Il colloquio di valutazione

A completamento del processo valutativo, la tecnica dell'intervista di valutazione elimina il “bias” (tradotto letteralmente “polarizzazione”) dell'intervistatore. Il

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valutatore si basa su un sistema di punteggio per determinare un punteggio relativo alla conoscenza, abilità, atteggiamento e l'esperienza del valutato. Requisito fondamentale a garanzia di una corretta ed ottimale riuscita del colloquio, è la sua preventiva preparazione ed organizzazione.

Al fine di condurre un'intervista di performanceassessment di successo ci sono linee guida fondamentali che dovrebbe essere seguite e resa chiare al valutato, per consentire loro di raggiungere i propri obiettivi. Il manager dovrebbe avere preliminarmente obiettivi chiari, dati, e strategie per migliorare le prestazioni del valutato, oltre ad anticipare la reazione di essi ed impegnarsi a fornire supporto nel processo di miglioramento.

Nella literature review sono stati identificati diverse tipologie di colloqui valutativi, dei quali si riportano le principali caratteristiche.

 Il “colloquio di assegnazione delle attività”: ovvero un momento di definizione delle aspettative attese dal manager in termini di risultati riferiti alle prestazioni. Queste ultime devono essere inequivocabilmente correlate alle attività facenti parte del mansionario della posizione. La finalità di questatipologia di colloquio è quella di comunicare al collaboratore gli standard attesi, ottenendone la comprensione, l’approvazione e quindi la totale condivisione;

 Il “colloquio di check”: esso serve a monitorare in corso del tempo l’andamento della prestazione fornita dal soggetto valutato. Tali incontri sono importanti perché offrono la possibilità al collaboratore di tarare e aggiustare la prestazione professionale in itinere, senza attendere il canonico momento di performance assessment annuale. In ultima analisi, ciò che caratterizza questo tipo di intervista è il grado di fiducia che il collaboratore possiede nei confronti del proprio supervisore diretto, in quanto l’apertura reciproca rappresenta il “denominatore comune” cruciale al fine di garantire uno scambio trasparente di opinioni.A seconda del contesto organizzativo, può essere programmato un solo colloquio di check o più di uno, programmati ad intervalli temporali prefissati. In proporzione al grado di dinamicità dell’organizzazione, di norma si tende ad aumentare il numero e la frequenza

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di questi ultimi, al fine di reagire tempestivamente ad eventuali deviazioni tra prestazioni reali e standard attesi;

 Il “colloquio di performance appraisal”: è il momento vero e proprio in cui si formalizza il grado di raggiungimento, per ciascuna attività, degli obiettivi definiti in fase di planning. Normalmente questo momento è collocato temporalmente alla fine dell’ anno. Questo momento è di fondamentale importanza, nonostante durante il corso dell’anno vi siano stati altri momenti di raffronto (vedi colloqui di check). Ciò che contraddistingue questa tipologia di colloquio rispetto alle altre è l’alto grado di formalizzazione che riveste, ribadendo l’importanza dello stesso;

 Il colloquio di feedback: Attraverso il colloquio di feedback, il valutatore restituisce al collaboratore le proprie valutazioni, formulate sulla base delle attese definite ad inizio periodo e degli elementi osservati. È un momento di fondamentale importanza in cui il valutatore e il valutato, congiuntamente, indagano ed analizzano le cause degli esiti della prestazione, siano questi positivi o negativi. In tal senso, l’incontro fornisce al valutatore e al valutato l’occasione per riflettere(attraverso un “colloquio” e non un monologo) su come avviare un processo di sviluppo mirato, in particolar modo nel caso di una valutazione negativa. L’efficacia di questa fase non dipende solo dalla correttezza e dall’accuratezza con le quali il valutatore ha compilato la scheda, bensì dalla qualità del processo di comunicazione che si instaura, in particolar modo nel fornire feedback negativi. È infatti facile, in questi casi, “cadere” nel giudizio sulla persona (o comunicare in modo tale che la persona si senta giudicata), innescando meccanismi di difesa poco efficaci ai fini dell’ascolto e del cambiamento di comportamento. 34

Le principali regole da seguire nel colloquio di valutazione sono: programmare l’incontro, concordando data e durata con l’interessato, e informare quest’ultimo sull’argomento e sulle finalità. I principali punti di attenzione cui far riferimento sono di seguito descritti ed elencati 35 :

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“Prepararsi e documentarsi”. Il valutatore deve analizzare il periodo trascorso,

munirsi di tutti i dati e le informazioni necessarie per basarsi su fatti più che sulle sensazioni, aver tenuto “memoria” degli episodi significativi, permettere di affrontare in modo più trasparente e più aperto qualsiasi tipo di problema. Come già ribadito precedentemente, è fondamentale che questo momento sia preparato e non improvvisato. Ciò, affinché il valutatore sia effettivamente in grado di “valutare” la risorsa per le reali competenze della stessa. E’ quindi importante che egli abbia precedentemente raccolto documentazione sulla performance del valutato, sul profilo personale e anche sulla “cronologia” delle valutazioni precedenti. Il valutatore dovrà essere, inoltre, preparato e confidente su ogni area che compone la scheda, nonché sulle azioni e sui fatti conseguenti la valutazione, quali variazioni degli incentivi, benefici monetari e non, progressioni di carriera, etc. Dovrà, inoltre, preventivamente definire gli obiettivi che egli intenda raggiungere attraverso il colloquio, individuando con chiarezza le aree che voglia considerare.

“Guidare il colloquio senza cercare di imporre il proprio punto di vista”. È

necessario stabilire un rapporto collaborativo con il valutato, basato sulla disponibilità, al fine di definire obiettivi comuni ed evitare atteggiamenti di superiorità o di inferiorità (critiche dirette, accuse ecc.). Identificare le aree di miglioramento. Il valutato deve essere incoraggiato ad esporre le aree di difficoltà, i problemi incontrati, dando modo al valutatore di offrire il proprio supporto per analizzare i punti critici e trovare delle soluzioni condivise.

“Ascoltare è più importante che parlare”. Non bisogna affrettare i tempi, ma

permettere di esporre i fatti e, semmai, riassumerli per essere certi di aver interpretato correttamente. Il colloquio può essere realizzato con diversi gradi di partecipazione e condivisione: comunicazione formale e finale della valutazione già eseguita da parte del soggetto valutatore. Tale quadro comporta l’impossibilità di confronto sui pareri espressi, nell’ottica di una comunicazione fredda e negativamente "burocratica" della valutazione formulata; verifica e confronto congiunto rispetto alla scheda di valutazione già compilata dal soggetto valutatore.

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Anselmi, L. A. (2007). L'efficienza della Pubblica Amministrazione. Misure e parametri. Franco Angeli.

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CAPITOLO TERZO: LA SITUAZIONE ATTUALE DEL

SETTORE PUBBLICO