CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: IMPATTO SULLE STRATEGIE E LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

UNIVERSITÁ DI PISA

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN STRATEGIA MANAGEMENT E

CONTROLLO

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT:

IMPATTO SULLE STRATEGIE E LE STRUTTURE

ORGANIZZATIVE

RELATORE

Prof. Federico NICCOLINI

CANDIDATO Nicolò GALANTE

4

Sommario

INTRODUZIONE ... 8

1. ORIGINE E STRUTTURA DEL CRM ... 13

1.1 Classificazione evolutiva delle applicazioni IT ... 13

1.1.1 Sistemi IT con funzione di supporto operativo ... 14

1.1.2 IT con funzione di supporto alle decisioni manageriali ... 16

1.1.3 Sistemi IT con valore strategico ... 19

1.2 Definizione ed origine del CRM ... 22

1.2.1 Definizione di CRM ... 22

1.2.2 Origine e diffusione del CRM ... 25

1.3 Perché adottare un CRM: pro e contro ... 27

1.3.1 I principali benefici ... 27

1.3.2 I principali svantaggi ... 29

1.4 Il CRM Strategico ... 29

1.4.1 Customer Retention ... 31

1.5 Il processo di funzionamento del CRM ... 33

1.5.1 Il CRM Analitico ... 34

1.5.2 Il CRM Operativo... 38

1.6 Il CRM Collaborativo ... 41

2. PROCESSO DI ADOZIONE DEL CRM ED IMPATTO SULL’ORGANIZZAZIONE ... 45

2.1 Barriere all’adozione dei CRM ... 45

2.1.1 Classificazione temporale delle barriere al CRM ... 47

2.1.2 Classificazione delle barriere al CRM in base alla loro natura ... 51

2.2 Adozione di un CRM ... 54

2.2.1 Modelli teorici sull’adozione di nuove IT ... 55

2.2.2 Modello integrato per l’adozione di nuove tecnologie ... 58

5

2.3.1 Preliminary consultation ... 61

2.3.2 Iterim consultation... 63

2.3.3 Post implementation review ... 63

2.3.4 Performance monitoring ... 63

2.4 Il Piano di Investimento economico ... 64

2.5 L’attenzione alla privacy come colonna portante del CRM ... 65

2.5.1 Privacy: significati e modello esplicativo ... 67

2.5.2 Conseguenze etiche: modello esplicativo ... 70

2.5.3 Pratiche commerciali pericolose ... 72

2.5.4 Il rispetto della privacy: costo o opportunità? ... 72

2.6 Impatto del CRM sulla strategia organizzativa ... 73

2.7 Impatto del CRM sulla struttura organizzativa ... 76

2.7.1 Strutture organizzative adatte allo sviluppo di strategie CRM ... 78

3. CARATTERISTICHE DEL MERCATO E TREND FUTURI ... 83

3.1 Il CRM e le PMI ... 83

3.1.1 Perché le PMI non adottano sistemi CRM? ... 84

3.1.2 Vantaggi dell’utilizzo di Software Open Source ... 84

3.1.3 CRM Open Source ... 85

3.2 Il Social CRM ... 90

3.2.1 Dal CRM al Social CRM ... 91

3.2.2 Le sfide dei Social media ... 93

3.2.3 Come l’assistenza ai clienti è influenzata dal Social CRM ... 94

3.2.4 L’utilizzo del Social CRM nelle PMI ... 95

3.2.5 Il modello di Customer Engagement proposto dal Social CRM ... 95

3.3 Le cause di fallimento dei CRM ... 98

3.4 Caratteristiche del mercato dei CRM ... 100

3.4.1 SalesForce.com ... 101

3.4.2 Oracle ... 102

3.4.3 Microsoft Dynamics CRM ... 103

3.4.4 SAP... 104

6

CONCLUSIONI ... 110

BIBLIOGRAFIA ... 114

8

INTRODUZIONE

Le metodologie per la formulazione di strategie aziendali (il cui obiettivo è la soddisfazione dei bisogni emergenti dei clienti) e le dinamiche del mercato sono in costante cambiamento. Questo cambiamento è dovuto in particolare alla costante evoluzione dei rapporti tra impresa e mercato e dalle nuove scoperte scientifiche che vengono poi applicate al mondo delle imprese.

L’impresa è passata attraverso tre tornanti che l’anno profondamente modificata e che hanno determinato la ascita dell’impresa moderna:

 Prima rivoluzione industriale. Questa prima fase avvenne nella seconda metà del ‘700, parte dall’Inghilterra e poi si diffonde in tutto l’occidente. Interesso principalmente il settore tessile e quello metallurgico con l’introduzione della macchina a vapore.

 Seconda rivoluzione industriale. Questa si sviluppò a cavallo tra l’800 ed il 900. Le sue più grandi innovazione furono determinate dalla diffusione dell’elettricità e dalla nascita della chimica e della petrol-chimica.

 Terza rivoluzione industriale. Inizio negli anni successivi alla seconda guerra mondiale. La terza rivoluzione industriale portò a scoprire ed utilizzare nuove fonti energetiche come l’atomo, all’energia solare, determino un forte aumento del consumo del petrolio e all’invenzione della plastica. Oltre a queste invenzioni vennero sviluppati i primi computer ed Internet.

Oggi si sente sempre più parlare di industria 4.0, queste parole vennero usate per la prima volta in Germania nel 2011 alla fiera di Hannover. Il paradigma Industria 4.0 si riferisce all’insieme di innovazioni digitali che si è sviluppato negli ultimi anni soprattutto nell’ambito del terziario avanzato1

. Questa ondata di innovazione digitale, che cerca di unire le opportunità dell’intelligenza artificiale a quelle di Internet, ha dato inizio ad una vera e propria rivoluzione: la quarta.

1

Rajput, S. and Singh, S. (2019), "Industry 4.0 − challenges to implement circular economy", Benchmarking: An International Journal, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print. https://doi.org/10.1108/BIJ-12-2018-0430.

9

Oggi le aziende operano in un ambiente che diventa sempre più complesso, devono governare i cambiamenti e trasformali in opportunità invece che minacce, devono adattare le modalità di governo, la struttura organizzativa e le strategie di business per essere competitive.

Negli anni settanta la strategia ad andare per la maggiore era il Total Quality Management che si focalizza sul miglioramento continuo della qualità dei prodotti.

Negli anni ottanta l’attenzione era sui processi e si cercava di migliorarli al fine di ridurne i costi, cosi la strategia di successo era il Business Process Reengineering.

Negli anni novanta assumono grande importanza le attività di caratterizzazione e profilazione dei clienti cosi da raggiungerli nel modo più efficace. Lo step successivo consiste nell’individuare le tecniche che possono trasformare il cliente occasionale in un cliente fidelizzato.

Così a partire dagli anni 2000, grazie all’avvento del Costumer Relationship Management (CRM), il focus delle strategie aziendali si sposta dall’interno dell’azienda (processi e prodotti) all’esterno, ovvero i clienti. Per essere certi che questo cambio avvenga correttamente l’azienda deve essere in grado di percepire le preferenze ed i gusti dei clienti analizzando i loro comportamenti di acquisto.

Nel contesto economico e sociale attuale, nel pieno della quarta rivoluzione industriale, l’orientamento al cliente è diventata una condizione indispensabile per ottenere vantaggi competitivi forti e sostenibili nel tempo. I mercati sono sempre più competitivi ed i clienti sempre più esigenti in termini di qualità dei prodotti e dei servizi offerti, in mercati sempre più omologati il vantaggio competitivo risiede nel sapere comunicare, ai clienti attuali e potenziali, la bontà del prodotto-servizio offerto. L’obiettivo è evitare che i clienti si orientino verso i prodotti-servizi dei competitor. Questo rende indispensabile lo sviluppo di strategie di Costumer Relationship Management da parte delle aziende.

Oggi i clienti sono molto più consapevoli che in passato. Per via dei Social, del web 2.0 e di internet in generale reperire e far circolare informazioni è diventato semplice ed alla portata di tutti, il passa parola è diventato fondamentale e le aziende non possono esercitare alcun tipo di controllo su questo fenomeno.

Le aziende per rimanere sul mercato, mantenere ed incrementare la propria clientela devono imparare a distinguersi conoscendo i desideri dei propri clienti ed offrendo loro i prodotti- servizi migliori. Lo strumento che meglio supporta le aziende nel raggiungere

10

questo difficile obiettivo è il CRM, strumento che permette alle aziende di costruire relazioni solide e durature con i clienti2.

Esistono due accezioni di Costumer Relationship Management:

1. Con CRM ci si può riferire ad un software, uno strumento nelle mani dell’azienda per gestire al meglio le relazioni con i clienti. Un programma IT che raccoglie, conserva, elabora e poi diffonde nell’organizzazione informazioni sui clienti utili per proporre loro il prodotto-servizio più adatto alle loro esigenze3;

2. CRM può indicare anche una strategia che coinvolge tutte le aree di un azienda e che consiste nel collocare il cliente come al centro dell’attività aziendale, che deve essere volta alla costruzione di relazioni lunghe e profittevoli4.

I vantaggi più importanti che si possono ottenere dall’implementazione del CRM sono riassunti nella tabella sottostante.

Figura 1: Vantaggi derivanti dall’implementazione del CRM (ThuyHyen, 2007).

2

ThuyUyen H. Nguyen, Joseph S. Sherif, Michael Newby, (2007) "Strategies for successful CRM implementation", Information Management & Computer Security, Vol. 15 Issue: 2, pp.102-115, https://doi.org/10.1108/09685220710748001.

3

Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002) "Adopting customer relationship management technology", Industrial Management & Data Systems, Vol. 102 Issue: 8, pp.442-452, https://doi.org/10.1108/02635570210445871.

4

Newby M., Thuyuyen H. Nguyen., Waring T., (2014) "Understanding customer relationship

management technology adoption in small and medium-sized enterprises: An empirical study in the USA", Journal of Enterprise Information Management, Vol. 27 Issue: 5, pp.541-560, https://doi.org/10.1108/ JEIM-11-2012-0078.

11

L’obiettivo di questa tesi è analizzare i diversi aspetti del CRM e valutare l’impatto che il questo ha sulle performance delle organizzazioni che decidono di adottare uno di questi sistemi e le sue implicazioni strategiche ed organizzative.

Nella parte iniziale del primo capitolo di questo elaborato sono state analizzate le principali categorie di sistemi IT (Information Technology) più utilizzati dalle organizzazioni. In seconda battuta è stata svolta un ricostruzione storica della nascita dei sistemi CRM e vengono analizzati i principali vantaggi e gli svantaggi derivanti dall’adozione di questi sistemi. La parte finale del primo capitolo illustra le funzioni svolte dai CRM e le quattro anime che compongono il CRM:

 CRM Strategico;

 CRM Analitico;

 CRM Operativo;

 CRM Collaborativo.

Nel secondo capitolo vengono analizzate le barriere occorre superare quando si intende avviare un progetto di adozione di un CRM. Poi vengono illustrati gli step che devono essere seguiti per concludere con successo il processo di adozione di un CRM. Infine nel secondo capitolo viene analizzato l’impatto che i sistemi CRM hanno sulla tutela della privacy dei clienti di organizzazioni che decidono di adottarne uno.

Nella prima parte del terzo capitolo vengono analizzate le principali soluzioni CRM per le imprese di piccole e medie dimensioni (PMI). A seguire è stato svolto un approfondimento sul tema del Social-CRM (SCRM) e sul come le aziende possono sfruttare i Social Network per migliorare le performance e la customer loyalty. Nella parte finale del terzo capitolo vengono illustrate le caratteristiche del mercato dei CRM, e quelli che sono i maggiori player del mercato.

13

1. ORIGINE E STRUTTURA DEL CRM

1.1 Classificazione evolutiva delle applicazioni IT

L’utilizzo di strumenti IT per migliorare le performance aziendali è in costante crescita. Questi software supportano le aziende durante il processo decisionale (sia di tipo operativo che strategico) elaborando dati e fornendo informazioni.

Esistono svariate tipologie di applicazioni IT per le aziende:

 Software di supporto alla produzioni che analizzano e forniscono informazioni relative alle operations;

 Software che supportano le attività di controllo e utilizzati dai manager di livello intermedio;

 Software che aggiungono Strategic Value, dando informazioni relative a decisioni di lungo termine e di tipo strategico prese dai top manager

Secondo la letteratura organizzativa (Draft 2017), il CRM rientra tra le applicazioni IT dell’ultima categoria. L’acronimo CRM (Costumer Relationship Management) viene utilizzato per indicare una tipologia di software che aiuta aziende ed organizzazioni di ogni tipo a gestire, analizzare ed ottimizzare i rapporti con i clienti. La decisione di adottare un Sistema Informativo CRM comunque non è determinata solamente da motivazioni di tipo strategico ma anche l’Operation Management può trarre grandi benefici dall’adozione di questo tipo di sistemi (Schniederjansa 2012)5.

Prima di passare ad un analisi approfondita del CRM ci soffermiamo, nei paragrafi che seguono, sulla classificazione degli strumenti IT dividendoli secondo la Classificazione Evolutiva che prende in considerazione due variabili:

 Livello dei manager a cui è destinato un software;

 Complessità del sistema IT.

5 _{Marc J. Schniederjansa, Qing Cao, Vicky Ching Gu (2012) “An operations management perspective on}

adopting customer-relations management (CRM) software”, International Journal of Production Research Vol. 50, No. 14, 15 July 2012, 3974–3987

14

La Figura 1.1 mostra la divisione che la Classificazione Evolutiva fa delle applicazioni IT.

Figura 1.1: classificazione evolutiva delle applicazioni IT

1.1.1 Sistemi IT con funzione di supporto operativo

Le IT con funzioni di supporto operativo sono utilizzate per automatizzare attività di routine o che avvengono a livello operativo. Questa tipologia di software, che viene chiamata Operation Support System (OSS), rappresenta la prima tipologia di software ad essere stata realizzata attraverso l’uso delle ICT.

Gli OSS producono informazioni molto eterogenee e svolgono svariate attività, dunque se ne possono individuare tre tipologie: TPS, PCS ed infine gli OAS.

15

Figura 1.2: tipologie di Sistemi Informativi di supporto operativo

I TPS ovvero Transaction Processing System gestiscono le transazioni di acquisto, vendita e di magazzino. I dati prodotti dai TPS vengono utilizzati per formare ed integrare i Data Base aziendali. I TPS possono operare principalmente in due modi: “on line”, dunque aggiornando i Data Base interessati da ciascuna transazione in modo continuo, oppure in “batch” quindi accumulando dati nel tempo. Il compito svolto dai TPS viene riassunto con l’acronimo ETL che sta per: Extract, Transform e Load, e si riferisce alle attività di estrazione, trasformazione e caricamento dei dati provenienti dalle operazioni di transazione, per poi diffondere le informazioni cosi raccolte nell’azienda ed immagazzinare i dati nei Data Base.

I TPS tra la fine degli anni ’90 e l’inizio degli anni 2000 rappresentavano la componente maggiore degli investimenti delle aziende riguardo alle tecnologie IT, presto si notarono i vantaggi che determinavano e dunque si diffusero in maniera capillare6. I dati provenienti dai TPS vengono immagazzinati attraverso sistemi di Data Warehousing, e dopo essere analizzati con sistemi di Data Mining o di Business Inteligence, vengono utilizzati per il funzionamento dei Management Support System (MSS, Sistemi Informativi di livello

6

Bose, R., Burd, S. D., (1997), “Control and coordination of heterogeneous transaction processing systems”, Information and Software Technology 39 (1997) 171-184

16

intermedio). I Data Warehouse (DW) a differenza dei Data Base posseggono le seguenti caratteristiche:

 Integrazione. I dati pur provenendo da fonti diverse, sia interne che esterne, devono essere omogenei tra loro. Questo risultato può essere raggiunto utilizzando lo stesso metodo di codifica dei dati o riferendosi alla stessa unità di misura;

 Orientamento al soggetto. I DW sono riferiti ad uno specifico tema aziendale, per questo viene definito anche tematico. I dati contenuti nei DW devono essere facilmente raggiungibili ed utilizzabili in modo da favorire la produzione di informazioni;

 Dinamicità. I DW raccolgono dati relativi a specifici temi aziendali o soggetti che sono raccolti in un arco temporale lungo. Per questo i dati sono costantemente aggiornati nel tempo e si dice “raccontino una storia”;

 Non volatilità. I dati contenuti nei DW non sono modificabili ma accessibili in sola lettura.

I PCS (Proces Control System), fanno sempre parte degli OSS, permettono di automatizzare le operazioni di controllo dei processi operativi tramite degli appositi sensori. Questi Sistemi Informativi sono in grado di effettuare automaticamente degli aggiustamenti al processo di controllo.

Sempre tra gli OSS sono presenti dei sistemi che rappresentano la totalità dei sottosistemi informativi capaci di semplificare le attività routinarie tipiche del lavoro d’ufficio, gli Office Automation System (OAS). Tipici esempi di OAS sono le strumentazioni necessarie per lo svolgimento di teleconferenze o i sistemi per il trattamento e la gestione della posta elettronica.

1.1.2 IT con funzione di supporto alle decisioni manageriali

I sistemi informativi che sono rivolti alla produzione di informazioni utili al processo decisionale vengono definiti Management Support System (MSS). I MSS possono avere molteplici applicazioni, queste dipendono dal contesto in cui opera l’azienda.

17

Quando si parla di MSS sono tre gli aspetti principali che devono essere presi in considerazione7:

 Outcome. Il risultato che si ottiene dall’utilizzo dei MSS, cioé come l’implementazione di questi Sistemi influenza la decisione finale;

 Process. In che modo il MSS influenza e supporta il processo di Decision Making;

 Learning. I MSS oltre a fornire informazioni devono stimolare la creazione di nuova conoscenza.

I diversi tipi di MSS possono essere raggruppati in tre principali categorie: Management Information Systems (MIS), Decision Support System (DSS) e Executive Information Systems (EIS).

Figura 1.3: tipologie di Sistemi Informativi Manageriali

I MIS prendono le informazioni sia da fonti esterne che da banche dati interne, queste vengono aggiornate tramite i TPS, li elaborano e infine forniscono ai manager numerose nozioni e prospetti informativi, in modo da soddisfare al meglio le esigenze informative degli utenti. Gli utilizzatori finali dei MIS sono, nella maggior parte dei casi, i manager di

7

Dutta, S., Wierenga, B., and Dalebout, A. (1997). “Designing Management Support Systems using an interactive prospective” Comunications Of The Acm, Vol.40(6), pp.70-79

Sistemi Informativi

Manageriali

MSS

Management

Information

Systems

MIS

Decision

Support

Systems

DSS

Executive

Information

Systems

EIS

18

primo livello. Una particolare categoria di MIS sono i Project Management Information Systems (PMIS). I PMIS sono applicazioni software che aiutano i manager a tenere sotto controllo l’evoluzione dei loro progetti, dalla fase di ideazione fino a quella conclusiva. Molti Sistemi Informativi sono scollegati tra loro e non riescono a gestire progetti complessi, i PMIS invece sono interconnessi con le altre applicazioni software aziendali e forniscono informazioni pertinenti in modo intuitivo8.

La seconda categoria di Sistemi Informativi a far parte dei MSS sono i DSS ovvero Decision Support Systems. Questi, al fine di agevolare il processo decisionale dei manager, utilizzano particolari banche dati ed applicano specifici modelli decisionali. Caratteristica dei DSS è di essere interattivi, il che vuol dire poter porre al sistema quesiti senza che le risposte siano pre-impostate. Sono sistemi computer-based rivolti alla risoluzione di problemi semi-strutturati9. Le principali caratteristiche dei DSS sono:

 Sono destinati alla soluzione dei problemi meno strutturati e specifici che incontrano manager di ogni livello;

 Combinano modelli e tecniche analitiche con il tradizionale accesso ai dati;

 Devono essere facili e veloci da utilizzare;

 Permettono simulazioni secondo logiche what-if;

 Si basano su algoritmi di previsione;

 Sono flessibili e si adattano al contesto ed all’approccio decisionale dell’utilizzatore;

 Supportano ma non sostituiscono le capacità decisionali dei manager.

Gli Executive Information Systems (EIS) fanno fronte ad esigenze informative di tipo strategico quindi sono maggiormente utilizzati dai manager di medio ed alto livello, inoltre combinano caratteristiche tipiche dei MIS con quelle dei DSS. Gli EIS sono in grado di analizzare e sintetizzare velocemente una grande quantità di dati complessi per poi estrapolarne informazioni utili. Le informazioni fornite dagli EIS si riferiscono all’andamento complessivo dell’azienda ma offrono anche la possibilità di scendere nel

8 _{Braglia, M., Frosolini, M. (2014)“An integrated approach to implement Project Management Information}

Systems within the Extended Enterprise” International Journal of Project Management 32, 18–29.

9

ER,M.C. (1998). “Decision Support Systems: a summary, problems and future trands” Decision Support Systems 4.3 355-363

19

dettaglio con tecniche di drill-down. Già negli anni ’90 venivano dimostrati i vantaggi che questi Sistemi Informativi determinavano, alcuni esempi sono10:

 Più a lungo e frequentemente i manager utilizzano gli EIS maggiore è la velocità con cui i problemi sono identificati;

 Più a lungo e frequentemente i manager utilizzano gli EIS maggiore è la velocità con cui vengono prese le decisioni;

 Più frequente è l’utilizzo degli EIS maggiore è la disponibilità di informazioni utili.

1.1.3 Sistemi IT con valore strategico

Le applicazioni software con valore strategico svolgono il fondamentale compito di agevolare il coordinamento sia interno che esterno (con partner, fornitori e clienti). I Sistemi Informativi più importanti che fanno parte di questa categoria sono il Supply Chain Management, l’Enterprise Resource Planning ed il Customer Relationship Management. Del CRM psi parlerà approfonditamente in seguito.

Figura 1.4: Principali tipologie di Sistemi Informativi con valore strategico

10

Dorothy E. Leidner, Joyce J. Elam (1995). “The Impact of Executive Information Systems on Organizational Design, Intelligence, and Decision Making” ORGANIZATION SCIENCE/VOI. 6, No. 6, p. 654-665.

Sistemi

Informativi

con valore

SCM

ERP

CRM

20

Con SCM si intende un insieme di tecnologie informatiche che consentono uno stretto coordinamento inter-organizzativo, favorendo lo spostamento delle merci lungo la catena di fornitura e distribuzione11. L’obiettivo è l’integrazione dei processi aziendali non solo all’interno della stessa azienda ma anche e soprattutto all’esterno con fornitori, clienti e partner. Affinché un’applicazione software di questo tipo apporti reali benefici alle aziende deve essere: sostenibile, flessibile e deve tener conto dei fattori ambientali e sociali del contesto in cui sarà utilizzata12.

Le principali funzioni che le applicazioni SCM svolgono sono:

 Integrazione tra domanda e fornitura;

 Pianificazione dell’utilizzo di materie prime e della capacità produttiva;

 Trattamento degli ordini;

 Collaborazione ed integrazione tra produzione, logistica e marketing;

 Previsione e pianificazione della domanda.

Le tipologie di reti che permettono lo scambio di dati ed informazioni con soggetti esterni al fine di migliorare il coordinamento inter-organizzativo prendono il nome di Extranet ed hanno il compito di migliorare la comunicazione tra soggetti diversi. Sono come reti aziendali ma che consentono a fornitori, clienti, partner e distributori di accedere a determinate informazioni.

La sostenibilità ambientale delle attività produttive delle aziende è un tema molto discusso negli ultimi anni e strettamente collegato al SCM. Questo ha portato alla nascita di una specifica branca di studi che analizza la sostenibilità delle attività trasporto e produzione all’interno delle catene di fornitura e prende il nome Green Supply Chain Management. Il Green o Sustainable SCM ha il compito di conciliare le esigenze di efficacia ed efficienza delle attività di produzione e trasporto merci delle aziende, con l’attenzione che clienti e stakeholders pongono al tema della sostenibilità aziendale13.

Gli ERP sono Sistemi Informativi che migliorano l’efficienza e l’efficacia dei processi aziendali producendo dati e fornendo informazioni in tempo reale, integrano ed

11

www.cisco.com

12

Marcus Brandenburg, Kannan Govindan, Joseph Sarkis, Stefan Seuring “Quantitative models for sustainable supply chain management: Developments and directions” European Journal of Operational Research 233 (2014) 299–312

13

Craig R. Carter, P. Liane Easton, (2011) "Sustainable supply chain management: evolution and future directions", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 41 Issue: 1, pp.46-62, https://doi.org/10.1108/09600031111101420

21

ottimizzano i processi di business di un’azienda. L’adozione di questi sistemi comporta grandi costi (circa $200,000 dollari per le imprese più piccole e fino ad $800,000 per le più grandi) e numerosi rischi dunque, affinché questa avvenga con successo, bisogna considerare diversi fattori14:

 Fattori organizzativi: la cultura organizzativa deve essere flessibile e pronta al cambiamento. Il management deve essere collaborativo e disponibile. Il top management ha funzioni di guida, motivazione e supervisione in ogni fase dello sviluppo del sistema ERP.

 Requisiti aziendali: l’ERP deve essere progettato sulla base delle esigenze aziendali. L’azienda deve saper gestire le informazioni e fare networking interno all’organizzazione, tra le diverse funzioni aziendali.

 Soluzioni tecniche: i dati devono essere integrati ed accurati ed il management deve essere di qualità.

 Requisiti Finanziari: il settore finanziario deve fare un’analisi critica delle alternative, evidenziando i seguenti fattori: stima dell’aumento di produttività, valutazione della diminuzione dei costi operativi, stima dei costi per l’espansione del sistema e proiezioni sul ROI.

 Implementazione del progetto: gli obiettivi devono essere misurabili e sfidanti. La comunicazione deve essere aperta e trasparente

 Utilizzo dopo l’implementazione: Raccogliere le opinioni sull’ERP da parte degli utilizzatori finali. sfruttare gli ERP al loro massimo potenziale. Misurarne i risultati. Gli ERP posseggono tre principali caratteristiche: sono olistici, modulari ed hanno un approccio prescrittivo. Sono olistici perche utilizzano un'unica base dati per tutte le applicazioni Software riguardanti potenzialmente tutte le unità operative aziendali. Sono modulari perché composti da moduli più piccoli che svolgono attività specifiche, ciò permette alle aziende di comprare i moduli “one shop stop”, quindi tutti in una volta, o in un arco temporale lungo in modo da ridurre i costi ed il rischio che il processo di adozione fallisca. L’approccio prescrittivo favorisce il business process reengineering (BPR). La corretta implementazione e selezione di un ERP comporta grandi benefici, in media: i costi

14

Saade, R., G., Nijher, H. (2016) "Critical success factors in enterprise resource planning implementation: A review of case studies", Journal of Enterprise Information Management, Vol. 29 Issue: 1, pp.72-96, https://doi.org/10.1108/JEIM-03-2014-0028

22

di inventario possono essere ridotti del 25%, i costi delle materie prime del 15% e anche i tempi di consegna e di produzione vengono ridotti15.

1.2 Definizione ed origine del CRM

1.2.1 Definizione di CRM

La grande maggioranza delle aziende più importanti per raggiungere e mantenere il successo sviluppa grandi capacità di identificare e soddisfare le richieste e le esigenze dei clienti. In particolare, in un mercato globale in costante evoluzione sviluppare e mantenere relazioni stabili e durature con i clienti migliori è alla base del successo competitivo. Questo approccio è alla base del Customer Relationship Management.

CRM è l’acronimo di Customer Relationship Management. Questo risponde alla necessità avvertita dalle aziende di utilizzare metodi per migliorare le relazioni con i clienti, al fine di migliorare le performance.

Nel contesto economico e sociale attuale l’orientamento al cliente è diventato una condizione indispensabile per ottenere vantaggi competitivi forti e sostenibili nel tempo. I mercati sono sempre più competitivi ed i clienti sempre più esigenti in termini di qualità dei prodotti e dei servizi offerti.

In mercati sempre più omologati il vantaggio competitivo risiede anche nel saper comunicare, ai clienti attuali e potenziali, la bontà del prodotto-servizio offerto. L’obiettivo è evitare che i clienti attuali e potenziali si orientino verso i prodotti-servizi dei competitor. Questo ed altri motivi rendono indispensabile lo sviluppo di strategie di Customer Relationship Management da parte delle aziende.

Oggi i clienti sono molto più consapevoli che in passato. Per via dei Social, del web 2.0, di internet in generale e dei sistemi di valutazione dei prodotti (recensioni) reperire e far

15

Ragowsky, A., Somers, T., M. (2002)” Enterprise Resource Planning”, Journal of Management Information Systems, 19:1, 11-15, DOI: 10.1080/07421222.2002.11045718.

23

circolare informazioni è diventato semplice ed alla portata di tutti, il passa parola è diventato fondamentale e le aziende non possono esercitare alcun tipo di controllo su questo fenomeno. Le aziende per rimanere sul mercato, mantenere ed incrementare la propria clientela devono distinguersi imparando a conoscere i desideri dei propri clienti ed offrendo loro i prodotti- servizi migliori. Lo strumento che meglio supporta le aziende nel raggiungere questo difficile obiettivo è il CRM, strumento che permette alle aziende di costruire relazioni solide e durature con i clienti16.

Il Customer Relationship Management può essere definito secondo diverse prospettive:

 come un processo;

 come una strategia;

 come una filosofia;

 come un'attitudine;

 uno strumento tecnologico.

Nella figura 1.5 sono descritte le cinque principali prospettive sul CRM.

PROSPETTIVA DESCRIZIONE

_I

CONCETTUALIZZAZIONE RAPPRESENTATIVA

Processo Il rapporto acquirente-venditore

si sviluppa

nel tempo e deve essere duraturo.

Il successo del CRM si fonda sulla capacità dell’azienda di individuare e soddisfare i bisogni insoddisfatti del clienti.

[Il CRM è interessato] allo sviluppo di relazioni con soggetti esterni al mercato, in particolare distributori e clienti finali.

Strategia Il customer lifetime value determina la quantità e la tipologia di risorse che un'impresa deve impiegare in una relazione. Affinché il CRM abbia successo è importante che le aziende individuino i clienti più importanti basandosi sul loro life time value.

[Il CRM consente alle imprese di] investire sui clienti di più alta importanza strategica,

e di individuare quelli meno profittevoli.

16

Nguyen, T., H., Sherif, J., S. & Newby, M. (2007). "Strategies for successful CRM implementation", Information Management & Computer Security, Vol. 15 Issue: 2, pp.102-115, https://doi.org/10.1108/09685220710748001

24

Filosofia E‘ più facile mantenere e sviluppare la profittabilità della clientela concentrandosi sulla creazione e la costruzione della relazione.

Le aziende devono essere orientate al cliente e guidate dai suoi bisogni affinché un CRM abbia successo.

Il CRM non è un progetto distinto, è una

filosofia di business che ha come obiettivo quello di mettere il cliente al centro delle attività aziendali.

Attitudine Una relazione per essere profittevole e di lungo periodo necessita che le imprese adattino continuamente il comportamento ai bisogni dei clienti.

Un CRM di successo è

legato alla presenza di risorse, tangibili ed intangibili, che rendono l’azienda flessibile e pronta ad adattarsi ai bisogni del clienti.

[CRM] significa voler e poter adattare il

comportamento nei confronti dei singoli acquirenti basandosi sui loro comportamenti e sulla conoscenza che si ha su di essi.

Tecnologia Le imprese necessitano di conoscenze tecniche e di utilizzo delle

tecnologie per costruire relazioni redditizie e di lungo periodo con i clienti.

Il successo del CRM è dipende sia dalle sue funzionalità e specifiche tecniche, sia degli utilizzatori che devono accettare la tecnologia adottata dall'azienda al fine di creare nuova conoscenza sui clienti e gestire le interazioni.

Il CRM è la tecnologia creata per unire le vendite, il marketing, l’erogazione di servizi e la gestione delle

informazioni, al fine di creare relazioni solide e durature con i clienti.

Figura 1.5: Prospettive principali del CRM

Con l’acronimo CRM ci si riferisce ad un insieme di metodi, software ed abilità che migliorano la gestione delle relazioni con i clienti. Il CRM può essere un software, uno strumento nelle mani dell’azienda per gestire al meglio le relazioni con i clienti. Un programma IT che raccoglie, conserva, elabora e poi diffonde nell’organizzazione informazioni sui clienti utili per proporgli il prodotto-servizio più adatto alle loro

25

esigenze17. CRM può indicare una strategia che coinvolge tutte le aree di un azienda e che consiste nel collocare il cliente al centro dell’attività aziendale, che deve essere volta alla costruzione di relazioni lunghe e profittevoli18. Il CRM può anche essere definito, nel caso di aziende la cui struttura organizzativa è basata sui tradizionali reparti funzionali, un approccio che racchiude tutte le funzioni aziendali che riguardano il cliente: marketing, vendite, customer service ed assistenza post vendita19. Dunque sostanzialmente il CRM è uno strumento che consente di massimizzare la profittabilità dei clienti attuali e potenziali e lo fa variando il modo in cui la azienda si approccia e gestisce il rapporto con ogni singolo cliente.

1.2.2 Origine e diffusione del CRM

Le metodologie per la formulazione di strategie aziendali (il cui obiettivo è la soddisfazione dei bisogni emergenti dei consumatori) e le dinamiche del mercato sono in continuo cambiamento. Questo cambiamento è dovuto in particolare alla costante evoluzione dei rapporti tra impresa e mercato. Le aziende operano in un ambiente che diventa sempre più complesso, devono governare i cambiamenti e trasformali da minacce in opportunità, devono adattare le modalità di governo, la struttura organizzativa e le modalità di business per essere competitive.

Negli anni ’50 il focus strategico della aziende era il prodotto e la comunicazione di massa era alla base della strategia aziendale e dello sviluppo di una forte identità del marchio. In quel contesto storico e competitivo i bisogni dei singoli clienti non avevano alcuna importanza, infatti le aziende si rivolgevano a tutto il pubblico con gli stessi messaggi, non erano presenti forme di personalizzazione della relazione.

Negli anni settanta la strategia ad andare per la maggiore era il Total Quality Management che si focalizzava sul miglioramento continuo della qualità dei prodotti.

17

Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002). "Adopting customer relationship management technology", Industrial Management & Data Systems, Vol. 102 Issue: 8, pp.442-452, https://doi.org/10.1108/02635570210445871

18

Newby, M., Nguyen, T., H., Waring, T. (2014). "Understanding customer relationship management technology adoption in small and medium-sized enterprises: An empirical study in the USA", Journal of Enterprise Information Management, Vol. 27 Issue: 5, pp.541-560, https://doi.org/10.1108/

19

Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002). "Adopting customer relationship management technology", Industrial Management & Data Systems, Vol. 102 Issue: 8, pp.442-452, https://doi.org/10.1108/02635570210445871

26

Negli anni ottanta l’attenzione era sui processi e si cercava di migliorarli al fine di ridurne i costi, cosi la strategia di successo era il Business Process Reengineering. A quell’epoca risalgano anche i primi database marketing, formati da delle informazioni che le aziende raccoglievano tramite dei focus group in cui venivano direttamente coinvolti i clienti. Ma presto le aziende si resero conto che le informazioni cosi raccolte risultavano poco utili, reali ed efficienti.

Così, negli anni novanta, assunsero grande importanza le attività di caratterizzazione e profilazione dei clienti, in modo da raggiungerli nel modo più efficace. I primi provider di soluzioni CRM in questo periodo furono: Clarify, Onyx Software, Oracle, Vantive e Siebel Systems. Questi primi sistemi erano altamente costosi e si focalizzavano principalmente sullo standardizzare i processi di acquisizione, mantenimento e fornitura dei clienti.

Negli anni 2000 il web divenne una realtà importante e non trascurabile per le aziende. Nacque la necessità di integrare i vecchi sistemi CRM con il web, ma i principali provider dell’epoca furono lenti nel cogliere questa opportunità e nuove start-up che offrivano questo servizio entrarono nel mercato. Il loro ingresso non trovò grandi ostacoli perché il mercato era in enorme crescita, infatti il mercato dei CRM nel 1997 era di 762$ milioni mentre nel 2007 era arrivato a 14$ miliardi. Inoltre tra il 2003 ed il 2010 il numero di aziende che utilizzavano i CRM passo dal 53% al 75%20. Lo step successivo fu quello di individuare le tecniche più adatte per trasformare il cliente occasionale in un cliente fidelizzato. Così a partire dagli anni 2000, grazie all’avvento del Customer Relationship Management, il focus delle strategie aziendali si sposta definitivamente dall’interno dell’azienda (processi e prodotti) all’esterno, ovvero i clienti. Per essere certi che questo cambiamento avvenga correttamente l’azienda deve essere in grado di percepire le preferenze ed i gusti dei clienti analizzando i loro comportamenti di acquisto.

20

Rodriguez, M. & Earl D. Honeycutt Jr. (2011). Customer Relationship Management (CRM)'s Impact on B to B Sales Professionals' Collaboration and Sales Performance, Journal of Business-to-Business Marketing, 18:4, 335-356, DOI: 10.1080/1051712X.2011.574252

27

1.3 Perché adottare un CRM: pro e contro

Sono numerose le motivazioni che spingono sempre più aziende a dotarsi di software CRM, questi sistemi diventano quasi imprescindibili quando l’azienda presenta una o più delle seguenti condizioni:

 Elevata intensità delle relazioni con la clientela;

 Numerosità della clientela;

 Multicanalità del rapporto con la clientela.

I manager che dovessero decidere di adottare un CRM potrebbero commettere un errore prendendo questa scelta con leggerezza. Pur essendo innegabili i vantaggi derivanti da questi sistemi, i problemi derivanti dall’implementazione e dall’utilizzo di un CRM non adeguato alle caratteristiche ed alle necessità dell’azienda sono notevoli. Vediamo dunque i pro ed i contro derivanti dei CRM.

1.3.1 I principali benefici

In generale si può affermare che un software CRM non si limita a migliorare le relazioni con i clienti ma permette di profilarli e suddividerli in target sulla base di diversi indicatori, come la redditività, frequenza di acquisto, la fedeltà e molti altri.

Un CRM adeguato consente di individuare i clienti maggiormente redditizi e sviluppare programmi specifici per migliorarne la soddisfazione e la fidelizzazione, aumentare il profitto per venditore e ridurre i costi per trattativa e per ordine di acquisto. Un buon CRM permette di individuare i cambiamenti nel mercato e di reagire prontamente.

I CRM facilitano la raccolta, la gestione e l’elaborazione di informazioni sui clienti che possono essere utilizzate per migliorare le relazioni con l’esterno, per creare report interni destinati ai manager e per creare campagne di marketing con obiettivi precisi e quantificabili.

I CRM supportano le vendite fornendo trend sull’andamento dei prodotti, sulla domanda e sui comportamenti dei clienti. Infine permettono di migliorare l’assistenza, il supporto post vendita, di risolvere più velocemente i problemi che i clienti riscontrano e la comunicazione con gli stessi, le informazioni cosi raccolte migliorano il ritorno degli

28

investimenti nel marketing e creano nuova conoscenza che ottimizza il processo di sviluppo dei nuovi prodotti21.

Per fidelizzare e soddisfare ogni singolo cliente il CRM analizza tutti i dati, relativi ai clienti stessi, che l'azienda riesce a raccogliere. Si tratta, in tali casi, di adattare l’offerta ai bisogni di ogni singolo cliente. In ambito pubblicitario questo approccio viene definito marketing “one-to-one”. La customuzzazione dell’offerta avviene in termini di:

 Personalizzazione del prodotto e del servizio;

 Competitività dell’offerta in termini di costi e benefici:

 Velocità di risposta, ovvero capacità dell’azienda di soddisfare le richieste in tempi brevi.

Un ultimo importante vantaggio derivante dell’utilizzo di un software CRM è relativo al concetto di customer retention, ovvero alla fidelizzazione e mantenimento del cliente. Acquisire nuovi clienti è molto più costoso che trattenere i vecchi, questo porta la aziende moderne ad affrontare il problema della customer retention come una sfida fondamentale. Mantenere un elevato numero di clienti ad alto valore aggiunto e ridurre il tasso di abbandono dei clienti (churn), questi sono i due principali obiettivi di una strategia di customer retention. Un terzo obiettivo, altrettanto importante, mira ad aumentare il valore dei clienti trattenuti dall'azienda. La customer retention cerca, nel lungo termine, di intavolare continue relazioni di scambio con i clienti.

Alcuni esempi pratici dei vantaggi che un CRM apporta sono22:

 Quando si è contattati da un cliente tutte le informazioni relative alle sue richieste, acquisti e comportamenti passati sono immediatamente disponibili;

 Gli addetti alle vendite sono agevolati nell’offrire prodotti e servizi personalizzati ai clienti basandosi sullo storico degli acquisti;

 Il sistema si aggiorna automaticamente ogni qual volta un cliente contatta l’azienda. Il database è integrato ed accessibile a diverse aree aziendali.

21

JAMES E. RICHARD, PETER C. THIRKELL & SID L. HUFF (2007) An Examination of Customer Relationship Management (CRM) Technology Adoption and its Impact on Business-to-Business Customer Relationships, Total Quality Management Vol. 18, No. 8, 927–945, October 2007

22

Nguyen, T., H., Sherif, J., S. & Newby, M. (2007). "Strategies for successful CRM implementation", Information Management & Computer Security, Vol. 15 Issue: 2, pp.102-11 https://doi.org/10.1108/09685220710748001

29 1.3.2 I principali svantaggi

Non basta implementare un CRM per migliorare le relazioni con i clienti, questi programmi forniscono tutte le informazioni necessarie affinché questo avvenga, ma poi devono essere le persone a farne un uso corretto, le relazioni sono costruite e gestite dalle persone.

Specialmente nelle relazioni B2B tra imprese di piccole e medie dimensioni i rapporti interpersonali che si istaurano nel tempo tra gli operatori sono considerate di fondamentale importanza per mantenere e migliorare i rapporti, in questi casi il CRM non deve sostituire il rapporto diretto ma deve supportarlo ed affiancarlo.

Se il CRM non è adatto alle specifiche esigenze di un azienda e se gli utilizzatori finali sono ostili al cambiamento e contrari all’adozione di un nuovo software, molto probabilmente questo non apporterà i benefici previsti, infatti si stima che il 47% dei progetti di implementazione di CRM falliscono o non raggiungano gli obiettivi che erano stati fissati23.

1.4 Il CRM Strategico

Anni di studio sul CRM hanno portato all’individuazione di quattro aree distinte del CRM all’interno delle quali il software svolge diverse funzioni.

 L’area del CRM Strategico si occupa dei processi di sviluppo della strategia e creazione del valore, risponde a domande quali: in che business operiamo? Che tipo di clienti abbiamo? Come possiamo creare e fornire valore ai nostri clienti?24

 A sostegno di quest’area (CRM Strategico) ci sono il front office ed il back office aziendali, all’interno dei quali trovano posto le funzioni marketing, vendite ed approvvigionamento. Tale ambiente di supporto al CRM Strategico, secondo la filosofia del CRM, è definito CRM Operativo.

23

Rodriguez M. & Honeycutt E. (2011) Customer Relationship Management (CRM)'s Impact on B to B Sales Professionals' Collaboration and Sales Performance, Journal of Business-to-Business Marketing, 18:4, 335-356, DOI: 10.1080/1051712X.2011.574252

24

Iriana, R. & Buttle, F. (2006). “Strategic, Operational and Analytical Customer Relationship Management: Attributes and Measure”, Journal of Relationship Marketing, Vol. 5(4)

30

 La terza area è il cosiddetto CRM Analitico, dove avvengono i processi di raccolta ed analisi dei dati, e di diffusione delle informazioni a sostegno di tutte le attività di CRM.

 Il CRM Collaborativo, infine, è focalizzato sulla collaborazione con altre aziende per la gestione di clienti comuni.

Il CRM strategico ha l’obiettivo di creare una cultura aziendale che ponga il cliente al centro dell’intera attività al fine di fidelizzarlo così da creare relazioni durature e profittevoli offrendo soluzioni ad alto valore aggiunto che soddisfino i bisogni insoddisfatti degli acquirenti25. Tale cultura deve essere adottata ed incentivata in primo luogo dai manager di livello più alto ed in un secondo momento deve essere diffusa all’interno di tutta l’organizzazione con effetti sulla struttura dell’azienda, sui comportamenti di tutti i lavoratori, sull’architettura dei Sistemi Informativi aziendali e sulla storia ed il mito che si creano intorno al marchio.

Esistono quattro principali orientamenti che può avere un organizzazione:

 Orientamento al prodotto. Solitamente sono aziende innovative che puntano tutto sulla qualità dei loro prodotti, confidando che i clienti siano in grado di notare ed apprezzare la qualità superiore.

 Orientamento alla produzione. Queste organizzazione adottano strategie di Leadership di costo, concentrano tutte la loro attenzione nel cercare di mantenere i costi bassi ed elaborano strategie di marketing basate sulle caratteristiche di economicità dei prodotti.

 Orientamento alla vendita. Queste aziende cercando di convincere il cliente ed acquistare effettuando ingenti investimenti in campagne di marketing e pubblicità. Spesso il primo acquisto di un cliente non si traduce in una relazione lunga, duratura e profittevole.

 Orientamento al cliente. Apprendimento costante e continuo adattamento alle esigenze del cliente e all’evolversi della concorrenza sono le caratteristiche che rendono un azienda customer oriented. È evidente che una politica orientata al cliente sia strettamente correlata alle performance aziendali.

25

31

La costante raccolta di dati sui clienti è l’obiettivo del CRM strategico. Tale CRM, agendo in maniera specifica (per singolo cliente) o generica (per segmento di appartenenza), basandosi su modelli previsionali, permette raccogliere preziose informazioni sui clienti, come: individuarne i modelli comportamentali, identificarne il ciclo di vita26, conoscere le preferenze d’acquisto, stimare le possibilità che l’azienda venga abbandonata da un cliente, ipotizzare il potenziale inespresso del portafoglio clienti. L’orientamento al cliente, permettendo di stabilire la ricettività dell’attuale portafoglio clienti e prevedendo l’incremento di redditività, come conseguenza di determinate azioni commerciali, risulta essere fortemente innovativo, inoltre grazie all’analisi delle informazioni sui clienti e dal loro confronto con i trend del mercato, e possibile proporre a nuove offerte agli acquirenti in grado di soddisfare ed anticipare le loro esigenze. L’utilizzo del CRM strategico permette di mantenere ed incrementare le relazioni con i clienti migliori che, in tal modo, non si sentiranno abbandonati e che quindi non prenderanno in considerazione le offerte proposte dai concorrenti.

Un classico esempio di un’attività del CRM strategico è quello delle compagnie telefoniche che periodicamente contattano i propri clienti per proporgli offerte nuove e maggiormente convenienti. Così facendo il cliente ha la percezione di riceve un servizio di qualità, a patto che questi contatti non siano troppo eccessivamente frequenti ed invadenti, e questo è avvalorato dalla possibilità di poter usufruire di un offerta costantemente in linea con quelle presenti sul mercato: grazie ad un ottimo funzionamento del servizio i concorrenti non avranno possibilità di sottrarre il cliente proponendogli delle normali offerte.

1.4.1 Customer Retention

Il focus del CRM Strategico non è solamente quello di soddisfare e fidelizzare il cliente, ma anche quello di ridurre il puù possibile il tasso di abbandono della clientela (Customer Retention o CR). La CR non è altro che l’insieme delle azioni poste in essere da un’organizzazione al fine di mantenere i propri clienti per il maggior tempo possibile, dunque per ridurre il più possibile il tasso di abbandono. Più in generale si può affermare

26

Per ciclo di vita del cliente si intende il percorso evolutivo che va dall’acquisizione alla naturale scadenza del rapporto tra cliente ed azienda. Questo percorso è composto dalle seguenti fasi: acquisizione, ingresso, sviluppo, maturità e discesa.

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che la Customer Retention indica il mantenimento e la crescita del numero di relazioni commerciali, tra un impresa ed i suoi clienti, nel tempo.

La customer retention si basa sulla capacità dell’azienda di creare relazioni altamente qualitative con gli acquirenti, soprattutto con i clienti maggiormente profittevoli, al fine di mantenerli fidelizzati e redditizi per il maggior tempo possibile. Per raggiungere tale obiettivo, il marketing e la pubblicità, con i loro strumenti e le loro tecniche, vanno in aiuto alle aziende che in tal modo possono costruire e sostenere relazioni personalizzate con gli acquirenti.

Le informazioni sui clienti e sui loro comportamenti di acquisto vengono analizzate ed elaborate (con l’ausilio di sistemi CRM), in tal modo l’impresa può tenere sotto controllo il livello di customer satisfaction e programmare strategie per aumentarlo, al fine di aumentare la fidelizzazione dei clienti: ad esempio l’impresa può fare uso di promozioni e strategie di scontistica per spingere il cliente ad effettuare più volte l’acquisto, oppure a testare altri prodotti della stessa azienda. L’azienda può adottare tecniche come il cross-selling (offrire prodotti o servizi complementari a quelli già comprati dagli acquirenti) o l’up-selling (che consiste nell’offrire prodotti o servizi migliori di quelli richiesti in un primo momento dal consumatore) al fine di massimizzare la profittabilità di ogni singolo cliente.

L’importanza vitale della customer retention è determinata principalmente da tre fattori:

 Mantenere il portafoglio clienti attuale è, solitamente, meno costoso dei processi di ricerca contatto e fidelizzazione di nuovi clienti;

 Un cliente contento e fidelizzato presenta una maggiore possibilità di ripetizione della transazione d’acquisto, contribuisce a pubblicizzare l’azienda diffondendone un immagine positiva tramite il passa parola, viene convinto con minore facilità dai prodotti e dalle offerte di aziende concorrenti e solitamente è tra i primi a provare i nuovi prodotti che l’azienda lancia sul mercato;

 Un cliente insoddisfatto, invece, può fare una cattiva pubblicità all’azienda contribuendo a diffonderne un’immagine negativa, incidendo di più di quanto possa fare un cliente soddisfatto che diffonde un’immagine positiva.

33

1.5 Il processo di funzionamento del CRM

Il processo del CRM (Figura 1.6) è l’insieme delle azioni che devono essere svolte affinché questi software raggiungano i risultati prefissati e forniscano un reale vantaggio competitivo all’azienda. Il processo del CRM è composto da sette fasi27

. Le prime tre fasi riguardano la raccolta e l’analisi di dati al fine di segmentare la clientela, questa prima parte del processo compone l’area del CRM Analitico. Le restanti fasi invece hanno l’obiettivo di creare e rafforzare le relazioni con i clienti, queste attività sono svolte dal CRM Operativo.

Cliente

Figura 1.6: Le fasi del processo del CRM

27

34 1.5.1 Il CRM Analitico

Il CRM analitico analizza i dati sui clienti , li profila e crea modelli comportamentali al fine di ottenere numerose e rilevanti informazioni sui clienti da usare per sviluppare prodotti, servizi, offerte a strategie maggiormente in linea con le attese dei consumatori28. Per svolgere queste attività si serve di software che elaborano, distribuiscono ed immagazzinano dati provenienti da tutte le aree aziendali. I predecessori del CRM Analitico sono stati il Data Warehouse ed il Campaign Data Mart. Il Data Warehouse è la struttura su cui si basa tutto il CRM. Questo è un hub di snodo dell’informazione, la quale viene disaccoppiata sia dall’origine che dalla destinazione creando una base dati unica per tutta l’organizzazione29

. Il Campaign Data Mart consente sia di produrre report analitici ad alto valore aggiunto e destinati ai manager riguardati la segmentazione dei clienti, i loro profili ed i loro comportamenti di acquisti, sia di mettere in atto azioni di marketing mirate. Per offrire questi servizi il Campaign Data Mart si avvale dell’OLAP (On Line Analytical Processing) e del Data Mining.

I dati utilizzati dal CRM Analitico possono provenire da fonti sia interne che esterne. Le fonti interne sono: archivi aziendali e database di specifici settori dell’azienda come l’area vendite (fornisce informazioni sullo storico degli acquisti di un cliente e durata della relazione), area marketing (Ritorni sulle campagne), area amministrazione (affidabilità e puntualità dei pagamenti). Le fonti esterne invece danno informazioni relative ai fenomeni socio-demografici, trend del mercato, stili di vita30.

La prima fase del processo di CRM, quale prima attività svolta dal CRM Analitico, è l’ascolto del cliente. Bisogna comprendere quali sono gli obiettivi che il cliente vuole raggiungere e che bisogni sta cercando di soddisfare, è fondamentale ascoltare il cliente e creare empatia con esso. In questa fase è fondamentale approcciarsi al cliente nel modo più opportuno, utilizzare lo stessa strategia con ogni cliente può rivelarsi un errore poiché ogni cliente è diverso, in questo ambito si parla di personalizzazione del primo approccio. La seconda fase è la raccolta e l’analisi dei dati. I dati che bisogna raccogliere possono provenire da numerose fonti e sono di diversi tipi e forme. Quindi prima di passare all’analisi vera e propria dei dati è di fondamentale importanza l’omogeneizzazione degli

28

Iriana R. & Buttle F. (2006) “Strategic, Operational and Analytical Customer Relationship Management:

Attributes and Measure”, Journal of Relationship Marketing, Vol. 5(4) 2006 29

Bain Company (2002), “Tecnologia e CRM: strumenti a supporto del Customer Reationship Management”, Rivista Internazionale del Gruppo Bain, Results, dicembre 2002.

30

35

stessi. È essenziale creare un database integrato che evidenzi la provenienza dei dati, i punti di contatto con i clienti e che unisca i dati disponibili sia on-line che off-line cosi come i dati pre-vendita e quelli post-vendita. I dati utilizzati per l’analisi e la profilazione dei clienti possono essere divisi in due categorie: dati provenienti da fonti interne e dati provenienti da fonti esterne. Esempi di fonti interne sono le ricerche di mercato ed analisi economiche-previsionali. Le fonti esterne principali invece sono:

 Internet (sito web, community, e-customer service);

 Posta elettronica;

 Persone (addetti alle vendite o all’assistenza clienti);

 Telefono (call center, cellulare);

 Media tradizionali (mailing, coupon);

 Fax.

Il database clienti se creato ed integrato correttamente consente di trasformare i dati in informazioni, tramite elaborazioni statistiche, che possono essere rese accessibili e facilmente trasferite a tutte le aree aziendali che devono contribuire ad aggiornare ed integrare costantemente il database con le informazioni che raccolgono. Il database inoltre consente di conoscere i bisogni insoddisfatti dei clienti e se possibile anticiparli o individuarne di latenti al fine di ridurre al minimo la probabilità di deluderli e, dunque, perderli. Il database permette di offrire ai clienti soluzioni personalizzate contattandoli con il mezzo più opportuno.

I database sui clienti non sono uguali per tutte le aziende, la struttura varia in base alle esigenze organizzative ed ai risultati che si vogliono raggiungere, ma in generale i dati che compongono il profilo di un cliente si dividono in tre categorie:

 Dati storici. Questi forniscono informazioni in merito alla durata della relazione, l’intensità, la gestione delle lamentele e dei reclami;

 Dati anagrafici. Ragione sociale, indirizzo, telefono, e-mail, fax;

 Dati acquisto. Questi dati danno tutte le informazioni relative allo storico degli acquisti del cliente come: tipologia di servizi o prodotti acquistati, ogni quanto tempo, in che quantità ed in quale data, ci danno informazioni in merito alla scontistica che è stata applicata.

Grazie al database ed alle informazioni ivi contenute l’azienda può effettuare la segmentazione della clientela riducendo al minimo il margine di errore.

36

La segmentazione è la terza fase del processo del CRM. I clienti vengono segmentati in base al valore che generano per l’azienda, per effettuare questa operazione si considerano le seguenti variabili:

 Tipologia della relazione;

 Durata della relazione;

 Profittabilità della relazione;

 Numerosità delle relazioni.

Per calcolare la numerosità delle relazioni vanno considerati alcuni parametri: numero di clienti fedeli, numero di clienti nuovi, numero di clienti potenziali e numero di clienti persi.

La profittabilità delle relazioni è una variabile molto complessa ed importante che necessita di un approfondimento. In primo luogo quando si analizza il profitto generato dai singoli clienti è utile stilare una graduatoria. L’evidenza empirica mostra come la regola di Pareto valga anche in questo caso, ovvero nella maggior parte dei casi il 20% dei clienti genera l’80% del fatturato. È di fondamentale importanza capire cosa il cliente compra dai concorrenti e cosa fare per rimediare.

I mercati sono in costante evoluzione, numerosi sono i mercati in declino ed altrettanti sono quelli in crescita ed espansione. Per questo motivo quando si analizza la profittabilità di un cliente bisogna chiedersi: il mercato è in crescita? Che quota di mercato ha il cliente? Come è variata la sua quota di mercato nel tempo?

Il fatto che un cliente sia altamente profittevole per l’azienda non determina automaticamente la positività della relazione, un cliente se pur profittevole potrebbe rovinare l’immagine dell’azienda. Una relazione poco redditizia di contro può avere un enorme importanza strategica se permette di generare nuova conoscenza, condividere il know-how, fare innovazione di prodotto o di processo o creare partnership e network tecnologici o commerciali.

Altri indicatori fondamentali che bisogna considerare quando si vuole individuare i clienti strategici sono:

 Qual è la pianificazione strategica del nostro cliente?

 Che atteggiamento ha il cliente nei nostri confronti? È conflittuale o cooperativo? Investe energie per mantenere la relazione?

37

 Il cliente si fida di noi? Mantiene gli impegni presi?

Il risultato del processo di segmentazione della clientela sarà quello di individuare tre classi di clienti: clienti strategici, clienti ad alta profittabilità e clienti di basso valore. Ai primi bisogna promuovere solo i prodotti migliori sia da un punto di vista qualitativo che strategico, inoltre con i clienti strategici bisogna avere contatti frequenti e cercare di accrescere le visite in azienda, promozioni, collaborazioni e partecipazione ad eventi. Ai clienti ad alta profittabilità si può proporre l’intera gamma di prodotti, con questi clienti è importante cercare di instaurare un rapporto di fiducia e trasformarli in clienti strategici. Per quanto riguarda i clienti di basso valore bisogna cercare di capire se comprano prodotti da concorrenti e, in tal caso, che bisogni non riusciamo a soddisfare e, contemporaneamente, sviluppare strategie di scontistica ed omaggi per tentare di fidelizzarli.

Da quanto detto fin ora emerge che le prime tre fasi del processo del CRM, ovvero il CRM Analitico, forniscono degli assist basati sui dati raccolti, delle informazioni ottenute dalla profilazione dei clienti e dagli algoritmi predittivi che ne derivano. Gli assist sono delle indicazioni in merito ai comportamenti dei clienti, e sono di due tipologie:

 Assist proattivi;

 Assist reattivi.

Con assist proattivi ci si riferisce a tutte le circostanza in cui è l’azienda a prendere l’iniziativa, incentivano un approccio preventivo e spingono l’azienda ad agire prima che si verifichi un problema. L’attività di prevenzione ha lo scopo di consentire al responsabile dell’azienda di intervenire non appena il cliente lancia i primi segnali di insoddisfazione. Questi assist riguardano le attività di fidelizzazione della clientela, attività di cross selling per ampliare la domanda vendendo ed offrendo ad un cliente prodotti e servizi collegati ad un bene già acquistato dal consumatore. Anche le attività volte a prevenire l’abbandono da parte dei clienti (customer retention) necessitano come input degli assist proattivi.

Gli assist reattivi hanno lo scopo di massimizzare la possibilità che le relazione avviate da contatti spontanei da parte dei clienti diventino rapporti di business duraturi e profittevoli. Gli assist reattivi non hanno una funzione preventiva ma reattiva, permettono all’azienda di rispondere nel modo migliore ad un comportamento messo in atto da un cliente o da un potenziale cliente. Affinché la reazione ad un azione compiuta dal cliente attuale o potenziale possa generare valore per l’azienda è molto importante che questa sia

38

tempestiva. La necessità che le aziende hanno di ridurre il tempo di reazione ha dato vita al real time marketing31.

1.5.2 Il CRM Operativo

L’ambiente del CRM Operativo si occupa dei processi di business e delle tecnologie che consentono il contatto diretto con il cliente e della gestione di campagne di Marketing strutturate sulla base dei dati e delle informazioni elaborate e raccolte dal CRM Analitico32. Le fasi del processo del CRM che compongono il CRM Operativo sono:

 Personalizzazione. L’obiettivo di questa prima fase è offrire ai nostri clienti dei prodotti o dei servizi customizzati in base alle loro specifiche necessità;

 Gestione della relazione. Si cerca di trarre il più alto valore possibile dalle relazioni con i clienti, non soltanto in termini di profitto ma anche in termini di creazione di conoscenza, sviluppo di partnership e collaborazioni;

 Fidelizzazione. L’azienda utilizza tutti gli strumenti a sua disposizione (come scontistica, abbonamenti, promozioni) per massimizzare la customer satisfaction e ridurre il rischio che il cliente si orienti su prodotti o servizi offerti dai concorrenti.

 Controllo. Tramite un processo di feed-back si effettua un controllo a posteriori dei risultati raggiunti e le informazioni cosi raccolta vengono utilizzate per riavviare il processo di CRM.

31 _{Bain Company (2002), “Tecnologia e CRM: strumenti a supporto del Customer Reationship}

Management”, Rivista Internazionale del Gruppo Bain, Results.

32

Iriana, R. & Buttle F. (2006). “Strategic, Operational and Analytical Customer Relationship Management: Attributes and Measure”, Journal of Relationship Marketing, Vol. 5(4).

39

Cliente

Figura 1.6: Le fasi del processo del CRM

La personalizzazione dell’offerta può essere ottenuta offrendo ai clienti pacchetti customizzati composti da combinazioni di prodotti e servizi che l’azienda compone sulla base delle preferenze dei clienti. L’azienda può anche decidere di modificare e potenziare le caratteristiche dei prodotti servizi offerti in modo che questi possano soddisfare i bisogni dei clienti strategici più importanti.

Per quanto riguarda la gestione della relazione è importante sottolineare che la vendita non è l’obiettivo finale ma il risultato conseguente ad una corretta gestione della relazione stessa. Il primo degli elementi essenziali per gestire al meglio una relazione è l’architettura tecnologica, ovvero l’insieme delle applicazioni software e degli strumenti informatici che consentono di raccogliere dati ed informazione sui clienti, i suoi gusti ed i suoi comportamenti di acquisto, e di profilarli.

Il secondo aspetto riguarda il contenuto della relazione e della proposta, la “value proposition” deve rispondere e soddisfare le esigenze ed i bisogni insoddisfatti del cliente, tentare un offerta che non possiede questi benefici può essere molto pericoloso per l’azienda e la sua immagine.