Classificazione delle forme e dei tipi di valor

Possiamo affermare che all’interno della letteratura internazionale è presente un leggero grado di confusione in riferimento alla terminologia usata per i valori aziendali, e scopo di questo paragrafo è di portare maggiore chiarezza, andando ad analizzare le varie espressioni utilizzate dagli studiosi, e portando alla luce un framework che cerchi di spiegare con semplicità le varie differenze. In particolare i valori che vengono indicati come “Espoused values”, “Principles”, “Stated values”71_{, ed alcune}

volte anche “Core values”72_{, sono quelli determinati dal fondatore}

71_{Kabanoff, B. & Daly, J. (2002), “Espoused values of organizations”,}

Australian Journal of Management, Vol. 27, pp. 89-104; Antonio, A.

(2003). “Fostering values in Organizations”, Journal of Business Ethics, Vol. 45, pp. 15-28; Kanika A.K., & Nishta M., (2010), “Espoused

Organizational values, Vision, and Corporate Social responsibility: Does it matter to Organizational Members?”, Vikalpa: The Journal for decision

makers, Vol. 35, N. 3, pp. 19-35; Mowles, C., (2008), “Values in

international development organizations: negotiating non-negotiable”,

Development in practice, Vol. 18, N. 1, pp. 5-16; Edvardsson, B., & Hay,

M., (2006), “Values-based service brands: narratives from IKEA”,

Managing Service Quality, Vol. 16, N. 3, pp. 230-246; Daly, J. P., &

Kabanoff, B., (2004), “The effects of initial differences in firms’ espoused values on their postmerger performance”, The Journal of Applied

Behavioral Science, Vol. 40, p. 323-343.

72_{Lencioni, P. M., (2002). “Make your values mean something”, Harvard}

Business Review; Van der Was, Z. & Huberts, L., (2007), “Value solidity in

government and business: results of an empirical study of public and private sector organisational values”, The American Review of Public

Administration, Vol. 20, N. 10, pp. 1-22; Pedersen, J.S. & Rendtorff, J.D.,

o dal top management team ed inseriti all’interno delle dichiarazioni e dei documenti formali. Bansal afferma che i valori aziendali, in quanto ‘espoused’, “clearly represent the value

consensus among an organization’s senior managers’73_.

Tuttavia tale terminologia non ha lo stesso significato né di “Shared Values” e neppure di “Attributed values”. I primi sono quei valori che non necessitano di essere esplicitamente dichiarati32_{, in quanto costituiscono i valori personali dei membri}

dell’impresa che vengono condivisi all’interno di quest’ultima; oltretutto varie ricerche, sia da un punto di vista sociologico che manageriale, hanno dimostrato l’importante influenza che determina sulle performance aziendali il ‘fit’ tra valori ‘espoused’ e ‘shared’74_{. Infatti una convergenza tra quest’ultimi rende i dip}

experience”, Cross Cultural Management, Vol. 11, N. 2, pp. 71-94; Williams, S., (2002), “Strategic planning and organisational values: links to alignment”, Human Resource Development International, Vol. 5, N. 2, pp. 217-233; Dobni, D., Ritchie, J.R.B. & Zerbe, W., (2000), “Organizational values: The inside view of service productivity”, Journal

of Business Research, Vol. 47, pp. 91-107; Urde, M. (2003), “Core value-

based corporate building”, European Journal of Marketing, Vol. 37, N. 7, pp. 1017-1040.

73_{Bansal, P., (2003). “ From issues to action: the importance of individual} concerns and organisational values in responding to natural environmental issues”, Organisation Science, Vol. 14, pp. 510-527.

74_{Dolan, S.L., Garcia, S. & Auerbach, A. (2003), “Understanding and}

managing chaos in organisations”, International Journal of Management, Vol. 20, N.1, pp. 23-35; Schein, E. H., (2010). “Organizational culture and

endenti maggiormente fedeli e produttivi all’interno della realtà aziendale, ma anche maggiormente orgogliosi e soddisfatti del loro ruolo75_{. Invece con ‘attributed values’ s’intende quei valori} che i dipendenti attribuiscono all’azienda, riconoscendoli come rappresentativi di quest’ultima. Alcuni studiosi addirittura fanno coincidere i valori di un’azienda proprio con gli ‘attributed values’76_, e al riguardo Balazs afferma che “organizational values

are those that its members attribute to the firm”77_.

Infine quando si parla di “corporate values”, “firm values” oppure “organizational values”, questi possono far riferimento indistintamente alle tre categorie di valori sopra descritti.

75_{Cable, D. M. & Edwards, J. R., (2004). “ Complementary and}

supplementary fit: a theoretical and empirical integration”, Journal of

Applied Psychology, Vol. 89, pp. 822-834; Maxham, J. G. & Netenmeyer,

R. G. (2003). “ Firms reap what they saw: The effects of shared values and perceived organisational justice on customers’ evaluations and complaint handling, Journal of Marketing, Vol. 67, pp. 46-62.; Stackman, R. W., Pinder, C.C. & Connor, P.E., (2000). “Values lost: redirecting research on values in workplace. In N. Ashkanazy, C. Wilderom & M. F. Peterson,

Handbook of organisational culture and climate, pp. 37-54.

76_{Whetten, D. A., (2006). “Streghtening the concept of organisational}

identity”, Journal of Management Inquiry, Vol. 15, pp. 219-234; Finegan, J., (2000). “The impact of person and organizational values on organizational commitment”, Journal of Occupational and Organizational

Psychology, Vol. 73, pp. 149-169; Pruzan, P., (2001). “The question of

organizational consciousness: can organization have values, virtues and visions?, Journal of Business Ethics, Vol. 29, pp. 271-284.

77_{Balazs, A. L., (2000). “Value congruency: the case of the socially}

Nonostante che la definizione e l’implementazione dei valori aziendali siano state riconosciute da leaders, accademici e studiosi come fattori fondanti della cultura che caratterizza una organizzazione, non sempre questi aspetti vengono tenuti in considerazione, e nel caso lo siano, spesso vengono commessi dei gravi errori78_{. Molte aziende infatti, spendono molto tempo e}

denaro nel definire i vari valori, ma ben poco viene fatto per concretizzarli effettivamente nella realtà aziendale. Ciò ovviamente porta a conseguenze negative perché se l’azienda non è in grado di incorporare i suoi valori nelle routines quotidiane, allora non ci potrà neppure essere l’occasione che questi possano influenzarne le performance. Quindi risulta essere della massima importanza l’esistenza all’interno dell’azienda di meccanismi che permettano di comunicare ed imprimere tali valori. Hassan afferma che: “without adequate as well as effective employee

development and organizational support programs, the core organizational values printed on glossy paper will remain only on paper”79_{. Nel momento in cui vi è una differenza tra ciò in cui} 78_{Williams, S.L. (2011). “Engaging values in international business}

practice”, Business Horizons, Vol. 54, N. 4, pp. 315-324.

79_{Hassan, A. (2007). “HR Developement and Organizational Values”,}

Journal of European Industrial Training, Vol. 31, N. 6, pp. 435-447.

Attualizzazione dei valori aziendali