4.1 Profilo societario
Il presente capitolo ha ad oggetto l’analisi di un caso di successo di family business, le cui caratteristiche, storia e prospettive future rappresentano un evidente esempio di come l’interrelazione impresa-famiglia non sia un fattore limitante ma, se adeguatamen- te monitorata e gestita, un punto di forza, specie se contestualizzato nel contesto compe- titivo odierno.
L’azienda oggetto di studio è Aeroviaggi S.p.A., tra le prime dieci catene alber- ghiere in Italia e primo gruppo alberghiero per posti letto in Sicilia e Sardegna, proprie- taria di ben 11 strutture ricettive, un fatturato annuo di circa 90 milioni di euro e un 158 organico medio di oltre 450 lavoratori.
Le ragioni alla base della scelta di Aeroviaggi S.p.A. sono molteplici. In primo luogo, la presenza di un consiglio di amministrazione (C.d.A.) costituito interamente da membri della famiglia proprietaria. In secondo luogo, il recente passaggio generazionale che ha interessato l’azienda. Infine, la presenza di un legame duraturo e pervasivo con il territorio e per il quale il fondatore Antonio Mangia nutriva una profonda affezione, che andava certamente oltre il mero interesse economico e imprenditoriale, come lui stesso ha più volte affermato.
Figura 4.1 - Logo dell’azienda
Fonte: www.aeroviaggi.it (2020).
Aeroviaggi S.p.A. è guidata dal 1973 - anno della sua fondazione - dalla famiglia
Mangia, il cui contributo economico-finanziario ma soprattutto umano è risultato negli anni un fattore imprescindibile e propedeutico al conseguimento degli ottimi traguardi
Dati consultabili sul Bilancio d’esercizio 2019. 158
raggiunti oltreché segnale della particolare attenzione nutrita nei confronti del territorio (come attestano peraltro le ingenti donazioni effettuate dal gruppo alberghiero nei con- fronti di diversi ospedali e associazioni no profit durante i difficili mesi segnati dalla pandemia da Covid-19) e di quanto sia forte lo spirito imprenditoriale di questa “insoli- ta” famiglia siciliana, che ha saputo scommettere e investire su un progetto ambizioso e complesso, andando spesso oltre i paletti burocratici e le miopi logiche politiche.
Per sviluppare questo case study si è fatto ricorso all’approfondimento di un’ampia documentazione, ad interviste e colloqui rilasciate negli anni dalla famiglia oltre ad una personale intervista che l’attuale presidente e amministratore delegato Mar- cello Mangia ha gentilmente concesso.
4.2 Il settore turistico-alberghiero italiano ed internazionale
Quello ricettivo si configura come un settore strategico per l’economia del nostro Paese, il quale, grazie ai suoi unici connotati paesaggistici e storici, al suo patrimonio culturale, artistico e culinario, si conferma ogni anno meta privilegiata nel panorama turistico mondiale. Con le sue trentatremila strutture alberghiere, un milione di camere e oltre due milioni di posti letto, l’Italia si conferma il primo Paese in Europa per numero di camere e, come si evince dalla Tabella 4.1 sottostante, il quinto a livello mondiale per numero annuo di arrivi dall’estero . 159
Tabella 4.1 - I primi sette Paesi nel mondo per arrivi turistici internazionali (2018)
Fonte: UNWTO (2018).
Dati consultabili nel Report “Datatur 2020” fornito da FederAlberghi, consultabile integralmente sul 159
sito www.federalberghi.it
Paesi Valore assoluto
(milioni) Variazione % 2018/17 (in termini reali)
1 Francia 89,4 2,9 2 Spagna 82,8 1,1 3 USA 79,7 3,5 4 Cina 62,9 3,6 5 Italia 61,6 5,7 6 Turchia 45,8 21,7 7 Messico 41,3 5,5
Nel 2019 la domanda turistica a livello mondiale era cresciuta per il decimo anno consecutivo, registrando circa 1,5 milioni di arrivi complessivi in più, nonostante l’economia globale stesse di fatti attraversando un periodo di generale rallentamento economico dovuto all’avvicendarsi di una molteplicità di fattori, tra cui la “guerra dei dazi” tra Stati Uniti e Cina e la riduzione della domanda nel settore automobilistico. Le restrizioni ai viaggi e i lockdown che si sono poi susseguiti in tutto il mondo a causa del- la pandemia da Covid-19 hanno inferto un durissimo colpo a questo settore, causando, con riferimento sempre ai dati mondiali e in relazione al primo trimestre del 2020, una contrazione di circa il 22% degli arrivi internazionali - percentuale che si prevede 160 salga al 60/80% su base annua - con una perdita economica complessiva quantificabile intorno ai milleduecento miliardi di dollari.
I dati provvisori forniti dall’Istat delineano anche per il nostro Paese un anno di grandi difficoltà economiche, sebbene si preveda successivamente un rimbalzo a partire dal 2022. Infatti, sempre secondo le ultime stime dello stesso Istituto di Statistica, a cau- sa del Covid-19 sono andati in fumo, nel periodo marzo-maggio 2020, oltre il 23% delle presenze annuali di stranieri, quantificabili in circa 9,4 miliardi di euro di mancata spe- sa. Tutto ciò, sebbene abbia arrecato serie difficoltà alle oltre 52.000 imprese che opera- no lungo la filiera, non ha però piegato lo spirito di abnegazione e la tenacia che con- traddistinguono questi imprenditori, sulle cui basi si è comunque cercato di condurre una stagione estiva all’insegna dell’accoglienza “sicura”.
Il periodo che stiamo attraversando non deve peraltro far passare in secondo piano gli oggettivi ed evidenti progressi fatti da questo settore nell’ultimo decennio, tra i quali citiamo gli importanti investimenti infrastrutturali, la riduzione del numero totale di strutture alberghiere seguita tuttavia da un aumento della capacità ricettiva delle stes- se , i miglioramenti nella qualità di offerte e pacchetti turistici, i processi di ricapita161 - lizzazione e apertura al capitale di terzi e ultimo, ma non per importanza, l’implementa- zione diffusa di sistemi digitalizzati e integrati di programmazione e controllo nonché la maggior attenzione ai processi di reclutamento e formazione.
Ibidem. 160
Nell’ultimo decennio si è assistito infatti ad un aumento della dimensione media degli alberghi, passa
161 -
Tutto ciò ha concorso affinché, nel solo 2017, il fatturato complessivo del com- parto si aggirasse sugli oltre 26 miliardi di euro, di cui circa 11 ne rappresentavano il solo valore aggiunto . A migliorare non sono stati però esclusivamente i valori econo162 - mico-finanziari ma anche e soprattutto la distribuzione geografica complessiva, la qua- le, dopo un lungo periodo di preminenza del Nord Italia, ha visto le regioni del Centro- Sud e le Isole mostrare un aumento importante nelle dimensioni delle proprie struttu163 - re ricettive nonché nel loro numero complessivo, ribaltando di fatti i rapporti di forza preesistenti.
Nel complesso, sebbene il settore turistico-alberghiero in Italia e nel mondo stia attraversando, come detto, un periodo che si prospetta difficile ed incerto, la resilienza degli attori coinvolti, supportata da intelligenti politiche fiscali e monetarie espansive da parte delle autorità pubbliche nazionali ed internazionali, rappresentano fattori di spe- ranza per un precoce ritorno alla crescita.
4.3 La storia dell’azienda
Il fondatore di Aeroviaggi S.p.A., Antonio Mangia, nasce il 6 agosto del 1941 a Geraci Siculo, un piccolo paesino di poco più di 1700 anime nel cuore delle Madonie (Figura 4.2). L’azienda nasce altresì il 6 settembre del 1973 in un locale di circa 50 mq in via XII gennaio a Palermo.
Figura 4.2 - Antonio Mangia, fondatore di Aeroviaggi S.p.A.
Fonte: www.larepubblica.it (2020). Fonte Istat 2020.
162
Tra il 2000 e il 2019, il numero complessivo di posti letto è aumentato di oltre il 90% in Puglia, il 61% 163
Da Geraci, Antonio andò via presto e già all’età di 21 anni manteneva sé stesso, la moglie Floriana e il primogenito Giuseppe dando ripetizioni e lezioni private. La svolta arrivò nel 1962 quando, sempre giovanissimo, venne assunto dalla CIT (Compa- gnia Italiana Turismo), la mega agenzia di viaggi pubblica controllata dallo Stato. Alle dipendenze della CIT il futuro imprenditore rimase per oltre 10 anni, intessendo una fittissima rete di relazioni e conoscenze, le quali, miste ad una innata e viscerale passio- ne per il settore e ad una vocazione imprenditoriale che sentiva forte dentro di sé, lo spinsero ad abbandonare una carriera avviata e sicura dal punto di vista economico , 164 per intraprendere la complessa sfida di mettere in piedi non una semplice agenzia di viaggi - seppur in origine così si presentava - ma ciò che con lui è stata ribattezzata la formula del “Tour Operator Integrato” o alternativamente “metodo Mangia”; ovvero un tour operator che integra lo sviluppo e la vendita di pacchetti turistici - requisito comune a tutti i T.O. tradizionali - con la gestione diretta delle strutture ricettive - acquistandole o gestendole con un contratto di locazione - e spingendosi addirittura fino al noleggio di aeromobili appositi per il trasporto dei clienti dai principali mercati fino alle destinazio- ni.
È stata questa decisiva intuizione del fondatore a disegnare i connotati distintivi di questa family business, a renderne possibile la rapida crescita, differenziandola nel panorama competitivo di allora e anche di oggi. Lo rivela lo stesso imprenditore in una intervista rilasciata nel 2016 su LaRepubblica, nella quale affermava: 165
“Tutto è nato da una semplice idea. Negli anni Settanta i tour operator lavoravano con le poche compagnie aeree esistenti, che di fatto avevano il monopolio e imponevano biglietti molto costosi. Io sono stato il primo ad affittare da terzi i charter e vendere poi ai clienti un pacchetto con viaggio e alloggio. In questo modo ho abbassato i costi del 50 per cento e co- struito la mia fortuna. Oggi un francese su due che viene in Italia passa dalla nostra società, Aeroviaggi. (…) Poi negli anni Novanta ho avuto una seconda intuizione che mi ha portato for- tuna. Io non ero mai soddisfatto del servizio alberghiero che veniva offerto. Così ho deciso di entrare direttamente in questo settore e fare tutto in casa. Sono l’unico tour operator in Europa che ha anche alberghi e offre il pacchetto viaggio e soggiorno in aziende dello stesso gruppo.”
Lo stipendio percepito era infatti passato dalle 60 mila lire al mese degli inizi, all’oltre 1 milione e 164
mezzo del 1973, oltre a diverse promozioni ed elevazioni di ruolo raggiunte nel corso del decennio tra- scorso alla CIT.
Consultabile integralmente sul sito www.larepubblica.it
Fu proprio l’acquisto di un piccolo albergo a Parigi prima, e delle 4 grandi strut- ture ricettive del complesso “Sciaccamare” di Sciacca (AG) poi (Figura 4.3), a inaugu- rare a partire dal 1988 la stagione di gestione diretta degli alberghi da parte di Aeroviag-
gi S.p.A., il cui interesse imprenditoriale verteva già da allora principalmente sul territo-
rio siciliano e poi, a partire dai primi anni 2000 anche su quello sardo, confermato dal- l’acquisto dell’Hotel Cala Blu a Santa Teresa di Gallura (SS). L’avanzata della famiglia Mangia nel settore alberghiero continuò poi nel decennio successivo con l’avvio nel 2002 del canale di vendita online dei pacchetti turistici, l’acquisto nel 2007 della struttu- ra Costanza Beach Club di Selinunte (TP), l’acquisizione in gestione dell’Hotel Li Cu- cutti (Olbia) nel 2009, dello Sporting Club (PA) nel 2010 e poi nel 2016 l’acquisto 166 dell’Hotel Club del Golfo (SS) e del Resort Pollina (PA).
Figura 4.3 - Hotel Cala Regina, una delle quattro strutture ricettive presenti a Sciacca (AG)
Fonte: www.aeroviaggi.it (2020).
Eppure, a dispetto di quanto potrebbe apparire guardando allo straordinario per- corso di crescita attraversato da questa società negli anni, Antonio Mangia era ben con- sapevole di quanto fosse complicato fare impresa in Italia e specialmente nel Mezzo- giorno , dove, in particolare le carenze infrastrutturali e le inefficienze della macchina 167 burocratica sono, a tutt’oggi, evidenti e penalizzanti. Nonostante ciò, lo si ribadisce, l’imprenditore siciliano era fortemente legato al proprio territorio ed ha continuato ad
Dal mese di novembre 2019 non è più gestita da Aeroviaggi S.p.A., in quanto si è concluso il contratto 166
di affitto.
Lui stesso, in un intervista del 2016, dichiarò: “Fare impresa in Italia e specialmente in Sicilia è, scusi 167
investirvi cercando di valorizzarne le innate bellezze naturalistiche e culturali, caratteri- stica che sembra peraltro avere trasmesso ai propri figli Marcello, Marco, Tiziana e Giu- seppe, i quali ne hanno fatto un valore personale e aziendale fondamentale.
4.4 Orientamento strategico e Corporate Governance
Aeroviaggi S.p.A. è oggi una realtà aziendale operante a pieno titolo nel settore del “Lei- sure & Hotelling”, che può contare su ben 14 strutture ricettive (Figura 4.4), per un 168 totale di oltre 3350 camere, 9.700 posti letto, 970.000 presenze annue, 36 voli charter settimanali e un fatturato di circa 90 milioni di euro l’anno . 169
Figura 4.4 - Strutture ricettive gestite da Aeroviaggi S.p.A. in Sicilia e Sardegna
Fonte: Barabino & Partners (2016).
Il tempo dunque, sembra aver dato ragione alla scommessa fatta dal fondatore nel lontano ’73, il quale ha sempre posto alla base della propria formula imprenditoriale, denominata di turismo integrato, quattro precipui obiettivi (Barabino & Partners, 2016):
• alta qualità del servizio, ottenibile esclusivamente tramite la gestione diretta delle strutture alberghiere;
Di cui 11 di proprietà, 1 in leasing e altre 2 in locazione. 168
L’intero paragrafo è stato sviluppato sulla base dei dati consultabili nel Bilancio d’esercizio 2019. 169
• prezzi contenuti e alta modularità dei pacchetti turistici offerti;
• elevata marginalità, conseguibile grazie alla redditività dell’attività ricettiva che su- pera oggettivamente quella propria dei tour operator tradizionali;
• economie di scala, derivanti dall’integrazione dell’attività di T.O. con quella di ge- stione diretta delle strutture.
Il perseguimento di questi obiettivi ha dunque generato una formula imprendito- riale innovativa e per certi versi unica nel proprio settore, la quale si connota per quattro ulteriori caratteristiche distintive (Barabino &Partners, 2016):
• offerta di pacchetti turistici all-inclusive gestiti internamente, dove l’intera esperien- za turistica, dal trasporto aereo al soggiorno, dai servizi di assistenza alle attività ri- creative e ai tour organizzati, sono interamente gestiti dalla società;
• concentrazione geografica delle destinazioni in Sicilia e Sardegna;
• due principali mercati di riferimento: Italia e Francia;
• modello di commercializzazione “Be to Be”, dove cioè l’offerta dei pacchetti turisti- ci, oltre alla piattaforma di e-commerce online, avviene tramite altri tour operator, agenzie di vendita al dettaglio ed operatori di nicchia (cosiddetti “gruppisti”), come si evince dalla Figura 4.5:
Figura 4.5 - Modello di business di Aeroviaggi S.p.A.
Fonte: Barabino & Partners (2016).
Tutto ciò, permette certamente ad Aeroviaggi S.p.A. di integrare ed in un certo qual modo ottimizzare l’intera catena del valore, garantendosi così un business model
efficace, nel quale il controllo diretto dei costi e degli standard qualitativi, la formazione e professionalizzazione continua del personale, la flessibilità strategica e la profonda conoscenza del territorio completano il quadro di sintesi appena delineato.
L’analisi dei principali dati di bilancio riferiti al periodo 2018-2019, permette inoltre di comprendere più approfonditamente la capacità e la misura in cui l’azienda è in grado di generare valore economico-finanziario (Tabella 4.2):
Tabella 4.2 - Principali indicatori economico-finanziari riferiti al biennio 2018-2019
Fonte: Bilancio 2019 di Aeroviaggi S.p.A. (2020).
Si vede infatti, a fronte di una lieve riduzione dei ricavi netti - sulla quale ha in- ciso il sostenimento di costi straordinari durante l’esercizio -, un aumento dell’E170 - BITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amorization) e dell’EBIT (Earnings Before Interest and Taxes). Sul fronte patrimoniale, una generale solidità strutturale è accompagnata da una riduzione della Posizione Finanziaria Netta comples- siva (dovuta ad un incremento delle disponibilità liquide e dei debiti vs banche a lungo
Dati economici 2019 2018 Variazione percentuale
Ricavi netti 87.580.290 89.392.740 -2,0%
EBITDA 14.483.710 12.814.229 13,0%
EBIT 5.616.605 4.978.163 12,8%
Risultato netto 686.146 2.429.165 -71,8%
Dati patrimoniali 2019 2018 Variazione percentuale
Capitale investito netto 85.950.158 84.048.601 2,3%
Mezzi propri 31.800.514 31.779.986 0,1%
PFN complessiva 50.149.644 52.268.615 -4,1%
Indicatori economico-
finanziari 2019 2018 Variazione percentuale
R.O.E. 2,2% 7,6% -71,8%%
R.O.I. 6,5% 5,9% 10,3%
R.O.S. 6,4% 5,6% 15,2%%
Questi sono legati principalmente al progetto di quotazione in Borsa intrapreso nel corso del 2019 e a 170
contenziosi legali circa il pagamento delle imposte locali nei comuni di Sciacca (AG) e Santa Teresa di Gallura (SS).
termine e una contemporanea riduzione degli impegni a breve termine). Circa gli indica- tori di performance, seppur il R.O.E. (Return On Equity) abbia subito nel corso del 2019 una consistente riduzione - a causa dei costi straordinari summenzionati - si osserva l’incremento sia del R.O.I. (Return On Investment) che del R.O.S. (Return On Sales).
Per quanto concerne poi gli assetti organizzativi, il gruppo Aeroviaggi è control- lato dalla capogruppo Aeroviaggi S.p.A. avente sede a Milano, il cui capitale di 22 mi- lioni di euro è a sua volta detenuto per il 51,8% dalla famiglia Mangia e per il restante 48,2% dalla holding operativa Fintur S.r.l. , il cui intero capitale è peraltro nelle mani 171 della stessa famiglia Mangia. La capogruppo controlla poi direttamente ed indirettamen- te altre quattro società operative:
• Aeroviaggi France S.a.r.l., con sede a Parigi e attiva nella promozione e vendita dei
pacchetti turistici sul mercato francese;
• Madonie S.r.l., Iniziative Turistiche Geracesi S.r.l. e Madonie S.r.l. Terme e Benesse- re , con sede a Geraci Siculo (PA), create dal defunto fondatore Antonio Mangia 172 con l’obiettivo - ad oggi ancora non completato a causa di contenziosi legali e lun- gaggini burocratiche - di impiantare una struttura turistico-termale nel paesino al centro delle Madonie.
Se ne riporta di seguito in Figura 4.6 una sintetica rappresentazione: Figura 4.6 - Attuale struttura societaria del gruppo Aeroviaggi
Fonte: elaborazione da Barabino & Partners (2016). Con sede a Palermo in via Isidoro La Lumia 11. 171
Dal 10 gennaio 2020 quest’ultima è stata posta in liquidazione ai sensi dell’art. 29 dello statuto della 172
L’utilizzo di una holding operativa è stato implementato dal fondatore per pre- servare Aeroviaggi S.p.A. da eventuali dinamiche distorsive e potenziali conflitti interni alla famiglia, i quali, come analizzato nei capitoli precedenti, possono anche arrivare ad “immobilizzare” l’intero processo decisionale, mettendone in serio pericolo l’operatività e la longevità.
Con riferimento infine alla corporate governance, il consiglio di amministrazio- ne (C.d.A.) continua ad essere - anche dopo la prematura scomparsa del fondatore il 2 ottobre scorso - saldamente nelle mani della famiglia, con al timone il secondogenito Marcello, il quale ricopre la carica di Presidente, Amministratore Delegato e Responsa- bile della divisione Alberghiera e Risorse Umane, il fratello Marco alla Divisione Turi- smo, la sorella Tiziana ai Servizi Operativi Italia e il fratello Giuseppe all’Internal Au- dit. Da poco si è peraltro inserito in azienda anche il figlio di Marcello, Andrea, il quale ricopre il ruolo di responsabile dell’Amministrazione, Finanza e Controllo di gestione (Figura 4.7).
Un familiar board of directors insomma, nel quale, come mi ha riferito lo stesso presidente durante l’intervista, si porta avanti un’azione direttiva per così dire “collegia- le”, con la condivisione continua delle problematiche e dei processi decisionali.
Figura 4.7 - L’attuale C.d.A. di Aeroviaggi S.p.A. 173
Fonte: www.larepubblica.it (2020).
Da sinistra verso destra vi sono: Andrea Mangia, Marco Mangia, Marcello Mangia, Tiziana Mangia, 173
È peraltro allo studio - condotto in collaborazione ad un consulente dell’Univer- sità Bocconi di Milano - la stesura di uno specifico codice aziendale-familiare che defi- nisca e formalizzi chiaramente i requisiti formativi necessari a tutti i familiari che vo- gliano entrare in azienda, spingendosi addirittura fino a definirne un numero massimo accettato, al fine di evitare quel fenomeno molto frequente nelle family business che vede, con l’aumentare del numero delle generazioni familiari coinvolte, gli organi api- cali esclusivamente dominati da “soggetti che portano lo stesso cognome” . In tal 174 modo è intenzione dell’attuale governance ribadire l’importanza della qualificazione e della professionalità per ricoprire ruoli di responsabilità, a prescindere dall’appartenen- za o meno alla famiglia.
4.5 Il legame con il territorio
Quando una giornalista gli chiese se avesse ancora qualche sogno nel cassetto, Antonio Mangia rispose:
“Certo. Io sono nato a Geraci Siculo e le mie vacanze, nonostante possegga più di una decina di alberghi, le trascorro lì. Da anni sono pronto a realizzare un centro termale, che sa- rebbe il primo delle Madonie, ma i burocrati regionali, che hanno il vero potere in questa terra, nemmeno mi prendono in considerazione. Io però non demordo, prima o poi ci riuscirò a la- sciare qualcosa nella mia Geraci. Da qui d’altronde è partito il mio primo vero viaggio, e que- sto non posso dimenticarlo.” 175
In questeparole è evidente, come già accennato, l’intensa contraddizione che il fondatore viveva riguardo le proprie radici territoriali; rispetto alle quali, da un lato nu- triva un forte senso d’appartenenza e dall’altro lato ne riconosceva tutti gli oggettivi li- miti. Questa limpida consapevolezza lo ha condotto - e continua a guidare i successori - verso un distacco netto nei confronti della politica locale ma, contemporaneamente, 176 sull’investimento continuo e la valorizzazione delle risorse ambientali e soprattutto umane del territorio, le quali sono riconosciute tra le fonti principali del vantaggio com-
Come riferitomi dallo stesso Presidente Marcello Mangia durante l’intervista. 174
Estratto dell’intervista rilasciata da Antonio Mangia su La Repubblica il 24/07/2016, consultabile inte
175 -
gralmente sul sito www.larepubblica.it
Lo stesso fondatore, durante un’intervista affermò: “Io non credo nella politica, penso sia scollegata 176
petitivo dell’azienda. Lo testimoniano le parole dell’attuale presidente , il quale af177 - ferma:
“Siamo abituati a non aver alcun tipo di supporto da parte delle istituzioni, d’altronde siamo nati così, siamo nati da soli (…) dunque ciò che ci spinge ad andare avanti è la passione