Relatore
Prof. Silvio BIANCHI MARTINI
Candidato
Edoardo FORCONI
ANNO ACCADEMICO 2015-2016
Dipartimento di Economia e Management
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
Corso di laurea magistrale in Strategia, Management e controllo
ANALISI DEI VALORI AZIENDALI NELLA LOGICA
DELLA CULTURA D’AZIENDA E DELLA
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
INDICE
1
INTRODUZIONE
1.1 Considerazioni introduttive 5
1.2 Contenuti e obiettivi della tesi
8
2.1 Cultura d’azienda: una overview 10
2.2.1 Classificazione delle forme e dei tipi di valori 36
2.3 Attualizzazione dei valori aziendali nella Business Practice
39
2.3.1 Definizione 48
2.3.2 Comunicazione e Istituzionalizzazione 54
2.3.3 Active Modeling 64
2.3.4 System Alignment 68
2.3.6 Misurazione e Controllo 69
2 ANALISI DEI VALORI AZIENDALI NELLA LOGICA DELLA CULTURA D’AZIENDA
Potenziali fattori che possono condizionare la manifestazione dei valori d’azienda nelle pratiche aziendali
2.4
Definizione del concetto dei Valori Aziendali attraverso una review della letteratura sulla cultura d’azienda
2.2
28
3.1 Corporate Social Responsibility: una overview 76
3.1.1 CSR secondo una visione triassiale 94
3.2 Il ruolo dei valori aziendali all’interno della
Corporate Social Responsibility 100
3.2.1 Metodologia 104 3.2.2 Risultati 106 3.2.3 Discussione 107
ANALISI DEI VALORI AZIENDALI ALL’INTERNO DELLA LOGICA DELLA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
3
Alla mia famiglia, che con tanti sacrifici ha
permesso che raggiungessi questo traguardo.
1 INTRODUZIONE
1.1 Considerazioni introduttive
Il ruolo dei valori all’interno delle strutture e dei processi aziendali ha ricevuto una grande attenzione ed interesse da parte di accademici, studiosi e manager durante gli ultimi trenta anni. Tuttavia occorre affermare che inizialmente le ricerche scientifiche riguardanti tale concetto, si concentravano sullo studio dei valori personali degli individui, focalizzandosi quindi sull’aspetto psicologico e sociale dell’argomento1. Ad oggi,
invece, tale concetto ha subito una evoluzione, includendo non solo i valori personali, ma anche quelli aziendali. Quindi risulta essere necessario e di vitale importanza distinguere le due tipologie di valori. In particolare, i valori personali, come afferma Kanika, “represent the wants, preferences, likes and dislikes for
particular things, conditions or situations, and consist of opinions about what is right, fair or just desiderable”2; quindi risultano essere i criteri alla base di giudizi e preferenze, in quanto guidano
1Amis, J. & Slack, T. (2002). “Values and Organizational Change”, The Journal
of Applied Behavioral Science, Vol. 38, N. 4, pp. 436-465.
2Kanika A.K., & Nishta M., (2010). “Espoused Organizational values, Vision, and Corporate Social responsibility: Does it matter to Organizational Members?”, Vikalpa: The Journal for decision makers, Vol. 35, N. 3, pp. 19-35.
le scelte ed i comportamenti sociali, personali e professionali degli individui. Invece, i valori aziendali possono essere considerati, secondo la definizione di Collins, come i “central and
enduring tenets of the organization”3, formando “the glue that
holds an organization together as it grows, decentralizes, diversifies and expands”4, e rimanendo relativamente fissi e stabili
per lunghi periodi di tempo, nonostante i continui e crescenti cambiamenti che caratterizzano gli attuali mercati e sistemi economici in generale. Infatti quello che stiamo vivendo oggi è un mondo sempre più turbolento, complesso, caotico e fast-mutating, dove, come afferma Kanter, “globalization increases the speed of
change and more competitors from more places produce surprises and shocks”5. Oltretutto le varie operazioni di M&A aggiungono
ulteriore complessità, favorendo incertezza e continui ‘right-sizing’ e reengineerings. Ecco allora che in questi tempi fortemente instabili, caratterizzati da incessanti mutamenti ed innovazioni, il significato e la rilevanza dei valori aziendali sono fortemente cresciuti, in quanto rappresentano proprio ciò che conferisce alle imprese una coerente identità. Perciò capire e preoccuparsi dei valori, in chiave aziendale, risulta essere vitale,
3,4Collins, J. C. & Porras, J. I., “Built to last. Successful Habits of Visionary
Companies”, New York: Oxford University Press, 2000.
in quanto un chiaro, forte e deciso focus su quest’ultimi, permette di essere la chiave per rimanere competitivi. Secondo Peters e Waterman “every excellent company is clear on what it stands for,
and takes the process of values shaping seriously”6. I ricercatori
evidenziano anche che i membri dell’impresa, nel condividere i valori aziendali, si riconoscono maggiormente fedeli ed impegnati, e si identificano fortemente con tali valori7, quasi come
se ci fosse un legame invisibile. Ovviamente ad oggi è comune per le varie organizzazioni avere una dichiarazione di valori, all’interno della quale si formalizza quelli che sono i valori aziendali, in modo da comunicarli ai vari stakeholders, ed al mercato in generale9. Tuttavia, avere semplicemente una
dichiarazione non è sufficiente. Infatti molte aziende asseriscono di possedere valori aziendali, ma falliscono sistematicamente nel metterli in pratica. Lencioni scrive al riguardo: “most values
statements are bland, toothless, or just plain dishonest. And far from being harmless, as some executive assume, they are often
6Peters, T. J. & Waterman, Jr., R.H., “In search of Excellence”, New York: Harper & Row, 1982.
7McNaughton, D., (2003). “The role of values and leadership in Organizational Transformation”, Journal of Human Values, Vol. 9, N. 2, pp. 131-140.
8Buchko, A., (2007). “ The effect of leadership on values-based management”,
Leadership & Organisation Development Journal, Vol. 28, N. 1, pp. 36-50.
9Jaakson, K., (2010). “ Management by values: are some values better than others?”, Journal of Management Development”, Vol. 29, N. 9, pp. 795-803.
highly destructive. Empty values statements create cynical and dispirited employees and undermine managerial credibility”10. Quindi, la reale differenziazione risiede nell’applicazione di tali valori, e non nella loro mera esistenza.
I valori aziendali non devono essere un ‘esercizio puramente estetico’ per adornare ed impreziosire l’immagine aziendale, perché essi rappresentano la parte più profonda dell’impresa, il suo substrato, il suo DNA11, che plasma ed influenza ogni aspetto
e logica all’ interno del contesto dell’impresa. Perciò per una effettiva efficacia è fondamentale assicurare che tali valori siano autentici, veri e realistici, in quanto riflettono il cuore e la parte più intensa, seppur invisibile, dell’organizzazione12.
1.2 Contenuto e obiettivi della tesi
La letteratura in tema di valori d’impresa si presenta quanto mai ampia e variegata, oltre che in costante e forte crescita; si tratta, per altro, di una letteratura le cui origini risalgono a tempi assai meno recenti, dato che, ad esempio, già alla fine degli anni Quar
10Lencioni, P. M., (2002). “Make your values mean something”, Harvard
Business Review.
11Dolan, L. S. & Altan, Y., (2012). “Managing by values: The Leadership
spirituality connection”, People&Strategy, Vol. 35, N. 4.
12Begley, T. M., & Boyd, D. P., (2001). “Articulating corporate values through
anta Selznick sottolineò che, essendo le aziende dei “social systems”, “goals and procedures tend to achieve an established,
values-impregnated status”13.
Tuttavia, proprio perché nel corso del tempo la ricerca sui valori è stata eseguita all’interno di una vasta gamma di discipline scientifiche e sociali, con un diverso livello di analisi, ad oggi risulta esservi un consistente grado di confusione sull’argomento, dal momento che quest’ultimo non risulta essere né opportunamente sistematizzato né integrato. All’interno del presente lavoro, ci si propone di identificare due filoni di studio e di ricerca fondamentali, ovvero la “Cultura Aziendale” e la “Corporate Social Rensponsibility”, riconoscendo ed esplicitando i loro caratteri significativi, analizzando poi il ruolo e l’influenza che i valori d’azienda assumono all’interno di ciascuna delle due teorie. In particolar modo tale tesi magistrale si pone come base per un futuro progetto di ricerca, che consisterà nell’analizzare i valori aziendali all’interno di altri tre fondamentali filoni di studio, ovvero quello della “Business Ethics”, della “Stakeholder Theory” e della “Eccellenza Imprenditoriale”, in modo poi da sviluppare un framework che permetta di portare chiarezza e logicità sull’argomento.
13Selznick, P., “TVA and the grass roots: a study in the sociology of formal
2.1 Cultura d’azienda: una overview
Gli effetti della globalizzazione, gli sviluppi nell’ICT e l’aumento della varietà dei prodotti e servizi richiesti dai clienti, sono ad oggi le dinamiche più importanti nell’economia. Ogni azienda si concentra su specifiche strategie nell’ottica di raggiungere un vantaggio competitivo, all’interno di un sistema in cui i mercati, la tecnologia e la stessa competizione cambiano regole continuamente14; e proprio per questa complessità dovuta a
pressioni esterne, ma anche a dinamiche interne, non si può pensare di ottenere superiori performance reddituali rispetto ai rivali rimanendo statici. Ecco allora che all’interno di questa intensa e irrefrenabile concorrenzialità, sviluppare ed attualizzare una forte e coerente cultura aziendale risulta essere una chiave determinante per il successo dell’impresa, tanto da diventare un potente e necessario strumento strategico. Infatti non è un caso che in una ricerca condotta da Bain&Company nel 2007, emerga
14Stern, N. & Rose, G., (2006). “The effect of strategic complexity on
marketing strategy and organizational performance”, Journal of Business
Research, Vol. 59, N. 1, pp. 1-10.
ANALISI DEI VALORI AZIENDALI
NELLA LOGICA DELLA CULTURA
D’AZIENDA
il fatto che i più importanti business leader a livello mondiale identificano la cultura aziendale importante quanto la strategia competitiva, per il raggiungimento del successo15. Il concetto di
cultura d’azienda venne iniziato a studiare intorno alla fine degli anni ‘3016, ma solamente da un punto di vista psicologico e
concentrandosi unicamente sul “clima aziendale”.
Per i quattro decenni successivi la cultura aziendale continuò ad essere analizzata prettamente da un punto di vista sociale, e solo a partire dalla fine degli anni ’70, visto il grande successo delle imprese Giapponesi, iniziò a guadagnare sempre più attenzione da parte di accademici e manager, tanto che da allora è stata elaborata una poderosa letteratura al riguardo17.
Tuttavia, nonostante sia presente un’ampia produzione scientifica, continua a persistere sull’argomento un certo grado di ambiguità18; per questo, attraverso questo paragrafo, si è deciso di delineare
15“Why culture can mean life or death for your organization”, HR Focus,
Vol. 84, N. 9.
16Schein, E. H., (2010). “Organizational culture and leadership (4th
edition)”, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
17Ravasi, D. & Schultz, M., (2006). “Responding to organizational identity
threats: Exploring the role of Organizational Culture”, Academy
Management Journal, Vol. 49, N. 3, pp. 433-458.
18Manetje, O.M. & Martins, N., (2009). “The relationship between
una overview, attraverso una review della letteratura al riguardo. Arnold afferma che la cultura aziendale risulta essere “the
distinctive norms, beliefs, principles and ways of behaving that combine to give each organization its distinct character”19,
mentre secondo Leavitt “shapes the way people act and interact
and strongly influence how things get done”20; Brown a sua volta
afferma che “Organizational culture is the pattern of beliefs,
values and learned ways of copying with experience that have developed during the course of an organisation’s history, and which tend to be manifested in its material arrangements and in the behaviors of its members”21. Possiamo anche affermare che la
cultura aziendale può essere espressa attraverso “organization’s
myths, heroes, legends, stories, rites, rituals, ceremonies but also customary dress, language, behavior, values, symbols of status.”22; e proprio per questo quindi che possiamo pensare che
sia formata da una parte visibile ed una invisibile.
Business Review, Vol. 13, N. 1, pp. 87-111.
19Arnold, J. (2005), “Work psychology: Understanding Human Behavior in
the workplace”, Prentice hall Financial Times.
20Leavitt, H., (2003). “Why Hierarchies Thrive”, Harvard Business
Review.
21Brown, A., (1998). “Organizational culture”, Financial Time: Prentice Hall.
22Scott, T. & Davies, H., (2003). “The Quantitative measurement of organizational culture in health care: a review of the available instruments”, Health Service Research, Vol. 38, N. 3, pp. 923-945.
Rousseau al riguardo ha proposto un modello strutturato ad anelli che ha lo scopo di catturare tutti gli elementi chiave della cultura: “a continuum from unconscious to conscious, from interpretative
to behavior, from inaccessible to accessibile”23 .
Un modello simile è stato proposto da Schein, secondo cui la cultura aziendale è formata da tre livelli interrelati fra loro24
(figura alla pagina seguente).
Al livello più profondo, “below human awareness”25, troviamo le
“assumptions”, che sono quelle credenze e valori dati per scontati, di portata generale e che possono essere considerati come universali, come ad esempio il rispetto del benessere dell’uomo,
23Rousseau, D., (1990). “New hire perceptions of their own and their
employer’s obligations: a study of psychological contracts”, Journal of
l’onestà, la lealtà, la giustizia, o la preservazione dell’ambiente. Al secondo livello troviamo gli “ espoused values”, ovvero i valori contenuti all’interno delle dichiarazioni formali, e che rappresentano quei principi fortemente radicati all’interno dell’azienda e che ne guidano le varie decisioni ed operazioni, in quanto costituiscono il suo DNA (per una maggiore spiegazione andare al paragrafo seguente). Infine al terzo livello vi sono gli “artifacts”, ovvero la parte più visibile e superficiale tra le varie componenti e routine aziendali, quali ad esempio il logo, il modo di vestire dei dipendenti oppure il design degli interni aziendali26. 24Schein, E. H., (2010). “Organizational culture and leadership (4th
edition)”, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
25Brenton, A.L. & Driskill, G.W., (2011). “Organizational culture in
action: a cultural analysis workbook”, Thousand Hills: Sage.
26Humphreys, J.H. & Sprague, R.D., (2003). “Organizational commitment:
the roles of emotional and practical intellect within the leader/follower dyad”, Journal of Business and Management, Vol. 9, N. 2, pp. 189-209.
Occorre affermare che una cultura aziendale può essere forte oppure debole. Martins sottolinea che “in a strong culture, the
organization’s espoused values are held strongly and shared widely”27. Quindi possiamo sostenere che, in una organizzazione,
una forte cultura aziendale influenza i comportamenti e la condotta dei vari membri, risultando essere un potente strumento di guida, permettendo anche di raggiungere più alti livelli di motivazione, e di facilitare il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Al contrario in una cultura debole “rules are imposed
strictly on the employees and that may create diversity between the person’s and organizational goals”28.
E’ importante poi sottolineare che non esiste unicamente un tipo di cultura aziendale: infatti è ampiamente riconosciuto dalla letteratura accademica, che le varie organizzazioni hanno culture distintive. Una classificazione dei vari tipi di cultura aziendale è stata proposta da Bradley e Parker29, nella loro rivisitazione del
“Competing value Framework” ideato da Quinn e Rohrbaugh.
27Peterson, M.F. & Wilderom, C.P.M & Ashkanasy, N.M., (2011). “The
handbook of organisational culture and climate”, Beverly Hills: Sage.
28Johnson, R.E. & Chang, C., (2010). “Commitment and motivation at
work: The relevance of employee identity and regulatory focus”, The
academy of Management Review, Vol. 35, N. 2, pp. 226-245.
29Bradley, L. & Parker, R. (2006). “Do australian public sector employees
have the type of culture they want in the era of new public management?”,
Il “Competing values framework”, che è stato riconosciuto come uno dei quaranta framework più importanti nella storia del business (vista anche la sua capacità di poter essere applicato ad un vasto numero di fenomeni aziendali), si caratterizza da due dimensioni, in particolare:
-sull’asse delle ordinate si può osservare un orientamento alla flessibilità o al controllo
no oppure esterno. Le Organizzazioni con un focus interno saranno protese verso l’integrazione, la collaborazione, l’unità e la comunicazione, mentre quelle con un focus esterno saranno protese verso la crescita, la competizione e l’interazione verso l’ambiente esterno. Dal combinarsi di queste due dimensioni emergono quattro quadranti, ognuno dei quali dei quali rappresenta un particolare tipo di cultura aziendale30.
Nel primo quadrante, incrociando l’orientamento interno con quello verso la flessibilità, otteniamo una “group culture”. Questo è il caso delle aziende che pongono una grande importanza al teamwork ed alla fiducia reciproca con i proprio membri, enfatizzando quindi una struttura con un livello minimo di gerarchia e ed un minor controllo sui dipendenti: infatti i manager cercano di incoraggiare e guidare i vari membri, piuttosto che impartire ordini31. Tuttavia, nonostante il fatto che si
vada a creare una ottima comunicazione ed integrazione interna, con alti livelli di cooperazione e fiducia, le persone possono focalizzarsi maggiormente sulle relazioni e mettere in secondo
30Gregory, B.T & Harris, S.G. & Shook, C.L. (2009).. “ Organizational
culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes, Journal of Business Research, Vol. 62, N. 7, pp. 673-679.
31Yilmaz, C. & Ergun, E. (2008). “Organizational culture and firm
effectiveness: an examination of relative effects of culture traits and the balanced culture hypothesis in an emerging economy”, Journal of World
piano il lavoro. Nel secondo quadrante, incrociando l’orientamento esterno con quello della flessibilità, otteniamo una “development culture”. In questo caso l’organizzazione è protesa verso l’adattabilità e la prontezza di adattarsi ai cambiamenti, in moda da perseguire una consistente crescita. Si parla di aziende orientate all’innovazione, al cambiamento, e allo sviluppo, ed i cui i leaders, oltre ad avere sempre un focus sull’ambiente esterno, sono dinamici, e orientati all’imprenditorialità, in quanto risk-takers32.
Il terzo quadrante rappresenta invece la “Hyerarchical culture”, in quanto, in questo caso, l’organizzazione prevede un rigido rispetto dell’autorità, della razionalità nelle procedure, e della divisione del lavoro, in modo da raggiungere stabilità e controllo; il potere risulta centralizzato nelle mani del leader, che ha un ruolo dominante, e che è circondato dai vari subordinati e dipendenti, ordinati gerarchicamente. Molto spesso nelle imprese con questo tipo di cultura le comunicazioni sono di tipo top-down33, e non di rado ci sono casi di abusi di potere, di nepotismi 32Bradley, L. & Parker, R. (2006). “Do Australian public sector employees
have the type of culture they want in the era new public management?”,
Australian Journal of public administration, Vol. 31, N. 6, pp. 89-99.
33Hellriegel, B.J. & Jackson, S.E, (2004). “Management (2th edition)”,
e favoritismi: possiamo quindi affermare che questo tipo di cultura è quella maggiormente presente all’interno della pubblica amministrazione34, che si fonda su meccanismi di controllo basati
su regole e procedure altamente formali.
Infine nel quarto quadrante, incrociando l’orientamento verso l’esterno con quello verso il controllo, otteniamo una “rational
culture”. Si tratta di organizzazioni la cui cultura è fortemente
protesa verso i risultati, la produttività, la competizione, e i profitti nel breve termine: ogni membro è motivato ed unito verso la realizzazione degli obiettivi aziendali e vi è un equilibrio naturale tra formalità e centralità del potere35. Tutto ciò porta ad un minor bisogno di controllo sui dipendenti aziendali e ad un rapido adattamento al cambiamento esterno, quindi può essere una cultura vincente in un mercato come quello di oggi, dove la costante innovazione ormai è una prerogativa36.
34Goodman, E.A. & Zammuto, R.F. & Gifford, B.D., (2001). “The
Competing Values Framework: Understanding the impact of Organizational Culture on the quality of work life”, Organizational
Development Journal, Vol. 19, N. 3, pp. 58-68.
35Helfrich, C.D. & Mohr, D.C. & Meterko, M., (2007). “Assessing an
Organizational Culture Instrument, based on the Competing Values Framework: Exploratory and Confirmatory Factor Analyses”,
Implementation Science, Vol. 2, N. 4, pp. 1-14.
36Berrio, A.A. (2003). “An Organizational Culture Assessment Using the
Competing Values Framework: a profile of Ohio State University Extension”, Journal of Extension, Vol. 41, N. 2., pp. 38-46.
Tuttavia risulta essere anche molto importante capire gli elementi ed i processi che danno vita al manifestarsi della cultura aziendale. Al riguardo si dimostra esplicativo lo schema presentato da Bauer e Erdogan37 (figura sottostante).
Secondo le due ricercatrici i fattori più importanti nella creazione della cultura aziendale sono i valori e le preferenze dei fondatori, e le esigenze e le caratteristiche del settore. In particolare saranno proprio questi due elementi che, espressi attraverso i valori ed i presupposti aziendali, e condivisi in ogni fase e processo dell’impresa, daranno vita alla cultura aziendale. Ovviamente la
37Bauer, T. & Erdogan, B. (2012). “An Introduction to Organizational
cultura aziendale, specialmente durante i primi anni di vita dell’organizzazione, è inevitabilmente legata alla personalità, al background ed ai valori del suo/suoi fondatori. Al riguardo Schein scrive: “In building their organizations, founders tend to impouse
their beliefs and values about the nature of the world, organizations and human nature on other organizational participants”38, e numerosi esempi possono essere fatti al riguar
do, tra cui quello di “Ben&Jerry’s”.
“Ben&Jerry’s” è una holding fondata nel 1978 da Ben Cohen e Jerry Greenfield nel 1978 il cui business è la produzione di gelati; già al momento dell’apertura del loro primo negozio in una piccola cittadina del Vermont, decisero sia di acquistare il latte necessario per la loro produzione unicamente dalle fattorie locali, ma anche di devolvere parte dei loro guadagni in beneficienza. Ad oggi, nonostante che la società sia stata acquistata dal gruppo Unilever nel 2000, i valori che i due fondatori infusero agli albori dello sviluppo dell’azienda, possono essere ancora osservati nella dedizione dell’azienda verso l’attivismo sociale, la sostenibilità ed i suoi continui contributi per beneficenze di ogni tipo39.
38Schein, E. H., (2010). “Organizational culture and leadership (4th
edition)”, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
39Kiger, P.J., (2005). “Corporate crunch”, Workforce Management, Vol. 84,
N. 3, pp. 32-38; Smalley, S., (2007), “Ben&Jerry’s bitter crunch”,
Possiamo affermare inoltre che i membri dell’organizzazione possono apprendere la cultura d’azienda attraverso un ampio numero di sistemi, di seguito vengono citati i principali.
In particolare, tra i vari sistemi, assumono una rilevante importanza emotiva per i vari membri dell’organizzazione le cerimonie e le ricorrenze, ovvero attività che avvengono con una
FORME DI COMUNICAZIONE
DELLA CULTURA AZIENDALE
STORIE CERIMONIE E RICORRENZE
REGOLE E POLICIES DICHIARAZIONI DI VALORI SIMBOLI E LINGUAGGI INTERNAL DESIGN
precisa cadenza temporale, e che hanno lo scopo sia di creare un senso di appartenenza nei confronti dell’azienda, ma anche di infonderne i suoi valori caratterizzanti, in modo da promuovere l’identificazione con quest’ultima40. Ad esempio, la “Kay Mary
Inc.”, una famosa società americana che produce cosmetici, ogni anno tiene una cerimonia in cui vengono eletti i migliori venditori, mettendo in palio per il vincitore una Cadillac di colore rosa. Tali cerimonie si svolgono in ampi spazi rigorosamente alla moda, dove importanti band suonano le musiche aziendali, e si impone un dress code di totale eleganza. In questo modo si cerca così di rendere i vari membri orgogliosi e motivati nell’ appartenere all’impresa, ma anche di connettere quest’ultimi ai valori aziendali, come (in questo caso specifico) l’autodeterminazione, forza di volontà ed entusiasmo41. Tra le
ricorrenze possiamo inoltre citare “la riunione del sabato mattina” di Wal Mart: così come 50 anni fa, anche oggi in ogni store, ogni sabato mattina, vi sono riunioni informali tra i dirigenti, con lo scopo sia di discutere sugli obiettivi aziendali a breve termine, ma anche di mantenere una “small company atmosphere”.
40Wilson, A.M. (2001). “Understanding Organizational Culture and
Implications of Corporate Marketing”, European Journal of Marketing, Vol. 35, N. 3, pp. 353-367.
41Jarnagin, C. & Slocum, J.W, Jr. (2007). “Creating corporate cultures
through mythopoetic leadership”, Organizational dynamic, Vol. 36, pp. 288-302.
Invece, per quanto riguarda il rapporto tra cultura aziendale e performance economico-finanziarie, vari studi sono arrivati alla conclusione che le organizzazioni caratterizzate da una forte e distintiva cultura aziendale, dotata di autentici, coerenti e significativi valori (che vengono attualizzati in ogni pratica e decisione aziendale), hanno maggiormente successo rispetto a quelle che non portano attenzione a tali aspetti. Già nel 1992 Heskett e Kotter affermano che: “ strong corporate cultures that
facilitate adaptation to a changing world are associated with strong financial results”42.
42Heskett, J.L. & Kotter, J.P., (1992). “Corporate culture and performance”
In particolare i due autori, analizzando un ampio campione di aziende nel periodo compreso tra il 1977 e il 1988, mostrarono le differenti conseguenze sui risultati che vi erano tra le imprese con tali culture e le altre, come mostrato nel grafico alla pagina precedente. Successivamente vari ricercatori si sono succeduti nell’analizzare l’argomento. Kim e Lee sostengono che una forte cultura influenzi un ampio spettro di processi e performance aziendali, dimostrando che nelle imprese manifatturiere che avevano analizzato vi era stata una crescita negli asset, mentre in quelle assicurative un aumento della somma assicurata43.
Secondo Ogbonna e Harris la cultura d’impresa rappresenta una chiave per il successo competitivo aziendale, anche se all’interno delle imprese ospedaliere non sono riusciti a trovare empiricamente una correlazione positiva con le performance economico finanziarie44. Zheng afferma che la cultura aziendale
ha una forte influenza nel plasmare il successo aziendale45, ma tale
effetto è trascurabile se i valori su cui si fonda non sono autentici.
43Kim, S. & Lee, J., (2004). “Corporate Culture and Organizational
Performance”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 19, N. 4, pp. 340-359.
44Ogbonna, E. & Harris, L., (2000). “Leadership Style, Organizational
Culture and Performance: Empirical Evidence from UK Companies”,
International Journal of Human Resource Management, Vol. 11, N. 4, pp.
766-788.
45Zheng, W. & Yang, B. & McLean, G.N., (2010). “Linking Organizational
Culture, Structure, Strategy and Organizational Effectiveness: Mediating the role of Knowledge Management”, Journal of Business Research,
Anche Martins & Martins sostengono che “a firm’s culture can
influence organizational performance and outcomes and be a source of sustainable competitive advantage if that culture is valuable, rare and imperfectly imitable”46. Fekete & Bocskei,
concentrandosi sui vari tipi di cultura, dimostrano che quella orientata alla gerarchia è negativamente correlata ai risultati, al contrario sia della ‘development culture’ che della ‘group culture’47, e lo stesso viene confermato da Tseng48. Ovviamente
occorre sottolineare che l’impatto della cultura aziendale sulle performance economico finanziarie non è immediato, in quanto gli effetti potranno essere visibili soltanto in tempi medio/lunghi49 Vol. 63, N. 3, pp. 763-771.
46Martins, E. & Martins, N., (2002). “An organizational Culture Model to
promote Creativity and Innovation”, SA Journal of Industrial Psychology, Vol. 28, N. 4, pp. 58-65; Della stessa idea anche altri autori: Poll, S., (2010). “Organizational Culture and its relationship between Job Tension in Measuring Outcomes Among Business Executives”, Journal of
Management Development, Vol. 19, N. 1, pp. 32-49; Eren, E. & Alpkan,
L., (2003). “The effects on the managerial performance of the levels of internal integration and external orientations cultural dimensions within the firms”, Dogus Universitesi Dergisi, Vol. 4, N. 1, pp. 55-70.
47Fekete, H. & Bocskei, E., (2011). “Cultural Waves in Company
Performance”, Research Journal of Economics, Vol. 3, pp. 38-42.
48Tseng, S., (2010). “The correlation between organizational culture and
Knowledge conversion on corporate performance”, Journal of Knowledge
Management, Vol. 14, N. 2, pp. 269-284; lo stesso vale per: Abu-Jarad,
I.S., (2010). “A Review Paper on Organizational Culture and Organizational Performance”, International Journal of Business and
Social Sciences, Vol. 1, N. 3, pp. 26-46.
49Alina, D. (Febbraio 2016). “ The relationship between Corporate Culture
Perciò possiamo concludere dicendo che una cultura aziendale che supporta il successo di una impresa necessita di essere plasmata intorno a tre aspetti fondamentali:
-dei chiari e decisi valori aziendali, che siano in particolar modo autentici e duraturi, e che vengano comunicati ed attualizzati con determinazione (facendo di essi una priorità), in modo da influenzare e guidare ogni pratica e comportamento aziendale; -un clima aziendale che promuova la motivazione, la fedeltà e la produttività dei suoi membri, rendendoli anche più partecipi alla vita e alle decisioni all’interno dell’impresa;
-una mission che definisca degli obiettivi chiari e stimolanti, tenendo conto dei continui cambiamenti che caratterizzano gli odierni mercati.
Una cultura configurata in questo modo permetterà di contribuire positivamente alle performance aziendali, riuscendo a:
-diventare un punto di riferimento e stabilità in periodi turbolenti o di crisi;
-creare una maggiore connessione emotiva tra l’impresa ed i suoi membri;
-comunicare a tutti gli stakeholders quello che rappresenta l’impresa e ciò in cui crede.
2.2 Definizione del concetto di Valori Aziendali
attraverso una review della letteratura sulla cultura
d’azienda.
I valori aziendali possono essere metaforicamente considerati come il cuore della cultura d’azienda, il suo DNA50, o meglio
ancora la sua anima51 che permea ogni aspetto e logica all’interno
del contesto aziendale52, fornendo la base per qualsiasi decisione, azione e direzione futura. Lencioni osserva che i valori aziendali sono “i principi profondamente radicati che guidano tutte le decisioni dell’azienda, e che servono come fondamento per la sua cultura”53. In un certo senso i valori possono essere equiparati ad
un dogma per l’impresa, guidando e influenzando, oltre che le sue operazioni, anche il modo in cui i dipendenti pensano, agiscono e prendono decisioni54, definendo un unico insieme di convinzioni e
50Schendler, B. (2005). “Wal Mart’s $288 billion meeting”, Fortune, N. 151, pp.
90-106.
51Dolan, L. S. & Altan, Y., (2012). “Managing by values: The Leadership spirituality connection”, People&Strategy, Vol. 35, N. 4.
52Berry, L. L., (2000). “Discovering the soul of service: The nine drivers of
sustainable business success”, New York: The free Press; Batstone, D.,
(2003). “Saving the corporate soul and maybe your own: eight principles
for creating and preserving wealth and well-being for you and your company without selling out”, San Francisco, CA: Wiley.
53Lencioni, P. M., (2002). “Make your values mean something”, Harvard
Business Review.
54Urde, M., (2003). “Core value-based corporate brand building”, European
concetti che intrinsecamente condiziona gli atteggiamenti ed i comportamenti dei dipendenti, in modo da raggiungere quelli che sono gli obiettivi aziendali55. Ad esempio FedEx ha valori
collegati alla velocità, cordialità e assistenza: tutti questi valori devono essere considerati dai dipendenti nel momento di prendere decisioni, o di interagire con i clienti56. Tutto ciò conferma
l’affermazione di Posner e Smith, secondo cui “values are the
bedrock of any corporate culture. As the essence of a company’s philosophy for achieving success, values provide a sense of common direction for all employees and guidelines for their day-to-day behavior”57. Oltretutto i valori aziendali orientano le
prospettive dell’impresa riguardo la direzione strategica, la determinazione della missione e della visione58, e questo è un
punto fondamentale perché tali valori non devono essere confusi né con la missione né con gli obiettivi strategici, e neppure con gli slogans aziendali, dato che i valori rappresentano tutto ciò in cui l’azienda orgogliosamente crede, essendo per essa un motivo di
55 Lewis, C. P., (1997). “Building a shared vision: A leader’s guide to
aligning the organization”, Portland, OR: Productivity Press.
56Martin, J. & Fellenz, M. (2010). “Organizational Behavior and
Management (3rd ed.)”, London: Thompson Learning.
57 Posner, B. Z. & Schmidt, W. R., (1992). “Values and the American
manager: an update updated, California Management Review, Vol. 34, N. 3, pp. 80-94.
58 Speculand, R. & Chaudhary, R., (2008). “Living organisational values: the bridges value inculcation model”, Business strategies Series, Vol. 9, N. 6, pp. 324-329.
di vanto e differenziazione, ma anche di intrinseca competenza. Occorre affermare poi che, nonostante i continui e crescenti cambiamenti, sia a livello settoriale che macroeconomico, a cui deve far fronte l’azienda, i valori dovrebbero essere relativamente stabili nel corso del tempo e proprio per questo possiamo paragonarli metaforicamente ad una ancora galleggiante.
Così come l’ancora galleggiante viene utilizzata dalle barche per limitarne lo scarroccio, quando si trovano in condizioni di mare agitato e vento forte, con lo scopo di mantenerle il più ferme possibile, così anche nelle aziende i valori hanno questa funzione, specialmente oggi giorno in cui la crescente globalizzazione ed internazionalizzazione possono minare la struttura aziendale. Risulta essere altresì molto importante che i valori che l’azienda riconosce e mette in pratica, siano pochi, e al tempo stesso veramente essenziali e importanti59, dato che rappresentano la
profonda identità di una impresa. Ad esempio, Intel ridusse il numero dei suoi valori da nove a sei, quando prese coscienza del fatto che molti dei suoi dipendenti non capivano alcuni di tali valori60. Ciò dimostra l’importanza del fatto che tutti i membri de
59Melé, D. (2003). “Developing a corporate values statement: a case
study”, Standards and audits for ethics management systems: The
European perspective, pp. 191-202.
60Harmon, F.G., (1996). “Playing for keeps”, New York: John Wiley &
vono comprendere i valori aziendali ed essere ‘illuminati’ da quest’ultimi durante lo svolgimento delle varie operazioni quotidiane, in modo da essere motivati e persino maggiormente produttivi. Spesso i valori sono delineati dal fondatore dell’azienda o da coloro che sono in posizioni di top leadership61,
ad esempio Walt Disney per la ‘Walt Disney Company’, oppure Françoise Dalle per ‘L’oréal', per non dimenticare Robert Wood Johnson per la ‘Johnson & Johnson’; a riguardo Berry scrive: “Values reflect what the leader holds worthy, what the
organization assigns worth. They are the ideals, principles and philosophy at the center of the enterprise, and so they are protected and revered.”62
Proprio a questo riguardo possiamo affermare che a partire dalla seconda metà degli anni ’70 molti leader di grandi e medie imprese iniziarono a diventare sempre più interessati ai valori, tanto che a metà degli anni ’80 piú dell’ 80% delle grandi multinazionali Americane ed Europee stavano sviluppando la loro dichiarazione di valori; già negli anni ’90 si era passati a quasi il 90%, mentre ad oggi la percentuale si attesta quasi al 100%, coin
61Fayolle, A. & Basso, O., (2008). “Corporate culture and values: Genesis
and Sources of L’Oréal’s Entrepreneurial Orientation”, Journal of Small
Business and Entrepreneurship, Vol. 21, N. 2, pp. 215-230.
62 Berry, L.L. (2000). “Discovering the soul of service: The nine drivers of
volgendo anche le imprese di medie dimensioni.
I modi in cui le società esprimono i loro valori possono essere vari, e possiamo fare riferimento alle dichiarazioni di valori, gli annual report, oppure anche le shareholder letter; e visto che Internet è sempre più diffusa, anche sfruttando le loro pagine web63. I valori di una azienda possono essere “più o meno
positivi, oppure più o meno internalizzati o anche più o meno espliciti”64, ed è ovvio che, affinché si possa perseguire una
differenziazione, devono essere diversi da quelli delle altre imprese, semplicemente perché ognuno deve tener conto dei propri elementi caratterizzanti: Know How, risorse, missione etc. Tuttavia non sempre ciò avviene, ed è dimostrato dal fatto che moltissime aziende sono accomunate dal presentare valori quali integrità, teamwork, customer satisfaction, qualità65, senza
articolare però il modo in cui vengono attualizzati e intesi, portando incertezza e confusione, sia per i dipendenti, che per i vari stakeholder in generale, dato che ci potrebbero essere tantissime forme di interpretazione per ognuno.
63Wenstop, F. & Myrmel, A. (2006). “Structuring organisational value
statements”, Management Research News, Vol. 29, N. 11, pp. 673-683.
64Antonio, A. (2003). “Fostering values in Organizations”, Journal of
Business Ethics, Vol. 45, pp. 15-28.
65Lencioni, P. M., (2002). “Make your values mean something”, Harvard
Per questo risulta essere essenziale e necessario argomentare e definire chiaramente, ogni valore in cui l’azienda è vocata66,
perché altrimenti si rischia innanzitutto di sfociare nella banalità, ma anche di sprecare una grande opportunità, dal momento che dei chiari, forti e distintivi valori aziendali rappresentano uno strumento per perseguire un solido vantaggio competitivo.
A questo proposito, coerentemente con quanto appena affermato, costituisce un esempio esplicativo, quello di Miele S.p.a, una multinazionale tedesca specializzata nella produzione di elettrodomestici di alta qualità.
VALORI AZIENDALI DI MIELE
-CENTRALITÀ DEL CLIENTE: La migliore delle tecnologie è quella che raggiunge alti livelli di complessità e innovazione, pur essendo assolutamente facile da utilizzare. Miele mette in pratica questa filosofia da sempre, creando i suoi progetti attorno alle esigenze del consumatore finale.Consapevoli delle grandi attese nei nostri confronti diamo sempre il massimo, impegnandoci a garantire standard di eccellenza costanti nel tempo. Capire il cliente e aiutarlo è la migliore delle attività promozionali.
-AUTONOMIA: Miele ha delle fondamenta solide e robuste e si può avvalere di collaboratori brillanti che nel tempo hanno contribuito a forgiare una realtà autonoma e indipendente. Un'indipendenza che contraddistingue Miele e che pervade l'organizzazione aziendale favorendo la libertà di iniziativa dei suoi dipendenti e indirizzando scelte strategiche di investimento a favore della ricerca tecnologica e della formazione professionale. Apprezza la responsabilità che ti è stata data.
-PASSIONE: La curiosità e la voglia di spingersi sempre più in alto senza sentirsi mai appagati dai risultati raggiunti sono il motore del nostro lavoro.Il successo di Miele è frutto dell'impegno e della dedizione di ogni suo componente, perchè è grazie alla passione che nascono le idee più innovative ed è grazie alla flessibilità e al valore di ognuno di noi che queste possono essere realizzate.È la passione che ci guida, trasmettiamola!
-ORGANIZZAZIONE E SPIRITO DI SQUADRA: Ogni squadra è formata da persone diverse fra loro e queste differenze sono il valore aggiunto che porta un vantaggio a tutto il gruppo. Miele sa che in un team bisogna sentirsi rispettati nella propria individualità e che la crescita personale è alla base di uno sviluppo comune. Per questo valorizza il talento del singolo in modo da raggiungere il traguardo di tutti. In gruppo si raggiungono vette che da solo potresti solo immaginare.
-QUALITÀ ED INNOVAZIONE: La spinta verso il futuro è la chiave del nostro valore. Ci vuole coraggio per essere in anticipo sui tempi e noi lo troviamo nella sicurezza di offrire una qualità eccellente senza compromessi, nata da una ricerca costante, un'attenzione al dettaglio, test rigorosi sulle macchine e un'affidabilità che contraddistingue non solo la nostra tecnologia, ma ognuno di noi. Perché "sempre meglio" non è un semplice slogan, ma una promessa mantenuta da oltre cent'anni. Se vuoi cambiare il mondo devi iniziare da te.
-AMBIENTE: In Miele l'attenzione all'ambiente è uno stile di vita riscontrabile in ogni nostro gesto, fuori e dentro l'azienda. Tutti i nostri elettrodomestici, dalla scelta dei materiali fino al riciclaggio, sono concepiti per diminuire l'impatto ambientale. Facciamo già molto, ma si può fare ancora di più: per questo siamo sempre alla ricerca di nuove opportunità per la salvaguardia delle risorse naturali. Siamo consapevoli che il mondo di domani si costruisce con le azioni di oggi.
Oltretutto la coscienza e l’esplicitazione dei suoi valori, permettono all’organizzazione di assicurare che la struttura interna, le politiche e la cultura organizzativa li riflettano e li supportino, consentendo poi agli individui che vi lavorano, di posizionarsi al meglio al suo interno e di esplicitare pienamente le proprie potenzialità67, in quantotali valori consistono per loro in 66Van Den Steen, E., (2010). “On the origin of shared beliefs and corporate
culture”, Journal of Economics, Vol. 41, N. 4, pp. 617-648.
67Schein, E. H., (2010). “Organizational culture and leadership (4th
una vera e propria ‘moral guidance’68. Quindi i valori aziendali
non devono essere semplicemente delle superficiali espressioni che vengono sviluppate dall’azienda solo per essere al pari dei propri concorrenti o in linea con le richieste del mercato, ma devono essere un elemento attualizzato con forza e decisione all’interno dell’azienda e permeante in tutti i suoi processi: dai metodi di reclutamento, ai criteri di promozione, dallo svolgimento delle varie operazione quotidiane, ai rapporti con il cliente, e persino nelle policies di licenziamento69. Ad esempio la
Southwest Airline include tra i suoi valori aziendali quello della comunione e di un’unica filosofia di servizio ai clienti che accentua la cordialità ed il senso di humor: proprio per questo durante il recruitment vi sono delle interviste di gruppo, durante le quali i candidati devono raccontare delle barzellette e dimostrare di avere humor e la capacità di comportarsi spontaneamente70.
68Gorenak, M. & Košir, S., (2012). “The importance of organizational
values for organization”, Management, Knowledge and Learning:
International Conference 2012.
69 Cha, S. & Edmondson, A., (2006). “When Values Backfire: Leadership,
Attribution and Disenchantment in a Values-Driven Organization”, The
Leadership Quarterly, Vol. 17, N. 1, pp. 57-78.
70Milliman, J., Ferguson, J., Trickett, D., & Condemi, B. (1998). “Spirit
and community at Southwest Airlines: An investigation of a spiritual values-bases model, Journal of Organisational Change Management, Vol. 12, N. 3, pp. 221-233.
2.2.1 Classificazione delle forme e dei tipi di valori
Possiamo affermare che all’interno della letteratura internazionale è presente un leggero grado di confusione in riferimento alla terminologia usata per i valori aziendali, e scopo di questo paragrafo è di portare maggiore chiarezza, andando ad analizzare le varie espressioni utilizzate dagli studiosi, e portando alla luce un framework che cerchi di spiegare con semplicità le varie differenze. In particolare i valori che vengono indicati come “Espoused values”, “Principles”, “Stated values”71, ed alcune
volte anche “Core values”72, sono quelli determinati dal fondatore
71Kabanoff, B. & Daly, J. (2002), “Espoused values of organizations”,
Australian Journal of Management, Vol. 27, pp. 89-104; Antonio, A.
(2003). “Fostering values in Organizations”, Journal of Business Ethics, Vol. 45, pp. 15-28; Kanika A.K., & Nishta M., (2010), “Espoused
Organizational values, Vision, and Corporate Social responsibility: Does it matter to Organizational Members?”, Vikalpa: The Journal for decision
makers, Vol. 35, N. 3, pp. 19-35; Mowles, C., (2008), “Values in
international development organizations: negotiating non-negotiable”,
Development in practice, Vol. 18, N. 1, pp. 5-16; Edvardsson, B., & Hay,
M., (2006), “Values-based service brands: narratives from IKEA”,
Managing Service Quality, Vol. 16, N. 3, pp. 230-246; Daly, J. P., &
Kabanoff, B., (2004), “The effects of initial differences in firms’ espoused values on their postmerger performance”, The Journal of Applied
Behavioral Science, Vol. 40, p. 323-343.
72Lencioni, P. M., (2002). “Make your values mean something”, Harvard
Business Review; Van der Was, Z. & Huberts, L., (2007), “Value solidity in
government and business: results of an empirical study of public and private sector organisational values”, The American Review of Public
Administration, Vol. 20, N. 10, pp. 1-22; Pedersen, J.S. & Rendtorff, J.D.,
o dal top management team ed inseriti all’interno delle dichiarazioni e dei documenti formali. Bansal afferma che i valori aziendali, in quanto ‘espoused’, “clearly represent the value
consensus among an organization’s senior managers’73.
Tuttavia tale terminologia non ha lo stesso significato né di “Shared Values” e neppure di “Attributed values”. I primi sono quei valori che non necessitano di essere esplicitamente dichiarati32, in quanto costituiscono i valori personali dei membri
dell’impresa che vengono condivisi all’interno di quest’ultima; oltretutto varie ricerche, sia da un punto di vista sociologico che manageriale, hanno dimostrato l’importante influenza che determina sulle performance aziendali il ‘fit’ tra valori ‘espoused’ e ‘shared’74. Infatti una convergenza tra quest’ultimi rende i dip
experience”, Cross Cultural Management, Vol. 11, N. 2, pp. 71-94; Williams, S., (2002), “Strategic planning and organisational values: links to alignment”, Human Resource Development International, Vol. 5, N. 2, pp. 217-233; Dobni, D., Ritchie, J.R.B. & Zerbe, W., (2000), “Organizational values: The inside view of service productivity”, Journal
of Business Research, Vol. 47, pp. 91-107; Urde, M. (2003), “Core
value-based corporate building”, European Journal of Marketing, Vol. 37, N. 7, pp. 1017-1040.
73Bansal, P., (2003). “ From issues to action: the importance of individual concerns and organisational values in responding to natural environmental issues”, Organisation Science, Vol. 14, pp. 510-527.
74Dolan, S.L., Garcia, S. & Auerbach, A. (2003), “Understanding and
managing chaos in organisations”, International Journal of Management, Vol. 20, N.1, pp. 23-35; Schein, E. H., (2010). “Organizational culture and
endenti maggiormente fedeli e produttivi all’interno della realtà aziendale, ma anche maggiormente orgogliosi e soddisfatti del loro ruolo75. Invece con ‘attributed values’ s’intende quei valori che i dipendenti attribuiscono all’azienda, riconoscendoli come rappresentativi di quest’ultima. Alcuni studiosi addirittura fanno coincidere i valori di un’azienda proprio con gli ‘attributed values’76, e al riguardo Balazs afferma che “organizational values
are those that its members attribute to the firm”77.
Infine quando si parla di “corporate values”, “firm values” oppure “organizational values”, questi possono far riferimento indistintamente alle tre categorie di valori sopra descritti.
75Cable, D. M. & Edwards, J. R., (2004). “ Complementary and
supplementary fit: a theoretical and empirical integration”, Journal of
Applied Psychology, Vol. 89, pp. 822-834; Maxham, J. G. & Netenmeyer,
R. G. (2003). “ Firms reap what they saw: The effects of shared values and perceived organisational justice on customers’ evaluations and complaint handling, Journal of Marketing, Vol. 67, pp. 46-62.; Stackman, R. W., Pinder, C.C. & Connor, P.E., (2000). “Values lost: redirecting research on values in workplace. In N. Ashkanazy, C. Wilderom & M. F. Peterson,
Handbook of organisational culture and climate, pp. 37-54.
76Whetten, D. A., (2006). “Streghtening the concept of organisational
identity”, Journal of Management Inquiry, Vol. 15, pp. 219-234; Finegan, J., (2000). “The impact of person and organizational values on organizational commitment”, Journal of Occupational and Organizational
Psychology, Vol. 73, pp. 149-169; Pruzan, P., (2001). “The question of
organizational consciousness: can organization have values, virtues and visions?, Journal of Business Ethics, Vol. 29, pp. 271-284.
77Balazs, A. L., (2000). “Value congruency: the case of the socially
Nonostante che la definizione e l’implementazione dei valori aziendali siano state riconosciute da leaders, accademici e studiosi come fattori fondanti della cultura che caratterizza una organizzazione, non sempre questi aspetti vengono tenuti in considerazione, e nel caso lo siano, spesso vengono commessi dei gravi errori78. Molte aziende infatti, spendono molto tempo e
denaro nel definire i vari valori, ma ben poco viene fatto per concretizzarli effettivamente nella realtà aziendale. Ciò ovviamente porta a conseguenze negative perché se l’azienda non è in grado di incorporare i suoi valori nelle routines quotidiane, allora non ci potrà neppure essere l’occasione che questi possano influenzarne le performance. Quindi risulta essere della massima importanza l’esistenza all’interno dell’azienda di meccanismi che permettano di comunicare ed imprimere tali valori. Hassan afferma che: “without adequate as well as effective employee
development and organizational support programs, the core organizational values printed on glossy paper will remain only on paper”79. Nel momento in cui vi è una differenza tra ciò in cui 78Williams, S.L. (2011). “Engaging values in international business
practice”, Business Horizons, Vol. 54, N. 4, pp. 315-324.
79Hassan, A. (2007). “HR Developement and Organizational Values”,
Journal of European Industrial Training, Vol. 31, N. 6, pp. 435-447.
Attualizzazione dei valori aziendali
nella business practice
l’ azienda sostiene di credere e ciò che attua, si viene a creare un gap, i cui effetti si ripercuotono sull’intera organizzazione; possiamo paragonare questa situazione al caso di una frana del terreno su cui si erge un palazzo: nonostante quest’ultimo fosse stato costruito su una superficie che appariva solida e robusta, ma sulla quale non erano state sostenute le necessarie perizie e valutazioni, il verificarsi di un suo cedimento ha portato come conseguenza danni irrimediabili per l’intero edificio. Jaakson afferma che: “even the best of organizational values will be
eroded if the degree to which the values are implemented varies for different situations or persons involved”80. Lo stesso vale per quelle aziende che si basano su valori privi di autenticità, sterili, senza nessuna relazione con ciò in cui l’azienda crede davvero e sviluppati da leaders solo come strumento tecnico, dimenticandosi di infonderli ad ogni livello aziendale. Goodstein e Bing81 affermano che il mancato rafforzamento del legame tra i valori dichiarati e le attività dei dipendenti può portare a cinismo e sfiducia, oppure, come è accaduto nel caso Enron, può essere il preambolo per una disconnessione etica in grado di minare l’inte
80Jaakson, K. & Reino, A. (2004). “Organizational values in the
framework of critical incidents: what accounts for values-based solutions?”, Tartu University Press, N. 509.
81Goodstein, J. & Wicks, A.C. & Bing, M.N. (2008). “Values enactment in
organisations: a multi level examination”, Journal of Management, Vol. 34, N. 4, pp. 806-843.
grità e le performance a lungo termine dell’azienda. Risulta altresì essenziale attuare una chiara, precisa e diretta articolazione e comunicazione di tali valori ai vari membri aziendali82, accomunate da una effettiva implementazione: solo in questo modo si può arrivare al successo in un programma valoriale. Oltretutto è importante affermare che, in questo contemporaneo contesto globalizzato e turbolento, i valori aziendali dovrebbero essere relativamente stabili, tenendo conto sì del contesto mutevole che abbraccia l’azienda, ma non essendone eccessivamente influenzati, altrimenti può nascere il rischio che l’impresa abbandoni quei valori che rappresentano la sua ragion d’essere. Collins e Porras affermano che: “Truly great companies
understand the difference between what should never change and what should be open to change, between what is genuinely sacred and what is not”83. Tuttavia, dall’altra parte, come afferma Bianchi Martini84, occorre evitare che “alcune stratificazioni ideologiche e convincimenti operativi finiscano per inibire irrimediabilmente l’attitudine al cambiamento, le potenzialità di
82Begley, T.M. & Boyd, D.P. (2001). “Articulating corporate values
through human resources policies”, Business Horizons, Vol. 43, N. 4, pp. 8-12.
83Collins, J. C. & Porras, J. I., “Built to last. Successful Habits of Visionary
Companies”, New York: Oxford University Press, 2000.
84Bianchi Martini, S. (2009). “Introduzione all’analisi strategica
sviluppo e le condizioni di efficacia ed efficienza”. Proprio quest’ultimo caso è quello che successe alla ‘Digital Equipment Corporation’, un’importante industria pionieristica Americana del settore informatico85. La DEC durante gli anni ’80, nel suo
periodo di massimo splendore, risultava essere la seconda azienda di informatica al mondo per dimensioni, con oltre centomila dipendenti86: un’impresa all’avanguardia ed innovativa, che si era
distinta a livello internazionale grazie a dei microprocessori, denominati VAX, veloci ed infinitamente piccoli per l’epoca. Tuttavia successivamente, nonostante il fatto che i personal stessero diventando sempre più popolari e all’avanguardia, la DEC continuò a focalizzarsi sui suoi ‘VAX Computers’: scelta che portò l’azienda lentamente ed inesorabilmente alla scomparsa. Ovviamente occorre affermare che all’interno della dinamica dei valori aziendali, i leaders hanno un ruolo molto significativo. I leaders infatti devono essere i primi a dimostrare di mettere in pratica tali valori, di credere in quest’ultimi e infonderli all’interno dell’organizzazione, portando avanti delle scelte coerenti con quanto dichiarato, anche se queste a volte possono portare a degli effetti negativi nel breve termine.
85Harmon, F.G. (1996). “Playing for keeps”, New York: John Wiley &
Sons.
Al riguardo Lencioni afferma che: “coming up with strong values,
and sticking to them, requires real guts; an organization considering a value initiative must first come to terms with the fact that, when properly practiced, values inflict pain”87. Quindi i
leaders hanno la responsabilità di infondere i valori aziendali, in modo che questi siano percepiti come la vera essenza aziendale. Un caso esplicativo è sicuramente quello di James Granger, il quale venne assunto nel 2000 come CEO della Norstan Inc88, una
importante azienda di telecomunicazioni (con sede nel Minnesota) che opera nel mercato Statunitense e Canadese, e che durante il suo periodo di massima espansione (negli anni ’90) raggiunse fatturati che superavano i 300 milioni di dollari89. Nonostante ciò, quando Granger venne assunto, l’organizzazione si presentava con una perdita di 80 milioni di dollari, e nelle previsioni aumentava di 8 milioni a trimestre, sembrando destinata alla bancarotta: ogni cosa faceva pensare che i top manager che lo avevano preceduto, avessero fatto tutto tranne che prestare attenzione ai suoi valori aziendali. Infatti l’azienda dichiarava come suoi valori l’integrità, la collaborazione, l’iniziativa e la profittabilità, lasciandoli però solo sulla carta e
87Lencioni, P. (2002). “Make your values mean something”, Harvard
Business Review.
88Devero, A. (2003). “Corporate Values, Stimulus for the Bottom Line”,
Financial Executive, pp. 20-23.
non mettendoli in pratica. Ciò venne riconfermato anche quando, nella preparazione del suo primo discorso per inaugurare la sua posizione, a Granger venne chiesto di non parlare delle forti perdite che l’impresa stava subendo; e proprio perché percepì una totale inaderenza ai valori aziendali, decise di cambiar rotta, con l’obbiettivo di trasmettere ed infondere quest’ultimi in ogni pratica aziendale, a partire dal suo discorso introduttivo, dove comunicò a tutti i membri dell’organizzazione quello che stava accadendo a livello finanziario, persuadendoli che ci sarebbe stato un futuro migliore, coinvolgendoli e motivandoli verso obiettivi stimolanti. Questo venne percepito dai dipendenti come simbolo di sincerità e competenza, e non è un caso che ad oggi, seguendo quei valori, l’impresa abbia completato il suo processo di ristrutturazione, avendo il debito quasi nullo.
Il ruolo essenziale che assumono i leaders nelle realtà aziendali, è stato dimostrato anche da uno studio condotto nel 2005 da “Aspen Institute” e “Booz Allen Hamilton”, nel quale si riporta che mediamente 85% dei membri di organizzazioni di medio-grandi dimensioni Americane hanno fiducia nelle attività dei CEO che hanno lo scopo di fortificare e irrobustire la consapevolezza dei valori aziendali, ed il 77% le considera come le pratiche più efficaci per attualizzarli90. Tutto quello che è stato sinora detto
ed Edmondson91 (figura sottostante).
Dalla figura si evince che: se i valori aziendali vengono correttamente definiti, comunicati, e attualizzati, attraverso una “Value Expansion”, allora ciò può portare ad outcomes positivi come un più profondo entusiasmo ed impegno di ogni membro, in quanto ognuno si sente maggiormente motivato a raggiungere gli obiettivi definiti; al contrario se questo non avviene si potrebbero verificare delle incongruenze, che si tradurrebbero innanzitutto in una ipocrisia portata avanti dal leader o dal top management in generale, e successivamente in uno scetticismo generale92, che 90Beresford, J. & Fabish, L. & Gentile, M. (2005). “Deriving Value from
Corporate Values”, The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc.
91Cha, S. & Edmondson, A. (2006). “When values backfire: Leadership,
Attribution, and Disenchantment in a Values-Driven Organization”, The
Leadership Quarterly, Vol. 17, N. 1, pp. 57-78.
92Confermato da Johnson, R.E & Yang, L. (2010). “Commitment and
avrà anche delle conseguenze sulle performance economico-finanziarie. Secondo Jaakson93 invece, per avere una effettiva e
coerente compatibilità tra i valori aziendali e impresa, che si rifletta sia a livello della cultura che nelle varie pratiche, occorre, oltre agli elementi già citati in precedenza, delle sufficienti risorse, per permettere che tali valori possano essere messi in pratica. Ad esempio per comunicare i valori saranno necessari dei trainings interni, oppure la nomina di organi interni ed esterni per aiutare i dipendenti ad attualizzarli94.
us”, The Academy of Management Review, Vol. 35, N. 2, pp. 226-245.
93Jaakson, K. & Reino, A. (2004). “Organizational values in the
framework of critical incidents: what accounts for values-based solutions?”, Tartu University Press, N. 509.
94Driscoll, D.M. & Hoffman, W.M. (2000). “Ethics Matters, how to
