Il ciclo di consultazioni

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Dall’analisi delle barriere all’adozione di sistemi CRM e del processo di implementazione emerge chiaramente l’importanza di consultare ed interpellare gli utilizzatori finali del CRM. Le varie consultazioni che devono essere svolte costituiscono un processo, tale processo è suddiviso in quattro tappe che ricalcano le fasi del ciclo di Deming (Plan-Do- Check-Act) che permettono il miglioramento continuo e la riduzione della possibilità che l’adozione del CRM fallisca. Le fasi che compongono il processo di consultazione sono:

 Preliminary consultation;

 Iterim consultation;

 Post implementation review;

 Performance monitoring.

Figura 2.7: Fasi del processo di implementazione

2.3.1 Preliminary consultation

Abbiamo visto quanto sia importante interfacciarsi con gli utilizzatori finali di un IT quando si decide di adottarne una nuova, questa azione aiuta a superare le barriere o ad evitarne la creazione. Consultare gli utilizzatori finali del CRM non vuol, dire semplicemente metterli a conoscenza di quello che sta per accadere, questo si chiama comunicare. Dunque tutti gli utilizzatori finali del CRM devono essere consultati, in gruppi non superiori alle 10 persone, in modo da facilitare la comunicazione e lo scambio di opinioni.

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 Cosa ti piacerebbe che il sistema CRM facesse per te?

 In che modo il CRM ti potrebbe aiutare a svolgere meglio il tuo lavoro?

 Il sistema potrebbe crearti problemi? come?

 Come interagisci con gli altri dipartimenti? che effetti potrebbe avere il sistema su queste relazioni?

Una consultazione a parte va fatta con i manager ed i direttori dei reparti interessati dall’implementazione. Durante questo secondo incontro i quesiti a cui bisogna dare risposta sono:

 In che modo il nuovo sistema può incidere sulle relazioni tra le funzioni?

 Il sistema può mettere in discussione gli equilibri tra le diverse funzioni aziendali? Da queste consultazioni i progettatori devono poter raccogliere tutte le informazioni riguardo alle funzioni che dovrà svolgere il CRM ma anche a quelle che sono le caratteristiche del management, dei dispendenti e dell’organizzazione47.

Per caratteristiche dei dipendenti si intende la loro propensione al cambiamento e dunque all’apprendimento, queste caratteristiche dipendono molto dai manager dell’organizzazione e dallo stile di gestione che adottano. Nel caso del CRM è importante capire quanto i dipendenti siano consapevoli dai benefici che possono trarre da questo strumento e dunque se sono disposti ad effettuare dei piccoli cambiamenti al loro modo di lavorare.

I progettisti del CRM si devono anche assicurare che i manager dell’azienda siano consapevoli dell’importanza di tali strumenti e delle IT in genere. Soprattutto nelle PMI, dove nella maggior parte dei casi gestione e proprietà coincidono, i manager mancano di competenze e visione strategica, quindi i consulenti che andranno ad implementare il CRM già in questa fase devo assicurarsi che i manager dedicheranno le giuste attenzioni all’utilizzo di questi sistemi e all’ideazioni di politiche customer-oriented.

Disponibilità economica, conoscenza e resilienza sono le caratteristiche che l’organizzazione deve avere per sfruttare al meglio un CRM. I soggetti che devono progettare ed implementare un CRM non devono dare per scontate queste caratteristiche, soprattutto se hanno a che fare con una PMI. Bisogna da subito assicurarsi che l’azienda riesca a sostenere i costi di acquisto ed implementazione del software e di formazione del

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Newby, M., Thuyuyen H. Nguyen, Teresa S. Waring, (2014) "Understanding customer relationship management technology adoption in small and medium-sized enterprises: An empirical study in the USA", Journal of Enterprise Information Management, Vol. 27 Issue: 5, pp.541-560.

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personale. Ancora più importante è accertarsi che l’organizzazione sia in possesso delle competenze necessarie ad analizzare e sfruttare i dati e le informazioni fornite dal CRM in modo da trarne un vero vantaggio competitivo.

2.3.2 Iterim consultation

Una vota che il progetto viene messo a punto deve essere presentato agli utilizzatori finali ed ai manager i quali devono fornire le loro opinioni. I progettisti devono presentare le soluzioni sia organizzative che tecnologiche ai problemi sorti in fase preliminare. In tal modo i dipendenti avranno la percezione di essere presi in considerazione , avranno un atteggiamento positivo nei confronti di questo cambiamento/innovazione.

Chiedere, ascoltare e usare consigli è uno dei passaggi fondamentali per aumentare le possibilità che il processo di implementazione del CRM vada a buon fine. Le consultazioni in itinere sono un processo continuo che giunge al termine solo una volta che il CRM è pronto per essere implementato. Va aggiunto che in questa stessa fase vanno investite molte risorse per formare i dipendenti sull’utilizzo del nuovo software.

2.3.3 Post implementation review

Pochi software CRM vengono implementati senza riscontrare problemi, perché non tutte le eventualità possono essere anticipate: Dopo 3/4 settimane, gli utilizzatori prenderanno dimestichezza con il sistema e gli sarà chiesto loro di indicare eventuali problemi.

I CRM sono spesso implementati in fasi, in tal modo i programmatori una volta riscontrati i problemi della prima implementazione avranno idee più chiare le volte successive.

2.3.4 Performance monitoring

L’ultimo step di consultazioni ha come obiettivo quello di individuare le metriche e gli indicatori più adatti a monitorare le performance ed i risultate derivanti dall’implementazione dall’utilizzo del CRM. Le domande a cui si da risposta durante questi incontri sono: Quali metriche e indicatori di performance dovrebbero usare per riflettere le performance attraverso i processi CRM? Come si possono incrementare i risultati attraverso un buon CRM management all’interno dell’azienda?

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 Metrica strategica: misura il successo dell’approccio strategico al CRM, ovvero come le informazioni di marketing sono usate per sviluppare la strategia di business o il ruolo del CRM nel posizionamento dell’azienda sul mercato;

 Metrica sulla clientela: misura il valore dato dall’azienda al consumatore e viceversa, come ad esempio i costi di acquisizione del cliente e il valore del suo ciclo di vita;

 Metrica operativa: misura ad esempio la formazione, i progressi dello staff, la produttività;

 Metrica output: misura l’effettività del CRM sulla performance aziendale calcolando il valore dato alle 3 parti interessate: azionisti, impiegati e clienti.