Comunicazione ed Istituzionalizzazione

In seguito alla definizione, i valori necessitano di essere comunicati. Comunicare i valori aziendali, scacciando il dubbio della mera sponsorizzazione culturale, significa condividere quest’ultimi con tutte le parti interessate: manager, dipendenti, for

107_{Rosenthal, J. & Masarech, M. (2003). “High Performance Cultures: how}

nitori, finanziatori, ma anche clienti o gruppi di interesse esterni. Solitamente le organizzazioni utilizzano delle dichiarazioni di valori, dei codici o dei ‘credo’, e grazie allo sviluppo di internet, sono sempre di più le aziende che sfruttano la loro pagina web per comunicare i propri valori108_: senza questa fase l’intero processo

sarebbe futile. Tuttavia nello studio condotto nel 2005 da “Haspen Institute” e “Booz Allen Hamilton” su un test di 360 Aziende in oltre 30 Paesi del mondo109_{, emerge una certa omogeneità nella}

scelta di alcuni valori all’interno dei vari statements (come mostrato nella Figura alla pagina seguente). In particolare il 95% di tali aziende sceglie di inserire nella propria dichiarazione l’ ‘etica’ o l’ ‘integrità’, ed è interessante il fatto che valori associati alla crescita, come ad esempio ‘iniziativa’, adattabilità e innovatività si attestano in un range che va dal 30% al 60%, quindi ad un livello molto inferiore rispetto ai precedenti. È interessante inoltre notare che ci sono delle differenze tra i vari continenti, che possono essere connesse alle varie tradizioni e ai vari modi in cui viene considerato il ruolo del business nella società. Comunque l’alta omogeneità dei valori tra le varie organizzazioni oggetto di studio, conferma la necessità e l’impor

108_{Wenstøp, F. & Myrmel, A. (2006). “Structuring organizational value}

statements”, Management Research News, Vol. 29, N. 11, pp. 673-683.

109_{Beresford, J. & Fabish, L. & Gentile, M. (2005). “Deriving Value from}

tanza di articolare quest’ultimi attraverso delle guidelines, o dei

codes of conduct, in modo da renderli maggiormente chiari e

comprensibili; potremmo affermare che proprio grazie a questi due strumenti i valori prendono vita110_{, infondendo poi dei}

modelli di pensiero che andranno a caratterizzare il processo decisionale. Al riguardo possiamo fare l’esempio di “Texas Instruments”, una multinazionale statunitense che attualmente risulta essere la terza produttrice mondiale di dispositivi elettronici111_{, presentandosi nel 2015 con un fatturato di 13}

miliardi di dollari112_{. Tale azienda presenta la seguente} dichiarazione di valori:

At TI, our culture is driven by our core values of integrity, innovation and commitment. These values have been at the heart of who we are and how we behave for decades, dating back to our founders and their vision for TI at its inception in 1930. But we are proud that TIers long since departed and the TI people of today share a bond through a common character and set of ethics that are instilled in our company’s DNA.

Integrity. Innovation. Commitment. We list them in this order for a reason.

Integrity is the cornerstone. We believe in doing the right thing. Always. It matters more

to us than profits, and we expect it of all our people regardless of position or geography.

Innovation is our lifeblood. It is the way we solve problems and push the boundaries of

what’s possible to create products that change our world for the better. We expect innovation in every organization and from every person.

Commitment is our promise. Our promise to each other, our stakeholders, and our

communities. We commit to respect and value one another and to appreciate the unique perspective each person brings. We commit to respect our stakeholders by doing what we say we will. Together, these values set the foundation for how we behave at TI. They are roots that grow deeper year after year, and with them, we seek not to create a company

Successivamente, per far sì che tali valori assumano maggior concretezza, siano capiti e messi in pratica, viene messo a disposizione un code of conduct, fondato sui valori aziendali precedentemente descritti113_{: in tal modo l’azienda cerca sia di far}

acquisire ai propri membri un vero e proprio way of thinking, ma anche di differenziarsi dal resto dei propri concorrenti. Nella figura sottostante ne viene rappresentato un estratto:

1 We act honestly and ethically.

a. Obey the laws, rules and regulations in the countries where we operate. Promote awareness, understanding and compliance with laws. Require our suppliers to do the same. Find out how to report a compliance concern.

b. Communicate openly and candidly with each other, our customers, our suppliers and our stakeholders.

c. Report findings honestly.

d. Protect the personal data and privacy of employees, customers and suppliers by deploying safeguards for data and information systems.

e. Respect the rights and property of others, including intellectual property. Only accept confidential or trade-secret information after clearly understanding the obligations as de ned in a nondisclosure agreement (NDA) or similar document

g. Do not engage in bribery or corruption. Do not give or accept rewards or favors intended to influence or that could be perceived as intending to influence decisions by anyone in business or government.

i.Do not engage in insider trading. This is the buying or selling of TI shares or shares of a TI business partner when in possession of material, non-public information that if known would influence a typical investor

2 We treat each other fairly and respectfully.

a. Respect the differences inherent in all people without regard to position or level. b. Understand, value and leverage the multitude of perspectives that people from diverse cultures offer. Diversity of thought makes us stronger.

c. Make all employment decisions – inclusive of hiring, promoting and compensating – without regard to race, color, religion, creed, disability, genetic information, national origin, gender, gender identity and expression, age, sexual orientation, or marital or veteran status (or any other status or characteristic protected by law).

d. Create a workplace in which everyone feels free to express their opinions and to raise questions and concerns to any level of management in a safe and supportive environment, without fear of harassment, retribution or retaliation.

Tali strumenti hanno lo scopo di allineare i comportamenti e la condotta dei vari membri aziendali ai valori dell’impresa, dato che quest’ultimi non devono essere semplicemente conosciuti, ma devono essere oltremodo compresi, osservati e vissuti114_.

Tuttavia occorre affermare che la comunicazione formale stand

alone, seppur necessaria, non è sufficiente115, ed è per questo che

le aziende affiancano a quest’ultima alcuni sistemi, che hanno lo scopo di contribuire a diffondere e sostenere i valori, e ‘mantenerli in vita’; facciamo riferimento alla celebrazioni, ai trainings, ai simboli (come ad esempio il logo o le uniformi), agli slogans, alle storie (come ad esempio quelle sul fondatore, o sul passato dell’impresa) etc..che insieme, permettono ai vari individui all’interno dell’organizzazione, di percepire l’esistenza di una sorta di ‘filo rosso’ invisibile tra loro e tali core values116_.

Come afferma Passerini, “comunicare l’anima dell’impresa significa stabilire un nesso, un legame coerente tra il piano di co

110_{Murphy, P.E. (2005). “Developing, Communicating and promoting}

corporate ethics statements: a longitudinal analysis”, Journal of Business

Ethics, Vol. 62, pp. 183-189.

111_{Fonte: Wikipedia}

112_{Fonte: Annual Report del 2015 di Texas Instruments} 113_{Fonte: www.ti.com}

114_{Agle, B.R. & Caldwell, C.B. (1999). “Understanding Research on}

Values in Business”, Business and Society, Vol. 38, N. 3, pp. 326-388.

115,116_{Hardaker, S. & Fill, C. (2005). “Corporate Services Brands: The}

intellectual and Emotional engagement of employees”, Corporate

munizione interna ed il piano di comunicazione esterna. È qui che nasce l’imprinting. È dal genius loci che si scoprono le radici, e attraverso le radici si connettono memoria e futuro”117_{. Quanto}

appena detto conferma il fatto che ad oggi le imprese attribuiscono sempre più importanza ai propri membri, in quanto vengono considerati delle vere e proprie risorse chiave, attorno alle quali s’incentra sia il modo di fare impresa, che l’immagine aziendale. Al riguardo Cable e DeRue affermano che: “When

employees accept the values of their organization, they become in effect ‘ambassador of the corporate values’ to customer, which leads to better brand performance. In this manner employees become more than vital machine.118They become resources”.

Quindi, se effettivamente incorporano lo spirito ed i valori aziendali, oltre a contribuire a creare in azienda un clima positivo che porta ad una maggiore responsabilizzazione, fidelizzazione e produttività, sono in grado di manifestarli nelle varie relazioni con gli stakeholder esterni, meglio di ogni altro strumento di marketing tradizionale119_. Proprio per questo motivo le varie orga 117_{Passerini, W. (2005). “Il mestiere di comunicare”, L’Impresa, N. 4, pp.}

20-33.

118_{Cable, D.M. & DeRue, D.S. (2002). “The congruent and discriminatory}

validity of subjective fit perceptions”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87, N. 5, pp. 875-884.

119_{Schuler, M. (2004). “Management of the organisational image: A}

method for organisational image configuration”, Corporate Reputation

nizzazioni a livello internazionale sottolineano la necessità di avviare processi di socializzazione interni; e non è un caso che i brand più solidi e conosciuti sono quelli in cui i dipendenti sono strettamente allineati con i valori aziendali120_{. Vari studi}

dimostrano che se i core values vengono compresi ed interiorizzati dai membri aziendali, quest’ultimi apprezzeranno maggiormente i loro ruoli e saranno maggiormente motivati nel raggiungimento degli obiettivi dell’impresa121_{, portando quindi}

l’impresa ad avere migliori performances anche dal punto di vista economico-finanziario. Per questo è importante una continua ed ‘implacabile’ comunicazione dei propri valori all’interno della realtà aziendale attraverso ogni mezzo possibile. Ad esempio alla ‘Singapore Airlines’ i core values sono comunicati ai membri aziendali attraverso 4 “punti di contatto”122_{, in sinergia tra loro: al}

120_{Dortok, A. (2006). “A managerial look at the interaction between}

internal communication and corporate reputation”, Corporate Reputation

Review, Vol. 8, N. 4, pp. 322-338.

121_{Maxham, J.B. & Netemeyer, R.G. (2003). “Firms reap what they saw:}

the effects of shared values and perceived organizational justice on customers’ evaluations and complaint handling’, Journal of Marketing, Vol. 67, N. 1, pp. 46-62;De Chernatony, L. (2002). “Would a brand smell any sweeter by a corporate name?”, Corporate Reputation Review, Vol. 5, N. 2, pp. 114-132; Collins, J. & Porras, J.I. (2002). “Built to last:

Successful habits of Visionary Companies”, HarperCollins Publishers,

New York.

122_{Chong, M. (2007). “The Role of Internal Communication and Training}

in Infusing Corporate Values and Delivering Brand Promises: Singapore Airlines’ Experience”, Corporate Reputation Review, Vol. 10, N. 3.

momento del loro primo giorno in azienda (attraverso un seminario introduttivo), durante i vari trainings, quando partecipano agli eventi ed alle cerimonie che si svolgono varie volte durante l’anno, e attraverso i vari canali di comunicazione cartacea e multimediale. Addirittura i membri della cabin crew, prima di poter lavorare, devono partecipare ad un training sui core

values della durata di ben 4 mesi. Tutto questo per far in modo

che ognuno dei lavoratori viva tali valori, li senta come propri, e possa riconoscersi parte integrante del sistema, in modo tale da responsabilizzarsi ed essere più credibile verso i clienti.

Alla “Computer Associates” invece, dove è stato instituito anche un Core Values Team, la strategia prevede di comunicare i valori attraverso un “month-by-month marketing communications

plan”123_{, seguendo modalità diverse ogni mese, ma facendo in}

modo tale che siano di effetto e possano lasciare un segno nella memoria dei vari membri. Anche alla Disney i vari lavoratori devono partecipare a continui trainings, che hanno lo scopo di far comprendere ed incorporare ad ognuno di loro i valori aziendali, ovvero innovazione, eccellenza e tradizione124_{. Oltretutto, vari}

studi confermano che i migliori risultati, sia a livello di performance, sia a livello motivazionale, si raggiungono nel mom

123_{Rosenthal, J. & Masarech, M. (2003). “High Performance Cultures: how}

values can drive business results”, Journal of Organizational Excellence.

ento in cui i valori personali di coloro che lavorano all’interno dell’organizzazione, coincidono con quelli dell’azienda125_{. Al rigu}

ardo William Pollard, CEO di Service Master, una importante impresa di pulizie con un fatturato di oltre 2 miliardi di dollari, sostiene che le persone vogliono lavorare per una causa, non semplicemente per un mero stipendio: e nel momento in cui si rea

125_{Riketta, M. (2005). “Organizational identification: A meta-analysis”,}

Journal of Vocational Behavior, Vol. 66, pp. 358-384; Huang, M.P. &

Cheng, B.S. & Chou, L.F. (2005). “Fitting in organizational values: The Mediating role of person-organization fit between CEO charismatic leadership and employees outcomes”, International Journal of Manpower, Vol. 26, N. 1, pp. 35-45; Yaniv, E. & Farkas, F. (2005). “The Impact of person-organization fit on the corporate brand perception of employees and customer”, Journal of Change Management, Vol. 5, N. 4, pp. 447-468; Cable, D.M. & DeRue, D.S. (2002). “The congruent and discriminatory validity of subjective fit perceptions”, Journal of Applied Psychology, Vol. 87, N. 5, pp. 875-884.

lizza l’allineamento tra la causa dell’azienda e quella personale allora si potrà avere performance straordinarie126.

Quindi per concludere l’analisi di questa seconda fase, riprendendo il pensiero di Kanter, possiamo affermare che: “having a statement of values has become common, so the issue is

to make them alive, through an adequate communication”127_{, in}

quanto la comunicazione dei valori aziendali, se svolta opportunamente, può evocare emozioni positive, stimolare la motivazione e spingere verso un maggior impegno; per di più “moods are contagious, and they can affect issues as absenteeism,

health and levels of effort and energy”128_. 2.3.3 Active Modeling

Affinché si possa implementare un efficace values system, oltre ad una chiara e coerente definizione, articolazione e comunicazione, è necessario anche la presenza di un leader che con autenticità, carisma, e grinta dimostri quelli che sono i valori aziendali. Secondo Berry: “Values-driven leaders infuse their

values into the fabric of the organization. They lead not with commands, not with a thick rulebook, but with a set of core values

126_{Secretan, L. (2004). “Inspire!: What great leaders do”, New York: John}

Wiley and Sons, Inc.

that is what the firm represents and stands for”129. Quindi i leaders

aziendali devono ‘vivere’ questi valori, essere i primi a metterli in pratica ed a coinvolgere tutto il personale, in modo tale che quest’ultimo risulti unito e coeso intorno ai core values, e possa acquisire maggior sicurezza e self-confidence ad attualizzarli130.

Oltretutto, in tempi come quelli attuali, in cui i mercati sono sempre più turbolenti e competitivi, sono sempre più necessari

authentic leaders in grado di infondere fiducia, speranza,

ottimismo, ma anche capaci di attivare, in caso di eventi negativi, una resilienza che coinvolga l’azienda e tutti i suoi apparati131. 129_{Berry, L.L. (1999). “Discovering the soul of service: The nine drivers of}

sustainable business Success”, New York: Harper Business.

130_{Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). “Authentic leadership}

development: Getting to the root of positive forms of leadership”, The

Leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 315-338.

In particolare i leaders devono favorire ed incoraggiare, con integrità e risolutezza, i valori aziendali, cercando di instillare l’autenticità verso quest’ultimi da parte di tutto il personale132_.

Un esempio può essere quello di ServiceMaster, dove durante il “We Serve Day”, che si tiene ogni due mesi, i senior managers lavorano nei reparti operativi occupandosi di pulizie, in modo da dimostrare lo stesso livello di eccellenza che esigono dal loro personale, dato che proprio l’eccellenza è uno dei core values

dell’impresa133_{.Christopher Rice, CEO di BlessingWhite,}

un’importante impresa che si occupa di consulenza aziendale, afferma che: “I have values in my office in a prominent place and

I use them as a guidepost for all my decisions, trying to foster them to all employees”134_{. Per di più, come dimostra lo studio} precedentemente menzionato di “Booz Allen Hamilton” e “Haspen Institute”, è importante che i leaders si impegnino ad attualizzare i core values nelle routines quotidiane perché ciò influenza due fattori: la reputazione e le relazioni aziendali.

our past: Potential Challenges to developing authentic leadership theory and authentic leaders”, The leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 475-493.

132_{Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O. & Luthans, F. (2004). “Un}

locking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviours”, The Leadership Quarterly, Vol. 15, pp. 801-823.

133_{Harmon, F.G. (1996). “Playing for keeps”, New York: John}

Wiley&Sons

134_{George, B. (2003). “Authentic Leadership: Rediscovering the secrets to}

Infatti, come conferma la figura sottostante, “strong brand equity

and the overall standing of the company correlate highly with a commitment to corporate values; so does the robustness of the firm’s associations across its values chain, from suppliers to employees to customers”135_.

In particolare, i fattori posti sul quadrante in alto a destra, quelli per cui la maggior parte delle imprese oggetto di studio riconoscono sia come importanti per la strategia e sia fortemente influenzati dai valori aziendali, sono quelli su cui i leaders ed il

senior management dovrebbero focalizzarsi136, e non a caso infatti

le organizzazioni, ad oggi, spendono sempre di più per protegger si dal ‘reputation risk’. Quindi, i leaders non devono limitarsi alla semplice comunicazione dei valori, bensì devono dimostrare di essere autentici, credendo nei core values, ed ispirando tutto il personale aziendale, affinché quest’ultimo possa attivamente partecipare al raggiungimento degli obiettivi aziendali137; nel fare

questo dovranno essere personalmente connessi con i valori dell’impresa, ed allo stesso tempo dovranno curarsi dei bisogni dei vari stakeholders, cercando oltretutto di infondere empatia ed un significato profondo nei loro messaggi138. Come affermano

Kouzes e Posner: “The secret is not making values clones but in

encouraging reflection and connection”139_. 2.3.4 System Alignment

Per far sì che l’azienda incorpori ed attualizzi i core values risulta essere necessario anche un system alignment140_{, che consiste in un}

135,136_{Beresford, J. & Fabish, L. & Gentile, M. (2005). “Deriving Value}

from Corporate Values”, The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc.

137Fry, L.W. (2003). “Toward a theory of spiritual leadership”, The Leadership Quarterly, Vol. 14, N. 6, pp. 693-727.

138Ilies, R., Morgeson, F.P. & Nahrgang, J.D. (2005). “Authentic Leadership and eudaemonic well-being: Understanding leader-follower outcomes”, The Leadership Quarterly, Vol. 16, N. 3, pp. 373-394.

139_{Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2002). “The leadership challenge: How to}

keep getting extraordinary things done in the organisations”, Jossey-Bass.

140_{Fergusin, J. & Milliman, J. (2008). “Creating Effective Core}

riesame dei processi, delle strutture, delle regole e delle routines in modo da renderle compatibili con i valori aziendali. Solitamente le due principali aree che vengono riesaminate sono quelle che riguardano il performance management, facendo in modo che il giudizio del personale non si basi solo dal punto di vista dei risultati, ma anche da quello dei comportamenti, ed il

decision making141. Il tutto si svolge per vie graduali, dando ai

managers e ai dipendenti un certo margine iniziale per adattarsi ai valori, impartendo ad ognuno, in base al rispettivo livello, le opportune conoscenze e tecniche, in modo da poter prendere le opportune decisioni nelle attività delle routines quotidiane142.