui ogni segmento corrisponde a un gruppo di clienti con bisogni e problemi di poco differenti; diversificato, nel quale ci sono due diversi segmenti di clientela, a cui corrispondono bisogni e problemi molto differenti, e sono in questo caso omogenei al loro interno e fortemente eterogenei tra loro, pertanto è opportuno diversificare anche il BM per servire i diversi segmenti; multiformi, in cui il mercato di riferimento è costituito da più di due segmenti eterogenei tra loro interdipendenti.

Canali

Questo blocco descrive come un’organizzazione comunica e raggiunge i diversi segmenti di clientela che rappresentano il target di riferimento per la proposta di valore. Comprende tutti gli aspetti che si collegano alla comunicazione, alla distribuzione e alle vendite, e sono fondamentali per perseguire una serie di obiettivi, come ad esempio

l’incremento della notorietà del brand, la distribuzione dei prodotti/servizi dell’organizzazione e il supporto post vendita. I canali possono essere di proprietà o partner e diretti (e-commerce, venditori) o indiretti (negozi aziendali, rivenditori, grossisti) e sono composti da cinque fasi distinte: awareness, in cui si cerca di rendere il cliente consapevole dei prodotti/servizi che l’organizzazione produce; valutazione, in cui si aiuta il cliente a valutare la proposta di valore; acquisto, in cui il cliente effettivamente compra; delivery, che letteralmente può essere tradotto come consegna, ma in questo caso assume un significato più ampio, poiché rappresenta il momento in cui il valore offerto raggiunge il cliente; post vendita, in cui l’organizzazione rimane in contatto col cliente per fornirgli eventuale assistenza.

Struttura dei Costi

La struttura dei costi descrive tutti i costi in cui si incorre nel porre in essere un determinato modello di business, sono tutte quei costi necessari per creare valore, studiare e soddisfare i bisogni dei clienti, mantenere le relazioni e generare ricavi. Possono essere calcolati in maniera piuttosto semplice una volta che sono state individuate le risorse, le attività e le relazioni chiave, tuttavia ci sono alcuni BM che sono costruiti attorno alla struttura dei costi, chiamati “no-frills” in cui la struttura low cost è al centro della proposta di valore. Ovviamente i costi andrebbero minimizzati in ogni modello di business, ma le strutture low cost sono più importanti per alcuni business, pertanto si possono delineare due grandi raggruppamenti di strutture di costo, le cost-

driven e le value-driven. Nel primo caso il BM ruota attorno alla minimizzazione dei costi

in ogni ambito, creando proposte di valore il cui punto di forza è il prezzo basso, nel secondo caso, invece, il focus è posto sulla creazione di valore, che assume un ruolo centrale nella definizione del BM. È importante notare che queste categorie rappresentano due estremi, ma tanti modelli di business vengono delineati seguendo un approccio a metà tra cost-driven e value-driven. La struttura dei costi si compone solitamente di una parte di costi fissi, che rimangono immutati al variare della quantità di output prodotto, e una parte di costi variabili, che invece variano proporzionalmente alla quantità di output.

Flusso dei ricavi

Quest’ultimo blocco rappresenta le entrate che l’organizzazione registra da ogni singolo segmento di clienti. È fondamentale chiedersi quale sia la disponibilità a pagare per una determinata proposta di valore di ogni singolo segmento, poiché permette di ipotizzare un flusso di ricavi per ciascun segmento di clientela e valutare la sostenibilità dell’intero progetto. A ogni flusso può corrispondere un differente meccanismo di pricing (prezzi fissi, contrattazione, asta, variabili in base alla quantità, ecc.). Un modello di business può prevedere due principali tipi di flusso di ricavi: uno costituito dalle entrate per la vendita di un singolo prodotto/servizio una tantum, e un altro costituito da pagamenti reiterati da parte dei clienti in cambio di assistenza post vendita o la fornitura continuativa di un determinato bene/servizio. Ci sono svariati modi per generare ricavi, tipicamente collegati al tipo di prodotto o servizio che l’organizzazione offre: la vendita di un bene, che consiste nel trasferimento dei diritti di proprietà in cambio del pagamento di un prezzo; il prezzo a consumo, che genera un flusso di ricavi concedendo l’uso di un determinato servizio al cliente, che paga in maniera proporzionale alla quantità utilizzata; l’iscrizione, che prevede che il cliente paghi una quota con una determinata cadenza temporale in cambio dell’accesso a un determinato servizio; affitto/leasing, che garantisce temporaneamente l’utilizzo esclusivo di una particolare risorse in cambio di una somma di denaro; licensing, che genera ricavi mediante la concessione all’utilizzo di una determinata proprietà intellettuale (ad esempio un brand) in cambio di una licensing fee; le commissioni di intermediazione, corrisposte dal cliente in cambio di servizi di mediazione concessi dall’organizzazione; advertising, che genera entrate in cambio della pubblicità di un determinato prodotto/servizio (l’industria dei mass media genera si basa fortemente su questo tipo di entrate).