• Non ci sono risultati.

La valutazione delle performance nelle Pubbliche Amministrazioni

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Condividi "La valutazione delle performance nelle Pubbliche Amministrazioni"

Copied!
81
0
0

Testo completo

(1)

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

Corso di Laurea di II Livello in

Strategia, Management e Controllo

La valutazione delle performance nelle Pubbliche

Amministrazioni

RELATORE:

CANDIDATO:

Ch.mo Prof. Vincenzo ZARONE

Tereza HAJRO

matr. 409573

(2)

~ 1 ~

Sommario

1. PERFORMANCE MANAGEMENT: OGGETTO E FINALITA’ ... 4

1.1 Introduzione al concetto di valutazione ... 4

1.2 Definizioni e criteri di base nella valutazione delle prestazioni ... 7

1.3 L’oggetto del performance management ... 9

1.4 Scopi e finalità della valutazione ... 11

1.5 Attori del sistema di valutazione ... 13

2. METODOLOGIE E STRUMENTI PER IL PERFORMANCE MANAGEMENT ... 15

2.1 Il processo di performance management ... 15

2.1.1 Sviluppo e Planning ... 18

2.1.2Valutazione e Coaching ... 19

2.1.3Review e Rewarding ... 20

2.2 Problemi omni-presenti nel processo di Performance Management ... 21

2.3Benefici del Performance Management ... 23

2.4 Critiche al Performance Management ... 24

2.5 Metodologie per la valutazione delle prestazioni ... 24

2.5.1 Scale attitudinali ... 26

2.5.2 Metodo del confronto ... 26

2.5.3 Ranking ... 27

2.5.4 Check list ... 27

2.5.5 Metodo dell’incidente critico ... 27

2.5.6 Metodo della distribuzione forzata ... 27

2.5.7 Management By Objectives (MBO) ... 28

2.6Strumenti ausiliari al performance management ... 29

2.6.1 La scheda di valutazione ... 29

2.6.2 Il colloquio di valutazione ... 30

CAPITOLO TERZO: LA SITUAZIONE ATTUALE DEL SETTORE PUBBLICO ... 34

3.1 Premessa ... 34

3.2 La riforma delle PA italiane: accenni. ... 35

3.3Il D.Lgs.150/09 o “Riforma Brunetta” ... 36

3.3.1 Principi generali ... 37

3.3.2 Obiettivi della Riforma ... 37

3.3.3 Il Ciclo di gestione della Performance ... 38

(3)

~ 2 ~

3.3.5 Gli attori coinvolti ... 40

3.3.6 Il sistema di rewarding ... 42

CAPITOLO QUARTO: IL PERFORMANCE MANAGEMENT IN INPS ... 44

4.1. Il mondo INPS ... 44

4.1.1. La storia ... 45

4.1.2. Le principali attività svolte dall’INPS... 46

4.1.3. L’assetto organizzativo e la governance di INPS ... 47

4.1.4 Le risorse umane ... 50

4.2 Misurazione e valutazione della performance delle risorse umane ... 51

4.2.1 Il sistema di monitoraggio della performance. ... 52

4.2.2.Gli indicatori di performance ... 54

4.3 La valutazione della performance di gruppo in INPS ... 57

4.3.1.MA1 - Grado di attuazione della strategia ... 57

4.3.2.MA2 – Portafoglio delle attività e dei servizi ... 60

4.3.3.MA3 – Stato di salute dell’amministrazione ... 65

4.3.2.MA4 – Impatti dell’azione amministrativa ... 68

4.4 La valutazione della performance individuale in INPS ... 69

4.4.1Metodologia per la valutazione della performance individuale ... 71

5. Considerazioni finali ... 74

(4)

~ 3 ~

INTRODUZIONE

Una delle tematiche di maggior rilevanza nell’area del people management riguarda proprio la valutazione delle prestazioni. Questa, viene di fatti considerata come un attività di natura fondamentale per qualsivoglia organizzazione, che ha luogo con cadenza continua, implicando responsabilità di natura etica, sociale, e professionale per tutti gli attori oggetto del processo di valutazione.

Lo scopo di questo elaborato è di fornire un overview sul tema della valutazione delle performance, ponendo particolare attenzione al settore pubblico.

Dopo aver illustrato, nel primo capitolo, i prerequisiti necessari per la corretta comprensione dell’elaborato, nei successivi capitoli mi soffermerò sugli aspetti che caratterizzano il processo di performance management, descrivendo metodologie e strumenti utilizzati, ed effettuato un’analisi rischi/benefici per ciascuna di esse. Successivamente, nel quarto capitolo, illustrerò l’implementazione del suddetto processo all’interno di un contesto concreto e di grande rilevanza, quello dell’INPS. Nell’ultimo capitolo verranno illustrate considerazioni riguardo i punti di forza e di miglioramento relativi al processo oggetto di questo elaborato, fornendo spunti per il miglioramento delle riforme e delle normative in materia emanate sino ad ora.

(5)

~ 4 ~

1. PERFORMANCE MANAGEMENT: OGGETTO E FINALITA’

1.1 Introduzione al concetto di valutazione

Una delle tematiche di maggior rilevanza nell’area del people management riguarda proprio la valutazione delle prestazioni. Questa, viene di fatti considerata come un attività di natura fondamentale per qualsivoglia organizzazione, che ha luogo con cadenza continua, implicando responsabilità di natura etica, sociale, e professionale per tutti gli attori oggetto del processo di valutazione 1.

Il processo di performance management richiede, però, l'utilizzo di risorse quali tempo e denaro, affinché i risultati di queste attività possano fornire valore aggiunto per l'organizzazione. Forse è per questo motivo che , le numerose referenze considerate durante l'elaborazione di questa tesi concordano sul fatto che il processo di valutazione della performance viene oggi, considerato come un’attività di natura quasi scontata e rilevanza marginale, sebbene essa assuma un ruolo principale per lo sviluppo di qualsivoglia impresa.

Secondo numerosi studi condotti in materia, l'attributo principale che caratterizza il processo in oggetto è la pluridimensionalità: si intende quindi che l’attività valutativa può essere osservata da più prospettive e da più dimensioni; la letteratura ne individua quattro:

 una prima, che si sofferma sulla funzione del ruolo e sui risultati attesi d essa

 una seconda detta dimensione dei valori, i quali sono quelli che contraddistinguono il contesto organizzativo in cui opera la funzione

 una terza, che si sofferma sulle conseguenze positive o negative dell’azione valutativa sull'individuo;

 una quarta, onnicomprensiva, che guarda l’organizzazione ed il suo funzionamento nella sua globalità 2.

1

Sugamele, E. (2012). Tesi di laurea. LUISS. 2

Gabrielli, G. (2010). “People Management”. Teorie e politiche per una gestione sostenibile delle persone. Milano: Franco Angeli.

(6)

~ 5 ~

Una successiva classificazione può essere fatta anche per le attività valutative: quelle che osservano caratteristiche personali, skills particolari, quelle che si focalizzano sulla coerenza tra i comportamenti di una risorsa ed i valori e le policies di un’organizzazione, altre ancora che si focalizzano sulle "abilità relazionali ed organizzative di un individuo", ovvero come una persona agisce in un determinato contesto”.

In molte organizzazioni la valutazione è composta da un mix tra le diverse tipologie. In ogni caso su un punto fermo la letteratura concorda: essa va contestualizzata rispetto all’ambiente organizzativo in cui viene attuata.

Se ci chiediamo quale sia l'oggetto della valutazione, , la risposta non è mai univoca in quanto numerosi possono essere gli oggetti di valutazione. Si prendano a titolo di esempio le competenze, conoscenze, le capacità di un individuo, le sue abilità, anche potenziali, il clima organizzativo, il talento, il comportamento, la produttività e molti altri ancora 3.

Una interessante fonte 4 riassume quanto esplicitato nel paragrafo che precede in un framework concettuale. Esso è caratterizzato da quattro oggetti fondamentali di valutazione, ciascuno dei quali viene supportato da propri strumenti e metodologie di analisi.

Valutazione della posizione: permette di conoscere e valutare le attività facenti parte la mansione affidata a ciascun singolo ruolo. E’ anche correlata al sistema di trattamento economico del personale, in quanto esso è strettamente legato alle responsabilità affidate a ciascun ruolo;

Valutazione delle competenze:si interessa ai risultati conseguiti dalla persona e sui comportamenti (misurabili) volti a fornire un contributo all’organizzazione (vedi ad es. skills, competenze e caratteristiche personali);

3

Sugamele, E. (2012). Tesi di laurea. LUISS. 4

Gabrielli, G. (2010). “People Management”. Teorie e politiche per una gestione sostenibile delle persone. Milano: Franco Angeli.

(7)

~ 6 ~

Valutazione delle prestazioni: similarmente alla precedente, essa si rivolge sempre ai risultati conseguiti dalla persona, ma ponendo attenzione ad obiettivi precedentemente stabiliti o benchmark. Il risultato di quest’ultima si concretizza con un giudizio positivo/negativo sulla performance del valutato versus gli obiettivi di cui sopra;

Valutazione del potenziale: come intuibile dalla parola stessa, quest’ultima, pone il suo interesse sul “potenziale” di ciascuna persona, in termini disviluppo della risorsa, di valorizzazione del proprio talento e di propensione al cambiamento.

Lo scopo di questo elaborato è di fornire un overview sul tema della valutazione delle performance, ponendo particolare attenzione al settore pubblico.

Infatti, il performance management, in particolare nel settore pubblico, ha il pregio di essere uno degli strumenti che garantisca sviluppo e crescita della PA, oltre che ad essere un elemento che susciti propensione al cambiamento (ed in particolare, al miglioramento continuo). Questo, vale qualora questa “leva” venga implementata e gestita in condizioni ottimali; in caso contrario, di fatti, lo stesso strumento diviene fonte di conflittualità, oltre ad agire come un agente demotivante per tutti gli attori del processo.

Secondo Gabrielli, "...in qualsiasi contesto organizzativo, “si vive valutando”, poiché è esigenza naturale giudicare e pesare soggetti, azioni, attività: il fatto di essere portati quasi automaticamente a valutare qualsiasi azione, rischia di provocare atteggiamenti non giustificati di eccessiva familiarità, padronanza e confidenza verso l’attività valutativa che non risultano essere in linea con l’effettiva realtà dei fatti e che portano molti responsabili della valutazione a trattare questo tema con eccessiva leggerezza e superficialità, spesso andando a ledere i diritti di coloro che vengono valutati. Considerati i forti influssi sia organizzativi che personali che derivano dalla valutazione delle performance, molti studiosi ritengono

(8)

~ 7 ~

che “l’investimento educativo su tale aspetto non possa e non debba mai venir meno... ”.5

Dal paragrafo precedente si evince come l’attività valutativa sia omni-presente in ogni contesto, lavorativo od extra-lavorativo, in quanto facente parte della natura intrinseca umana. Prendendo atto di ciò, si evince quale sia la fondamentale importanza di un “sistema formale ed esplicito di valutazione delle performance”, che possa essere uno strumento ostacolanteil “rilascio di giudizi, opinioni ed apprezzamenti” soggettivi circa le performance in oggetto.

1.2 Definizioni e criteri di base nella valutazione delle prestazioni

I paragrafi che seguono sono frutto della revisione di varie fonti bibliografiche inerenti la valutazione della performance, e si limitano ad illustrare, a scopo di chiarimento, il significato dell’espressione "valutazione della performance".

Partendo dalla grammatica italiana, il verbo “valutare” può avere vari significati , tra cui apprezzare, giudicare, confrontare, misurare e dunque, come ultimo passo, assegnare un valore. In particolare, “il verbo valutare sta ad indicare la necessità di esprimere un’opinione formale e all’interno di criteri espliciti per mezzo della quale il comportamento professionale della persona, nel suo insieme e in diverse sue parti costituenti, riceva una categorizzazione”.6

E’ di parere generale che i soggetti del processo di valutazione devono essere almeno due: da un lato il valutato, ovvero colui che subisce la valutazione, dall’altro il valutatore, ovvero il soggetto “attivo” del processo. E’ importante delineare che l’oggetto della valutazione non è la persona (il valutato) ma bensì la prestazione conseguita nel contesto organizzativo.

Ma cosa si intende per prestazione? Per chiarificare il significato di questa parola, si i dizionari di lingua italiana riportano “servizio reso, opera svolta per qualcuno”. Si intende quindi ciò che un soggetto fa nei confronti del proprio contesto organizzativo, e che risulta correlato alla mansione da lui ricoperta. In conclusione è

5 Gabrielli, G. (2010). “People Management”. Teorie e politiche per una gestione sostenibile delle

persone. Milano: Franco Angeli.

(9)

~ 8 ~

possibile esplicitare l’espressione “valutare le prestazioni” come “assegnare un valore a ciò che l’individuo fa nell’ambito del lavoro che svolge”.7

E’ di parere comune che, in qualsivoglia sistema organizzativo, sia esso pubblico o privato, tutti devono essere valutati, a partire dalla persona con posizione organizzativa più alta, sino alla singola figura appartenente a livello operativo.

Per garantire un elevato grado di oggettività e di affidabilità della valutazione della performance, è necessario che alcune linee guida, vengano seguite. Un set di criteri è stato individuato per garantire, qualora seguiti ala lettera, il rispetto dei principi di equità e di coerenza: il primo delinea la convinzione del valutato della corretta ed inequivoca misurazione delle proprie performance; il secondo delinea, invece, la coerenza tra gli obiettivi trasmessi al valutato e gli obiettivi del contesto organizzativo in cui opera quest’ultimo.

I criteri di cui sopra sono:

1. La definizione dell’arco temporale a cui si riferisce la valutazione (es. mensile, trimestrale, annuale..);

2. L’individuazione della posizione organizzativa soggetta a valutazione; 3. La definizione e condivisione del set di attività, responsabilità ed obiettivi

nell’ambito di cui al punto 2, attese dall’organizzazione;

4. La definizione delle skills, competenze tecniche e professionali, necessarie per un ottimale svolgimento di cui al punto 2 e 3;

5. L’individuazione della figura del valutatore nella persona che, all’interno o all’esterno del contesto organizzativo, ricopre il ruolo più “adatto”, similare e compatibile alla persona valutata;

6. Un equilibrio nell’attività valutatrice in termini di oggettività e vicinanza gerarchica al valutato, infatti “il miglior valutatore sarà colui che conosce l’operato del valutato, chi sta a contatto con lui, chi ne supervisiona il lavoro”8

. Di contro, un superiore “troppo vicino” al valutato non avrà l’autorità necessaria per assolvere in maniera ottimale l’attività valutativa;

7

Castiello, A. (2005). Il colloquio di valutazione delle prestazioni. Milano: Franco Angeli. 8 Borgogni, L. P. (2003). Lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni. Roma: Carocci.

(10)

~ 9 ~

7. La capacità di ascoltare e comunicare in modo bidirezionale. Infatti, il costante dialogo, la costante emanazione di feedback e l’elaborazione congiunta delle attività valutative rappresentano una delle chiavi principali affinché i risultati della valutazione siano compresi ed efficacemente implementati;

8. La tempestività della valutazione delle prestazioni rispetto alla data della prestazione erogata dal valutato9.

1.3 L’oggetto del performance management

La valutazione delle performance è quindi quel processo che misura in modo qualitativo o quantitativo se i target definiti in fase di planning, in termini di obiettivi (o goals), sono stati raggiunti. Inoltre verifica la modalità con cui essi vengono conseguiti, in termini di aspetti comportamentali e skills utilizzate. In ogni caso, si tratta di fattori che costituiscono il capitale intellettuale aziendale, definito anche come l'insieme degli "intellectual assets".

L’oggetto di valutazione viene quindi definito come la prestazione lavorativa, vista come l’insieme delle accountabilities (aree di responsabilità) riferite allo specifico ruolo assunto nell’organizzazione.

Una volta definito l'oggetto di valutazione, rimane da definire quale sia il termine di paragone su cui avvenga la stessa, sia esso un benchmark o uno standard definito. Infatti, una delle attività più spinose, è quella della definizione dei target relativi a ciascuna prestazione, denominati anche “goals”. Essi devono essere definiti in modo chiaro e trasparente, devono essere riferiti alla specifica prestazione oltre che ad un predeterminato arco temporale10.

Quanto sopra è stato formalizzato grazie agli studi di due ricercatori americani, E.A. Locke e G.P. Latham (1990), in una teoria denominata “Teoria del goal setting”. Quest’ultima è stata poi rivista nel cosiddetto modello dell’ “High Performance Cycle”, il quale sostiene che obiettivi specifici e difficili rappresentano un fattore motivante per la prestazione del lavoratore.

9

Castiello, A. (2005). Il colloquio di valutazione delle prestazioni. Milano: Franco Angeli. 10 Sugamele, E. (2012). Tesi di laurea. LUISS.

(11)

~ 10 ~

Il goal è visto quindi come “oggetto di ispirazione della performance”. Attraverso dei meccanismi detti “mediatori”, l’obiettivo influenza la prestazione e "...viene considerato da un lato come punto di riferimento per intraprendere e dirigere l’azione, dall’altro come elemento che promuove nella persona un’autocritica capace di valutare l’efficacia della propria azione e, in caso di necessità, sufficiente a generare nuove energie e piani d’azione..."11

.

Non mi soffermerò sulla trattazione del suddetto, ma mi limiterò a riportare, nei seguenti paragrafi, alcune deduzioni interessanti trovate nella letteratura.

La teoria in oggetto definisce, a livello di management, un modello di base su cui fondare lo sviluppoe la formazione delle risorse umane. Nella varie fonti analizzate, il modello viene raffigurato attraverso la seguente illustrazione:

FIGURA 1:“HIGH PERFORMANCE CYCLE”(Borgogni, 2003)

Analizzando la figura precedente, si evince come i goal, affinché possano essere trovati motivanti e catturino l'attenzione del valutato, debbano essere specifici (e possibilmente elevati rispetto al potenziale dell'individuo), debbano far riferimento

(12)

~ 11 ~

ad un lasso temporale limitato, debbono essere coerenti con le responsabilità affidate alla funzione e all'empowerment effettivo della stessa, debbono inoltre essere misurabili qualitativamente o quantitativamente. E' inoltre importante che gli obiettivi siano raggiungibili, seppur non troppo facilmente, che siano coerenti con le policies ed i valori aziendali, e che forniscano spunti di innovazione all'interno del ruolo ricoperto dal valutato.

Di fatti, oltre a valutare i risultati, vengono valutati i comportamenti organizzativi utilizzati per raggiungerli, i quali dovranno essere allineati con i valori aziendali. L’azienda dovrà quindi provvedere a definire e rendere consapevoli i valutati su quelli che sono i comportamenti organizzativi attesi, siano esse capacità tecniche, organizzative o attitudini relazionali.

Un'ulteriore classificazione può essere fatta in base alla natura degli obiettivi: siano essi individuali, ovvero riferiti alla singola persona, o di gruppo, i quali considerano le modalità di interazione tra più soggetti, visti come sistema, al fine del raggiungimento di un risultato che apporti valore aggiunto al contesto in cui si opera. Esempi di questi ultimi sono anche gli obiettivi valevoli per l’intera organizzazione, i quali richiedono un forte collaborazione per il raggiungimento dello scopo organizzativo ultimo.

1.4 Scopi e finalità della valutazione

Perché la valutazione delle prestazioni riveste un’importanza fondamentale? “In assenza di procedure formali di registrazione di fatti significativi e di una loro analisi sistematica ai fini di differenziazione retributiva”,12

tale valutazione verrebbe comunque fatta, ma sulla base di idee e pensieri personali, pregiudizi e sensazioni. Le procedure formalizzate agiscono quindi, oltre che da strumento di supporto per il valutatore, come strumento garante il valutato.

Le numerose referenze considerate durante l'elaborazione di questa tesi concordano nel rilevare un interesse limitato su tale tematica da parte della classe dirigente; da ciò si evince come sia di fondamentale importanza la sensibilizzazione di quest'ultima sull'importanza della detenzione di tale responsabilità.

(13)

~ 12 ~

Detto ciò, passiamo quindi ad analizzare quelle che sono le finalità del sistema di valutazione delle prestazioni.

In primis, di sicuro vi è la verifica di coerenza tra la prestazione e la persona stessa; di fatti, qualora si accertasse una non idonea corrispondenza tra i due precedenti fattori, il sistema deve fungere da catalizzatore per azioni correttive13.

Una seconda finalità è la valutazione della validità, ma aggiungerei anche della qualità, dell’attività di reclutamento. Di fatti si analizza se vi è stato un adeguata rispondenza tra attributi ricercati per la posizione e risultati ottenuti.

Un’altra tra le finalità fondamentali perseguite da un sistema di valutazione delle prestazioni, e secondo la mia opinione, quella che riveste la maggior importanza, è quella di introdurre in azienda un “criterio meritocratico” che va a premiare i meritevoli e a riconoscere la professionalità manifestata nelle mansioni svolte. In quest’ottica, l’attività valutativa mette in luce anche le eventuali attività di sostegno necessarie al recupero degli standard desiderati, finalizzato a ristabilire l’equilibrio nel livello di prestazione stabilito come obiettivo.

Analizzate le finalità del sistema di valutazione delle prestazioni, risulta evidente quanto importante e fondamentale sia la sua presenza in azienda; “teoricamente non dovrebbero esistere situazioni di lavoro in cui non sia attivo un sistema di valutazione delle prestazioni, pur semplice e artigianale, ma comunque differente dal sesto senso del capo-imprenditore, dalla valutazione impressiva e superficiale, dall’atteggiamento di chi ritiene di conoscere tutti i propri dipendenti senza alcun bisogno di formalizzare il circuito valutativo”14.

All'interno del singolo contesto organizzativo, quindi, lo sviluppo del sistema di performance management dovrebbe focalizzarsi su:

1) In primis, il miglioramento della comunicazione tra linea dirigente e linea operativa;

2) In secundis, la definizione di responsabilità, priorità e aspettative per la posizione occupata;

13 Gabrielli, G. (2010). “People Management”. Teorie e politiche per una gestione sostenibile delle

persone. Milano: Franco Angeli.

(14)

~ 13 ~

3) Terzo, sul collegamento tra sistema premiante e prestazioni dei lavoratori; 4) Ultimo, non per importanza, sull'offerta di opportunità per lo sviluppo e

l'innovazione delle prestazioni.

Tuttavia non sempre ciò avviene: basti pensare al panorama imprenditoriale italiano popolato principalmente da PMI, le quali solamente negli ultimi 6 o 7 anni stanno istituendo i primi sistemi formali di valutazione delle prestazioni.

1.5 Attori del sistema di valutazione

Una delle questioni più dibattute nell’ambito del performance management è sicuramente la definizione degli attori del suddetto sistema, nonché delle dei soggetti chiamati ad intervenire all’interno di questo processo. In ogni caso, si possono definire principalmente tre "classi" di attori:

1. Il valutato: chiunque esso sia, dal manager al semplice componente dell'organizzazione. Rappresenta la persona soggetta alla valutazione;

2. Il valutatore: che sia esterno o interno all’organizzazione, è la persona che ha il dovere di garantire imparzialità nel processo valutativo. Solitamente, è raffigurato nel diretto manager del valutato o in un soggetto esterno, qualora all'interno dell’organizzazione non siano presenti persone con le competenze necessarie a svolgere il suddetto ruolo;

3. Il gestore del processo: è “la struttura cui è demandata la responsabilità di governare il sistema nel suo insieme, garantendo la sua progettazione, la gestione, manutenzione e valorizzazione dei risultati ai fini gestionali e aziendali”.15

Nell’ultimo trentennio sono stati introdotti dei modelli di valutazione delle prestazioni i quali hanno previsto un’estensione sia del numero, sia delle tipologie di attori coinvolti nel processo. Infatti, oltre ai tre presentati nel precedente paragrafo, soggetti come fornitori, clienti, colleghi e subordinati del valutato sono stati integrati

15

Gabrielli, G. (2010). “People Management”. Teorie e politiche per una gestione sostenibile delle persone. Milano: Franco Angeli.

(15)

~ 14 ~

tra gli attori del processo. Il nuovo modello di valutazione costituito prende il nome di “multi-source feedback” o “modello di valutazione a 360°”16.

Questi ultimi garantiscono una valutazione più obiettiva in quanto proveniente da fonti diverse. L'utilizzo di essi, normalmente, ha due finalità principali: la prima è quella di sensibilizzare e motivare le persone a iniziare un percorso di autosviluppo e crescita personale, sentendo le opinioni sulle proprie performance provenienti da tipologie di valutatori diverse. La seconda, invece, è quella di un allineamento globale dei sistemi di valutazione della performance a standard globali, che siano comparabili.17

Normalmente, gli attori coinvolti in questa tipologia di modelli possono essere classificati in varie tipologie:

Il capo: si tratta del classico approccio top-down, giustificato dal fatto che il diretto manager, la maggior parte delle volte, costituisce il soggetto più idoneo a valutare il valutato (in particolare perché dovrebbe possedere conoscenze e skills similari a quelle di quest'ultimo);

Il valutato:può fungere sia da soggetto passivo, ma la maggior parte delle volte diviene anche parte attiva del processo di performance management. Alcune volte, infatti, lo strumento dell'autovalutazione viene utilizzato per mettere alla prova il valutato sulle capacità di identificare le proprie aree di miglioramento e per responsabilizzarsi sull'esercizio delle proprie mansioni. Alcuni studi hanno, però, messo in luce, come i risultati delle autovalutazioni e le valutazioni espresse da fonti diverse risultino poco congruenti, visto che normalmente le persone tendono ad auto-valutarsi in maniera più positiva di quanto non lo facciano gli altri;

I collaboratori del valutato: possono essere collegi, a prescindere dalla posizione e dal livello ricoperto. Queste persone, infatti, sono in grado di poter esprimere un opinione sulle skills tecniche/organizzative del valutato, essendo soggetti a stretto contatto con esso. Ovviamente, un contesto

16

Chinotti, O. F. (2008). Nuovi strumenti per lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni: la tecnica della valutazione a 360°. Milano: Franco Angeli.

17

Chinotti, O. F. (2008). Nuovi strumenti per lo sviluppo delle persone nelle organizzazioni: la tecnica della valutazione a 360°. Milano: Franco Angeli.

(16)

~ 15 ~

organizzativo ove è presente una “cultura aperta”è requisito necessario affinché ciò possa avvenire;

Altri stakeholders, quali i clienti: si parla di coloro che usufruiscono dei servizi generati dalla prestazione. A prescindere che essi siano interni o esterni all’organizzazione, questo tipo di valutazione rappresenta il livello più operativo e “concreto” del processo valutativo, e quello che si ripercuote anche sul livello di qualità del servizio fornito. Ad esempio, per un operatore di front office, il giudizio fornito dal “cliente” finale è quello che meglio descrive la cosiddetta customer experience

2. METODOLOGIE E STRUMENTI PER IL PERFORMANCE

MANAGEMENT

“La valutazione è misurazione, ma la misurazione deve essere valida e attendibile; la valutazione per essere uniforme, obiettiva e comunicabile, dovrebbe sempre implicare delle misurazioni quantitative o qualitative. Bisogna però disporre di strumenti di misura che possiedano le caratteristiche della validità, dell’attendibilità, dell’oggettività e della pertinenza”.18

Questa citazione, riassume in poche righe quelli che sono i rischi di una valutazione effettuata con strumenti non attendibili. Infatti, il rischio rappresentato dal fattore “soggettività” è sempre "alla porta"; da qui discende il requisito fondamentale di standardizzare il più possibile le metodologie e gli strumenti utilizzati per la valutazione, al fine di eliminare il fattore soggettivo ed aleatorio che altrimenti si instaurerebbe.

2.1 Il processo di performance management

Secondo numerose fonti, la valutazione è da considerarsi come "un’attività dinamica, che richiede abilità che si modificano e si evolvono nel tempo, adeguandosi sia ai

18

(17)

~ 16 ~

cambiamenti dell’organizzazione, sia alle modifiche interne che interessano il modello organizzativo, la scala gerarchica, i ruoli, le posizioni, la flessibilità del lavoro".19

Il processo, quindi, definisce, misura, valuta e premia (economicamente e non) il contributo fornito da un soggetto alla realizzazione delle attività della struttura organizzativa, mediante il confronto fra le attese dell’organizzazione e l’output effettivo, in un arco di tempo predefinito, attraverso un metodo che garantisca equità e coerenza con gli obiettivi e con il contesto culturale e organizzativo. Dunque, l’ attività di valutazione deve configurarsi come un processo continuo che si viene a realizzare nel corso dell’interno esercizio della prestazione, che procede in maniera parallela ad essa e non si verifichi in modo saltuario o episodico. Infatti, se ciò si verificasse,“la valutazione diventa un giudizio assolutistico che cade come una mannaia sulla testa del lavoratore”.20

Sloman afferma che una gestione delle prestazioni è considerata efficace quando sono soddisfatte le seguenti condizioni:

- Visione degli obiettivi comunicata ai dipendenti;

- Gli obiettivi prestazionali dipartimentali e individuali sono fissati in obiettivi più ampi;

- Viene condotto un riesame formale del progresso verso gli obiettivi; - L'intero processo è valutato per migliorare l'efficacia.

Ci sono diversi modelli di processo di gestione delle prestazioni che vengono utilizzati in diverse organizzazioni, a seconda dei rispettivi obiettivi e strategie.

Le attività che accomunano tutti questi modelli possono essere riassunte come di seguito:

A) Pianificazione: qualsiasi persona che è in grado di svolgere compiti o funzioni all'interno di un'organizzazione ha il diritto di avere una chiara comprensione dei compiti assegnati, gli standard minimi e massimi necessari e, infine, gli obiettivi e i risultati e raggiungere. Infatti, solo una persona

19 Gabrielli, G. (2010). “People Management”. Teorie e politiche per una gestione sostenibile delle

persone. Milano: Franco Angeli.

(18)

~ 17 ~

chiaramente informata sulle aspettative e sui compiti può deliberatamente alleviarsi nell'esecuzione della valutazione e assumersi la responsabilità delle sue azioni.

B) Coaching: si tratta di una revisione periodica informale dei progressi

daldipendente. I comportamenti e i piani di sviluppo creano una discussione a due vie incentrata sul riconoscimento o meno dell'eccellenza del dipendente e le sue aree di miglioramento e apprendimento, così come l’individuazione di eventuali barriere allo sviluppo.

C) Riesame: revisioni formali dei progressi compiuti dai lavoratori, sul loro comportamento e sul lavoro svolto. I piani di sviluppo forniscono

l'opportunità di fare osservazioni e modificare le accountabilities associate al valutato.

FIGURA 2:LE FASI DEL PROCESSO DI GESTIONE DELLE PRESTAZIONI [N.D.R.]

Invece, gli oggetti che vengono trattati nel suddetto processo, possono essere riassunti nell’elenco che segue.

1) Strategie e obiettivi aziendali 2) Accordi e piani di performance

3) Gestione continua delle prestazioni durante tutto l'anno 4) Recensione formale delle prestazioni

5) Sviluppo e formazione 6) Valutazione

Sviluppo e

Planning

Coach,

Valutazione

Review &

Azioni

(Rewarding)

(19)

~ 18 ~

7) Salario relativo alla prestazione (PRP)

Ho riassunto quanto esposto nel diagramma in figura, il quale illustra il processo “tipo” di performance management.

FIGURA 3:GLI OGGETTI DEL PROCESSO DI GESTIONE DELLE PRESTAZIONI [N.D.R.]

Nei successivi paragrafi, illustrerò con più dettaglio il contenuto di ciascuna delle 3 fasi esposte.

2.1.1 Sviluppo e Planning

La pianificazione è la prima fase del ciclo di processo del sistema di gestione delle prestazioni. La pianificazione è un processo continuo e dovrebbe essere eseguita con grande cura21. Di solito include l'identificazione degli obiettivi e dei driver utilizzati per misurare gli stessi. Essi possono essere , ad esempio, espressi come obiettivi da soddisfare, vedi le vendite e le attività da completare prima della scadenza. Armstrong e Baron affermano che gli obiettivi devono essere definiti e concordati 22. Gli obiettivi si riferiscono al complesso del lavoro e sono quindi impostati per

21

Nuti, S. (2008). Misurazione e valutazione della prestazione. www.sssup.it. 22 Oliveri, L. (2010). Un premio troppo piccolo. www.lavoce.info.

Sviluppo e Planning (1,2,3) Coach, Valutazione (4,5,6)

Review & Azioni (Rewarding)

(20)

~ 19 ~

ciascuna prestazione. Rogers e Hunter hanno affermato che l'identificazione degli obiettivi, o goals, è un aspetto fondamentale per ogni organizzazione 23.

La pianificazione è anche un processo motivazionale che dà anche all'individuo la sensazione di essere coinvolti e crea un senso di proprietà per i dipendenti. Allo stesso tempo, parte della fase di pianificazione include l'accordo su un piano formale di sviluppo per i dipendenti. In realtà questo piano dovrebbe basarsi su competenze necessarie, comportamenti conoscenze e competenze chiave che saranno richieste per raggiungere gli obiettivi preimpostati.

2.1.2Valutazione e Coaching

La valutazione ed il coaching sono il secondo elemento del sistema di gestione delle prestazioni. In questa fase, ogni dipendente è responsabile della gestione del proprio lavoro. Secondo il punto di vista di Fletcher, in questa fase, migliorare la comunicazione all’interno di un'organizzazione è importante per i dipendenti in quanto consente ad essi di essere consapevoli degli obiettivi e contribuire allo sviluppo futuro.

Inoltre, secondo Armstrong e Baron24, in questa fase bisogna tener ben presente che i dirigenti stessi siano consapevoli dell'impatto del proprio comportamentoi subordinati e debbono essere, quindi, incoraggiati a mostrare comportamenti positivi. Le prestazioni effettive sono confrontate con le prestazioni desiderate, o benchmarking, per cui il risultato viene valutato e viene definito un piano di sviluppo a seconda delle aree di miglioramento identificate (coaching).

Al fine di migliorare il feedback, l’organizzazione dovrebbe anche concentrarsi sulla comunicazione tra i dipendenti e tra dipendenti e manager. È importante che i manager sviluppino un sistema completamente integrato che permetta alle varie forme di comunicazione di contribuire al raggiungimento dell'obiettivo comune25.

23

Tagliabue, S. (2008). La valutazione della prestazione. www.ecofo.unibo.it. 24

Tagliabue, S. (2008). La valutazione della prestazione. www.ecofo.unibo.it. 25 Tagliabue, S. (2008). La valutazione della prestazione. www.ecofo.unibo.it.

(21)

~ 20 ~

Questa fase include la revisione delle performance. Qui, gli individui debbono essere incoraggiati a pensare a come e in quale modo vogliono sviluppare le proprie competenze. La ricerca di Ashford e Cummings dimostra che i feedback hanno effetti positivi sulla performance di entrambi individui e gruppi, in particolare attraverso un chiarimento del ruolo, una migliore auto-efficacia, la creazione di meccanismi di rewarding ed una maggiore autoregolamentazione dei processi26.

2.1.3Review e Rewarding

La fase di review e rewarding ha come scopo lo sviluppo di un piano di crescita personale, e il “premiare” il valutato a seconda dei goal raggiunti. Secondo Schneier, Beatty e Baird, la fase di rewarding comprende tre attività: sviluppo personale, identificazione di premi e identificazione del meccanismo desiderato di feedback27.

Lo sviluppo personale deve essere adattato ad ogni individuo e situazione; infatti i tentativi di “spremere” tutti allo stesso modo possono risultare come uno spreco di energie. Partendo dal presupposto che i dipendenti che vengono promossi sono quelli che attualmente stanno facendo un lavoro eccezionale, e sono quindi stati in grado di dimostrare la loro capacità di assumere maggiori responsabilità, si evince il fatto che il suddetto piano di sviluppo dovrebbe essere progettato per migliorare in primo luogo le prestazioni dell’individuo nella mansione corrente e quindi preparare il dipendente per la promozione.

La seconda attività è quindi lo sviluppo del sistema di rewarding. Usualmente, il rewarding si verifica alla fine del periodo di valutazione della performance. Le principali attività comprendono la valutazione dei risultati e delle competenze dei dipendenti, oltre che alla revisione dell'efficacia dell'intero processo di rewarding e del suo contributo all'organizzazione globale.

L'efficacia di qualsiasi organizzazione dipende dalla qualità del proprio personale. Le persone giuste devono essere originariamente trattenute nell'organizzazione, motivate, e il rewarding è lo strumento che si prefigge di attuare quanto appena esposto.

26

Tagliabue, S. (2008). La valutazione della prestazione. www.ecofo.unibo.it. 27 Tagliabue, S. (2008). La valutazione della prestazione. www.ecofo.unibo.it.

(22)

~ 21 ~

2.2 Problemi omni-presenti nel processo di Performance Management

Ogni organizzazione incontra problemi quando si occupano delle prestazioni dei dipendenti. Una rosa dei più frequenti è riportata di seguito:

1) Criteri e norme poco chiare

Se la prestazione viene valutata in base al raggiungimento di un obiettivo o al valore aggiunto conseguito, il problema sempre presente è l'incoerenza di standard e KPI qualitativi utilizzati, quali "buona", "medio" e "giusto". La soluzione è quella di sviluppare e includere criteri descrittivi che possano evitare il manifestarsi di questa problematica

2) Effetto Halo

Ciò si verifica quando la valutazione di un rater influenza la valutazione di altri aspetti della valutazione delle prestazioni.

3) Bias

Ciò si verifica quando il rater è influenzato dalle caratteristiche di individui, come il loro genere, razza, età o nazionalità.

4) Generalizzazioni

Questo problema si verifica quando un lavoratore viene giudicato in base al comportamento del gruppo specifico di cui appartiene. Il lavoratore è giudicato ingiustamente in base a che cosa è noto sul gruppo nel suo complesso.

5) Errore di “rigore”

I raters potrebbero valutare erroneamente il dipendente perché sono troppo indulgenti o troppo rigorosi.

6) Pregiudizio personale

La valutazione può essere ingiusta se la valutazione dipende dai valori personali del rater .

(23)

~ 22 ~

Una risposta alle suddette problematiche, è stata fornita da Szilagy e Wallace in quattro approcci da considerare durante la progettazione del sistema di valutazione delle performance:

- Aumentare il numero di criteri dello strumento di valutazione, - Utilizzare più di un valutatore per ottenere osservazioni multiple, - Aumentare la frequenza delle osservazioni,

- Standardizzare la gestione del processo di valutazione.

A seconda dei ruoli, le competenze, le conoscenze e le risorse all'interno del processo di valutazione possono essere assegnate con diverse modalità: si veda ad esempio quella dialettica, ovvero attraverso un'intervista individuale o in una riunione di gruppo. In questo caso, è compito diretto del leader della riso o in entrambe le occasioni. Questo compito di comunicazione è il diretto leader della risorsa (o, se c'è un gruppo di dipendenti, ai superiori del secondo livello) che, senza aspettative, soddisfano le loro aspettative sulla risorsa e sugli obiettivi, devono comunicare funzionalmente e direttamente con l'un l'altro dell'intero sistema aziendale..

Le modalità di assegnazione delle mansioni e dei relativi obiettivi variano a seconda del contesto organizzativo. Infatti, numerose sono le variabili che incidono su esse, a partire dal know-how presente all’interno dell’organizzazione, al numero e alla tipologia dei ruoli, al numero delle risorse presenti e alla tipologia delle mansioni. Il ruolo di assegnazione della combinazione “mansione/obiettivo” spetta sempre al diretto manager della risorsa da valutare, a prescindere dal fatto che sia un obiettivo individuale o collettivo. In più, anche le modalità su come perseguire i suddetti obiettivi devono essere esplicitare, chiarite, ed in linea con le policies aziendali. Gli obiettivi devono avere tutte le caratteristiche descritte nei paragrafi precedenti, al fine di essere realmente perseguibili. Ricordiamo, a titolo di esempio, l’importanza del principio di coerenza e di trasparenza tra gli obiettivi dei singoli manager e quelli dell’intera impresa. Essi sono fondamentali affinché gli obiettivi di diversi soggetti non divergano da quelli dell’intera organizzazione.

(24)

~ 23 ~

2.3Benefici del Performance Management

Un efficace sistema di valutazione delle prestazioni darà luogo a numerosi vantaggi, imputabili, in maggior parte, all’azienda in cui opera in valutato. Conseguentemente ad un approfondita analisi della letteratura, ho elaborato una tabella (sotto riportata), descrittiva dei principali vantaggi del performance management nei confronti dei principali attori del suddetto processo:

FIGURA 4:BENEFICI DEL PERFORMANCE MANAGEMENT

A quelli riportati in figura, aggiungerei il miglioramento delle prestazioni grazie ad una comunicazione efficace, un senso crescente di coesione e migliori rapporti tra dirigenti e dipendenti, una cultura di kaizen e quindi un vantaggio competitivo nel mercato. Dal punto di vista del valutato, invece, è indiscutibile una maggiore soddisfazione del lavoro oltre ad una maggiore conoscenza dei punti di forza e delle debolezze

Per l'organizzazione:

•Responsabilizzare il management sulla gestione delle HR

•Costruire una cultura organizzativa basata sui risultati e sul merito •Esplicitare i criteri di valutazione e le attese dell'organizzazone •Raccogliere informazioni per interventi formativi e retributivi

Per il valutatore:

•Svolgere più efficacemente un ruolo di guida e coordinamento dei collaboratori •Analizzare la propria organizzazione e il proprio stile di gestione

•Facilitare momenti di dialogo professionale con collaboratori

Per il valutato:

•Conoscere le attese aziendali e del management

•Verificare e sviluppare la propria performance attraverso il feedback

•Dare e ricevere informazioni sullo stato dell'organizzazione e sul raggiungimento degli obiettivi

(25)

~ 24 ~

2.4 Critiche al Performance Management

In tutta la letteratura, ci sono molti autori che ritengono che la valutazione è uno spreco di tempo. A titolo di esempio, Grint afferma che "raramente nella storia delle imprese un tale sistema ha promesso tanto e consegnato così poco '.

Redman e Wilkinson, invece, credono che la valutazione delle prestazioni possa causare conflitti tra il valutatore e il valutato, e ciò potrebbe debilitare lo sviluppo delle prestazioni dei dipendenti28.

Secondo la ricerca di Carroll e Schneier, invece, la valutazione delle prestazioni è “la più impopolare attività gestionale”.

Wiese& Buckley affermano che "spesso, l'obiettivo del rater non è valutare le prestazioni del dipendente, ma mantenere il dipendente soddisfatto e non influenzare deleteriamente il morale dei dipendenti”29

.

Secondo la mia opinione, invece di eliminare la valutazione delle prestazioni, le organizzazioni dovrebbero lavorare per migliorare il loro sistema e assicurarsi che sia efficace. Hanno bisogno di reinventare, aggiornare e rinnovare le loro procedure di valutazione delle prestazioni in modo che siano più compatibili con l'organizzazione e il suo ambiente.

2.5 Metodologie per la valutazione delle prestazioni

Diverse sono le metodologie che possono essere applicate per il performance appraisal. Lo scopo dei successivi paragrafi è di dare un overview sulle principali di essere e sui criteri di scelta della metodologia più opportuna a ciascun contesto.Come esplicitato nei capitoli precedenti, su un punto fermo la letteratura concorda: è fondamentale partire da fatti misurabili per poi giungere al giudizio finale, il quale deve essere oggettivo e non soggettivo. L’introduzione e l’avvio di un processo di valutazione delle prestazioni all’interno di un organizzazione, necessita, come già

28

Redman, T. W. (2009). Contemporary Human Resource Management: texts and Cases.UK: Pearson Education.

29

Wiese, D. B. (1998). The evolution of the performance appraisal process. Journal of Management History, 4 (3).

(26)

~ 25 ~

detto, della precisazione dei ruoli e delle accountabilities, di un sistema di planning delle attività e dei target da raggiungere, nonché di un controllo di gestione adeguato. Dalla literature review30 emergono quelli che sono i principali fattori che incidono sulla scelta della metodologia di performance appraisal:

 In primis, una preventiva valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati per il periodo precedente;

 Le capacità tecniche nell’utilizzo delle principali innovazioni tecnologiche, nonché il grado di apertura mentale e propensione al cambiamento;

 La capacità del valutato di ottimizzare il tempo di lavoro, in termini di time management, grado di organizzazione e flessibilità nel gestire compiti in multitasking;

 Il grado di coinvolgimento del valutato nell’apporto di migliorie al processo oggetto della prestazione e di innovazione di quest’ultimo;

 La capacità di rispettare/far rispettare regole interne e norme senza indurre “burocratismi”;

 Infine, la capacità di stimolare e motivare, i propri colleghi suscitando uno spirito di collaborazione e produttività, al fine di incentivare la crescita organizzativa31.

Queste variabili possono essere o meno oggetto d’esame, a seconda della metodologia che l’azienda scelga di utilizzare. La selezione di una metodologia, tra la rosa delle presenti, o di un mix di esse, può essere ricondotta a molti fattori, tra cui la cultura organizzativa, il settore di business in cui l’organizzazione opera e dall’oggetto del processo di valutazione. Infatti, ogni metodo di valutazione possiede diverse funzionalità specifiche, le quali non si integrano in oggetto valutativo. La suddetta scelta deve essere quindi frutto di un’attenta analisi dei propri bisogni in quanto, una scelta errata, potrà essere fonte di risultati fallimentari per l’intero processo di valutazione. Vari sono gli strumenti e i metodi di performance appraisal

30

Gabrielli, G. (2010). “People Management”. Teorie e politiche per una gestione sostenibile delle persone. Milano: Franco Angeli.

31

Canonici, A. (2005). La gestione delle risorse umane come chiave del successo aziendale. Milano: Franco Angeli.

(27)

~ 26 ~

che sono stati elaborati, e quindi utilizzati, nel corso degli anni. I risultati conseguiti grazie all’utilizzo di essi hannofatto sì che ad oggi siano molto diffusi ed utilizzati. Nei successivi paragrafi, una breve sintesi di quelli di maggior successo, analizzati della literature review.

2.5.1 Scale attitudinali

Le scale grafiche di valutazione, o scale attitudinali, sono uno degli strumenti più intuitivo per esprimere un giudizio di tipo qualitativo in modo semplice e rapido. Il funzionamento è semplice: a fronte di una serie di comportamenti o indicatori da osservare, viene definita una scala qualitativa con dei relativi punteggi. Il valutatore non dovrà fare altro che esprimere un giudizio qualitativo sulla suddetta scala.

FIGURA 5:SCALA ATTITUDINALE [GOOGLE.COM]

In figura, un esempio semplice di una scala attitudinale. Questo strumento è anche denominato scala Likert, in quanto (dall’etimologia to like), si evince che il giudizio è molto soggettivo e lasciato all’opinione del valutatore. Il principale limite di questo strumento è, come anticipato nelle precedenti righe, l'assoluta carenza di oggettività nella definizione dei criteri in base ai quali si effettua la valutazione Un ulteriore limite è dettato dalla mancanza di trasparenza che contraddistingue questo strumento in quanto non incentiva i valutatori ad utilizzare gli strumenti necessari al fine di limitare il fattore “soggettività”.

2.5.2 Metodo del confronto

Con questo strumento, si effettua una comparazione relativa tra soggetti appartenenti ad un stessa categoria, attraverso l'utilizzo di una "graduatoria", altrimenti, un metodo alternativo, è dettato dal cosiddetto "confronto a coppie", nel quale ciascun individuo viene comparato singolarmente con ognuno degli altri soggetti presenti nel gruppo.

(28)

~ 27 ~

2.5.3 Ranking

Molto simile al metodo del confronto, ma in questo caso si “confronta” la prestazione del valutato e quella erogata da un soggetto con gli stessi attributi, anch’esso soggetto a valutazione. Questo metodo risulta essere abbastanza oggettivo, qualora le prestazioni dei due soggetti siano facilmente confrontabili.

2.5.4 Check list

Le Check list, o liste di controllo, sono un elenco di criteri descrittivi che illustrano le specifiche desiderate, con riferimento a specifici comportamenti. A ciascuno di essi viene assegnato un valore, utile per la ponderazione della valutazione. Il valutatore selezionerà da tali liste i comportamenti o gli attributi che più rispecchiamo il valutato. Infine, attraverso una somma pesata, si determina il punteggio finale della valutazione.

2.5.5 Metodo dell’incidente critico

Questa metodologia consiste nell'interrogare il soggetto in questione su fatti avvenuti nel passato, andando ad indagare su comportamenti e fatti particolarmente importanti o indicativi ai fini dell'ottimale espletamento della propria mansione. Come limite, anche questa metodologia lascia spazio all'arbitrarietà del valutatore nella scelta dei fatti su cui indagare, rendendo, se non utilizzata con parsimonia, la valutazione inaffidabile.

2.5.6 Metodo della distribuzione forzata

Nelle organizzazioni in cui esiste il rischio di avere una valutazione "piatta", riferita alla totalità dei valutati, questo strumento risulta di particolare impiego. Infatti, questa metodologia prevede l'utilizzo di fasce predefinite per la valutazione di determinati comportamenti. Viene utilizzata in particolare in contesti organizzativi di grosse dimensioni nei quali "vi è il pericolo che la valutazione sia indifferenziata ed eccessivamente generosa, portando quindi ad un appiattimento delle performance: parliamo delle pubbliche amministrazioni alle quali si farà ampio riferimento più avanti nella trattazione 32".

32

Mastrogiuseppe, P. R. (2010). La riforma del lavoro tra continuità ed innovazione. Valutazione, trasparenza, premialità e ordinamento nella riforma Brunetta. Milano: IPSOA.

(29)

~ 28 ~

2.5.7 Management By Objectives (MBO)

Il Management by Objectives, o valutazione per obiettivi, è una metodologia che prevede l’assegnazione al soggetto da valutare di obiettivi quantitativi e qualitativi. I suddetti target devono essere conseguiti entro il periodo inerente la valutazione; infatti, una volta trascorso quest’ultimo, una verifica con una contestuale misurazione del grado di raggiungimento degli stessi verrà effettuata. Nella stessa sede, un punteggio inerente la valutazione verrà assegnato. La figura sottostante illustra il funzionamento del processo di valutazione tramite la metodologia in oggetto.

FIGURA 6:THE FIVE-STEPS OF MBOPROCESS (Scotti, 1990)

Nell’ applicazione reale, questo strumento riscuote molto successo in quanto consente un facile “aggancio” con i principali sistemi di rewarding, permettendo una gestione a largo spettro della risorsa. Il limite più rilevante della stessa è rappresentato dall’impossibilità di applicare questa metodologia per tutte le funzioni organizzative presenti, in quanto essa fornisce risultati attendibili solo in casistiche di applicazione per funzioni di “alto livello”. Il MBO, quindi, viene normalmente utilizzato per la valutazione di membri della classe dirigente.

(30)

~ 29 ~

2.6Strumenti ausiliari al performance management

A supporto del performance appraisal process, al fine di limitare il più possibile l’aleatorietà della valutazione, alcuni strumenti standardizzati sono stati sviluppati. Questi, a seconda del contesto, vengono utilizzati singolarmente o in modo congiunto. Nei prossimi paragrafi verrà data un overview descrittiva su alcuni di essi.

2.6.1 La scheda di valutazione

La scheda di valutazione rappresenta il principale supporto all’intero processo di valutazione. Infatti, grazie ad essa, la valutazione viene codificata e formalizzata all’interno di un documento ufficiale., scritto, assumendo l’ufficialità che di certo un semplice colloquio verbale non può assumere. Essa può essere caratterizzata da un supporto cartaceo o digitale, anche se quest’ultima forma sta via via divenendo la più utilizzata, in quanto consente la creazione di un vero e proprio database delle competenze e delle prestazioni organizzative riferite sia al singolo individuo, sia alla prestazione in esame. Questo strumento può essere finalizzato all’accertamento dei risultati conseguiti da una risorsa, o ad un analisi preliminare delle competenze dell’individuo. Possono essere presi in esame comportamenti, competenze e abilità di livello professionale e non. Ovviamente la scelta ricade sempre sull’organizzazione, in base alle proprie necessità.

“Grazie alla scheda di valutazione, si riesce ad abbattere l’aleatorietà che contraddistingue il semplice scambio verbale tra valutato e valutatore in merito all’attività valutativa”33

.

Questo strumento, generalmente, è composto da varie sezioni standard più alcune personalizzate a seconda dello scopo della valutazione. A titolo esemplificativo, mi limiterò a descrivere le principali voci presenti in una scheda tipo; a partire dall’intestazione aziendale, ai dati anagrafici del valutato e del valutatore, e del supervisore, qualora presente. Indicazioni fondamentali da riportare in cima alla scheda di valutazione sono, innanzitutto, l’arco temporale di riferimento per la performance review, nonché la posizione organizzativa ricopra, la funzione e le varie attività oggetto della valutazione. Generalmente, ciascuna attività è dettagliata nei singoli compiti inerenti la stessa, con riferimento al mansionario della posizione.

(31)

~ 30 ~

Parallelamente, sono riportati i target assegnati, affinché il valutatore possa avere sott’occhio una sorta di “skill matrix” ove si evincano voci di valutazione e livelli obiettivo. La sezione principale della scheda è composta, invece, dalla descrizione delle cosiddette “dimensioni valutative”, ove sono riportati i vari fattori di valutazione, gli indicatori di performance utilizzati, i livelli obiettivo e i livelli di partenza. Generalmente, anche lo spazio per un giudizio descrittivo sull’intera prestazione è riportato. Per non lasciar spazio a giudizi soggettivi, anche questa ultima sezione è guidata nella compilazione, nel senso che viene riportato un elenco di “set di comportamenti ed azioni” legate inequivocabilmente ad un punteggio numerico.

Solo a scopo dimostrativo, ho riportato un esempio di scheda valutativa in figura (Fig.7).

FIGURA 7–SCHEDA DI VALUTAZIONE DI PERFORMANCE INDIVIDUALE [GOOGLE.COM]

2.6.2 Il colloquio di valutazione

A completamento del processo valutativo, la tecnica dell'intervista di valutazione elimina il “bias” (tradotto letteralmente “polarizzazione”) dell'intervistatore. Il

(32)

~ 31 ~

valutatore si basa su un sistema di punteggio per determinare un punteggio relativo alla conoscenza, abilità, atteggiamento e l'esperienza del valutato. Requisito fondamentale a garanzia di una corretta ed ottimale riuscita del colloquio, è la sua preventiva preparazione ed organizzazione.

Al fine di condurre un'intervista di performanceassessment di successo ci sono linee guida fondamentali che dovrebbe essere seguite e resa chiare al valutato, per consentire loro di raggiungere i propri obiettivi. Il manager dovrebbe avere preliminarmente obiettivi chiari, dati, e strategie per migliorare le prestazioni del valutato, oltre ad anticipare la reazione di essi ed impegnarsi a fornire supporto nel processo di miglioramento.

Nella literature review sono stati identificati diverse tipologie di colloqui valutativi, dei quali si riportano le principali caratteristiche.

Il “colloquio di assegnazione delle attività”: ovvero un momento di definizione delle aspettative attese dal manager in termini di risultati riferiti alle prestazioni. Queste ultime devono essere inequivocabilmente correlate alle attività facenti parte del mansionario della posizione. La finalità di questatipologia di colloquio è quella di comunicare al collaboratore gli standard attesi, ottenendone la comprensione, l’approvazione e quindi la totale condivisione;

Il “colloquio di check”: esso serve a monitorare in corso del tempo l’andamento della prestazione fornita dal soggetto valutato. Tali incontri sono importanti perché offrono la possibilità al collaboratore di tarare e aggiustare la prestazione professionale in itinere, senza attendere il canonico momento di performance assessment annuale. In ultima analisi, ciò che caratterizza questo tipo di intervista è il grado di fiducia che il collaboratore possiede nei confronti del proprio supervisore diretto, in quanto l’apertura reciproca rappresenta il “denominatore comune” cruciale al fine di garantire uno scambio trasparente di opinioni.A seconda del contesto organizzativo, può essere programmato un solo colloquio di check o più di uno, programmati ad intervalli temporali prefissati. In proporzione al grado di dinamicità dell’organizzazione, di norma si tende ad aumentare il numero e la frequenza

(33)

~ 32 ~

di questi ultimi, al fine di reagire tempestivamente ad eventuali deviazioni tra prestazioni reali e standard attesi;

Il “colloquio di performance appraisal”: è il momento vero e proprio in cui si formalizza il grado di raggiungimento, per ciascuna attività, degli obiettivi definiti in fase di planning. Normalmente questo momento è collocato temporalmente alla fine dell’ anno. Questo momento è di fondamentale importanza, nonostante durante il corso dell’anno vi siano stati altri momenti di raffronto (vedi colloqui di check). Ciò che contraddistingue questa tipologia di colloquio rispetto alle altre è l’alto grado di formalizzazione che riveste, ribadendo l’importanza dello stesso;

Il colloquio di feedback: Attraverso il colloquio di feedback, il valutatore restituisce al collaboratore le proprie valutazioni, formulate sulla base delle attese definite ad inizio periodo e degli elementi osservati. È un momento di fondamentale importanza in cui il valutatore e il valutato, congiuntamente, indagano ed analizzano le cause degli esiti della prestazione, siano questi positivi o negativi. In tal senso, l’incontro fornisce al valutatore e al valutato l’occasione per riflettere(attraverso un “colloquio” e non un monologo) su come avviare un processo di sviluppo mirato, in particolar modo nel caso di una valutazione negativa. L’efficacia di questa fase non dipende solo dalla correttezza e dall’accuratezza con le quali il valutatore ha compilato la scheda, bensì dalla qualità del processo di comunicazione che si instaura, in particolar modo nel fornire feedback negativi. È infatti facile, in questi casi, “cadere” nel giudizio sulla persona (o comunicare in modo tale che la persona si senta giudicata), innescando meccanismi di difesa poco efficaci ai fini dell’ascolto e del cambiamento di comportamento. 34

Le principali regole da seguire nel colloquio di valutazione sono: programmare l’incontro, concordando data e durata con l’interessato, e informare quest’ultimo sull’argomento e sulle finalità. I principali punti di attenzione cui far riferimento sono di seguito descritti ed elencati 35 :

34

(34)

~ 33 ~

“Prepararsi e documentarsi”. Il valutatore deve analizzare il periodo trascorso,

munirsi di tutti i dati e le informazioni necessarie per basarsi su fatti più che sulle sensazioni, aver tenuto “memoria” degli episodi significativi, permettere di affrontare in modo più trasparente e più aperto qualsiasi tipo di problema. Come già ribadito precedentemente, è fondamentale che questo momento sia preparato e non improvvisato. Ciò, affinché il valutatore sia effettivamente in grado di “valutare” la risorsa per le reali competenze della stessa. E’ quindi importante che egli abbia precedentemente raccolto documentazione sulla performance del valutato, sul profilo personale e anche sulla “cronologia” delle valutazioni precedenti. Il valutatore dovrà essere, inoltre, preparato e confidente su ogni area che compone la scheda, nonché sulle azioni e sui fatti conseguenti la valutazione, quali variazioni degli incentivi, benefici monetari e non, progressioni di carriera, etc. Dovrà, inoltre, preventivamente definire gli obiettivi che egli intenda raggiungere attraverso il colloquio, individuando con chiarezza le aree che voglia considerare.

“Guidare il colloquio senza cercare di imporre il proprio punto di vista”. È

necessario stabilire un rapporto collaborativo con il valutato, basato sulla disponibilità, al fine di definire obiettivi comuni ed evitare atteggiamenti di superiorità o di inferiorità (critiche dirette, accuse ecc.). Identificare le aree di miglioramento. Il valutato deve essere incoraggiato ad esporre le aree di difficoltà, i problemi incontrati, dando modo al valutatore di offrire il proprio supporto per analizzare i punti critici e trovare delle soluzioni condivise.

“Ascoltare è più importante che parlare”. Non bisogna affrettare i tempi, ma

permettere di esporre i fatti e, semmai, riassumerli per essere certi di aver interpretato correttamente. Il colloquio può essere realizzato con diversi gradi di partecipazione e condivisione: comunicazione formale e finale della valutazione già eseguita da parte del soggetto valutatore. Tale quadro comporta l’impossibilità di confronto sui pareri espressi, nell’ottica di una comunicazione fredda e negativamente "burocratica" della valutazione formulata; verifica e confronto congiunto rispetto alla scheda di valutazione già compilata dal soggetto valutatore.

35

Anselmi, L. A. (2007). L'efficienza della Pubblica Amministrazione. Misure e parametri. Franco Angeli.

(35)

~ 34 ~

CAPITOLO TERZO: LA SITUAZIONE ATTUALE DEL

SETTORE PUBBLICO

3.1 Premessa

Come accennato nei capitoli precedenti, la valutazione della performance deve essere ricondotta a tre piani separati ma complementari tra loro, la cui analisi deve essere effettuata in modo simbiotico tramite indicatori di diverse tipologie, che verranno descritti nel capitolo 4.

I diversi piani sono:

1) Impatto azione Amministrativa: la valutazione deve riguardare l’outcome, ovvero l’efficacia delle politiche pubbliche, congiuntamente al “come”, ovvero al rispetto dei principi di equità e alla capacità di gestione del consenso durante l’attuazione delle stesse;

2) Qualità dell’Amministrazione: qui oggetto della valutazione è la “corretta condotta aziendale”, l’efficace ed efficiente gestione delle risorse. (es. il grado di attuazione dei programmi, lo sviluppo di relazioni con gli interlocutori esterni);

3) Competitività: questa dimensione è in linea con una prospettiva comparativa, e la competitività può essere vista rispetto a quella potenziale che potrebbe crearsi ma, soprattutto, rispetto agli altri enti36.

Il tema della valutazione della performance per la PA ha cominciato a suscitare interesse a partire dai primi anni Novanta, quando per l'appunto sono state emanate le prime normative in materia:

D.Lgs. n.29/93 in attuazione dell’art.2 L.421/92, in tema di “Razionalizzazione dell’organizzazione delle amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego”, il quale, in certi

36

Camusi, M. (2004). La valutazione nella gestione del personale nel quadro dei problemi di modernizzazione della pubblica amministrazione. Metodi, organi e banche dati di riferimento. www.sspa.it.

Riferimenti

Documenti correlati

- Supporto alla governance per la realizzazione degli obiettivi strategici in materia di ricerca, valorizzazione delle conoscenze e della terza missione dell’Ateneo, dirigendo

5.7 Utilizzo dei risultati della valutazione .... Queste linee guida sono redatte ai sensi del d.lgs. 3, comma 1) che attribuiscono al Dipartimento della funzione pubblica le

A seguito dell’individuazione, da parte di ciascuna amministrazione, dei processi di propria pertinenza che comportano come risultato finale l’erogazione di un

gestibili secondo criteri di efficienza da soggetti privati (lettera c)); il trasferimento al Ministero dello sviluppo economico delle competenze relative al registro delle imprese,

▪ Entro i successivi novanta giorni, il Governo, con decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri, d’intesa con la Conferenza unificata di cui all’articolo

57 (pubblicato nella Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana n. 81 del 07/04/2014) concernente l‘individuazione delle modalità in base alle quali si tiene conto del rating

L’art. 306, e successive modifiche ed integrazioni, prevede l’obbligo di contribuzione all’ONAOSI per i Sanitari iscritti ai rispettivi Ordini professionali italiani dei

Procedure di approvazione in via semplificata Modelli di buone pratiche per gli interventi edilizi in presenza di amianto. A