La valutazione della performance individuale in INPS

Come previsto dal D.Lgs. 150/2009, o “Riforma Brunetta”, il processo di valutazione della performanceadottato dall’Istituto Nazionale della Previdenza Sociale, è predisposto ed attuato nelrispetto dei principi di trasparenza e partecipazione ed è strettamenteconnesso con la misurazione e la valutazione della performance collettiva, analizzata nel precedente capitolo.

Come verrà descritto più approfonditamente nei paragrafi che seguono, per la classe dirigente al vertice, l’attività di valutazione della performance è strettamente correlata alla prestazione complessiva dell’Istituto, mentre, per quanto riguarda il

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singolo dirigente, la valutazione si sofferma su fattori tra i quali il conseguimento degli specifici obiettivi delineati a livello di UO, il livello di performance dimostrato dalla stessa e sulla capacità di valutare i suoi diretti collaboratori.

Per i cosiddetti "professionisti", invece, la valutazione della performance si basa sul raggiungimento di specifici obiettivi individuali assegnati in fase di planning, mentre per il personale responsabile di team/unità organizzative, l’attività valutativa ha come modello di riferimento la struttura delineata in precedenza per i dirigenti, ovviamente ponderata al grado effettivo di responsabilità affidata al valutato.

Infine, per il personale delle aree A, B e C, la valutazione operata dai dirigenti sul loro livello di performance individuale viene commisurata al conseguimento sia degli obiettivi di gruppo, sia di quelli individuali, ovviamente delineati e comunicati in fase di planning, ed alla qualità del servizio offerto, trattandosi effettivamente del personale con più altro impatto operativo sulla qualità percepita dal cliente.

Il processo di valutazione della performance individuale sarà articolato come da figura di seguito:

FIGURA 23–PROCESSO VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALE INPS(INPS, Piano della performance, 2011)

Dalla figura, si evince, come il primo step sarà la definizione delle linee guida per la valutazione. Successivamente vi sarà un colloquio di assegnazione, al fine di confrontare preliminarmenteil valutato e il valutatore per la definizione el’assegnazione dei target annuali di risultato. Un secondo fine di questo momento è la condivisione dei criteri attraverso i quali, a partire da questo momento, verrà

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misurato il loro grado di conseguimento. Successivamente, vi saranno una o più verifiche intermedie(colloqui di check) con la finalità di monitorare l’effettivo grado di raggiungimento degli obiettiviassegnati. In caso di scostamenti tra prestazione reale e risultati attesi, si effettuerà un successivo confronto con lo scopo di modificare degli obiettivi assegnati (qualora errati) o fornire indicazioni sui comportamenti richiesti per il loro conseguimento (cosiddette best practices). Lo step successivo è rappresentato dalla comunicazione al valutato del giudizio elaborato, con la contestuale fissazione di un successivo incontro, volto a realizzare un contradditorio. Quest’ultimo ha lo scopo di garantire che anche il valutato possa esporre il proprio punto di vista sulla prestazione fornita, rendendo di fatti il colloquio del processo valutativo bidirezionale. Infine verranno attivati dei processi di gestione delle HR conseguenti allavalutazione per la gestione delle politiche premianti o eventuali interventi disciplinari.53

4.4.1Metodologia per la valutazione della performance individuale

Per quanto concerne l’impostazione metodologica, fermo restando quanto specificato nel preambolo del capitolo 4, l’amministrazione dovrà fare riferimento a un profilo di valutazione individuale in grado di comporre i diversi elementi di valutazione dei soggetti interessati in relazione alle caratteristiche individuali e di ruolo oltre che agli obiettivi organizzativi e/o del gruppo di lavoro. E’ evidente che l’attribuzione dei pesi per ciascuna voce della valutazione non potrà essere univoca per ogni posizione; infatti, per i ruoli dirigenziali, i quali che detengono un livello di responsabilità più elevato, i pesi saranno maggiori per le voci inerenti la performance globale dell’Istituto, mentre per i ruoli più operativi (es. front-office), verrà attribuita una maggiore rilevanza agli obiettivi di gruppo (es. numero di pratiche elaborate/giorno) ed ai comportamenti individuali (es. tempo medio di evasione di una richiesta).

53

Anselmi, L. A. (2007). L'efficienza della Pubblica Amministrazione. Misure e parametri. Franco Angeli.

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FIGURA 24–PROFILO VALUTAZIONE INDIVIDUALE INPS(INPS, Piano della performance, 2011)

In altri termini, il profilo di valutazione individuale conduce ciascuna valutazione delle performance individuali a una ponderazione (in termini di multidimensionalità e pluralismo) delle valutazioni per singoli gli ambiti e fattori.

Per multidimensionalità si intende “l’attitudine del valutatore ad attivare un processo che faccia ricorso a più ambiti e più fattori che possono influenzare la performance, ampliando il più possibile lo spettro di osservazione”54 . Per

pluralismo, invece, si intende “il ricorso a più fonti informative, necessario per

analizzare in maniera più dettagliata e trasparente la prestazione della risorsa".55

Gli elementi peculiari che tale modello dovrà contemplare in merito ai risultati sono:

 Gli oggetti della valutazione (obiettivo organizzativo, individuale, ecc.);

 La descrizione degli obiettivi;

 Il peso dell’obiettivo;

 La descrizione di ciascun indicatore;

 Gli standard attesi relativamente agli indicatori quantitativi;

 Le fonti e gli strumenti utilizzati per la misurazione della performance;

 L’arco temporale di riferimento;

54

INPS. (2011). Piano della performance. 55 _{INPS. (2011). Piano della performance.}

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 Descrizioni complete ed oggettive dei criteri utilizzati per l’assegnazione di una valutazione relativa ad indicatori qualitativi;

 Metodo di calcolo dei punteggi globali e parziali, calcolati come somma pesata di più indicatori o come rapporto tra valori attesi e valori misurati

Invece, gli elementi fondamentali di cui il suddetto modello dovrà fornire evidenza, relativamente ai comportamentiespressi ed alle competenze dimostrate, sono:

 Il peso di ciascuna singola competenza al fine del calcolo del punteggio globale;

 Il “grading” utilizzato per ogni tipologia di comportamento riscontrata, la “tramutazione” in punteggio numerico;

 I singoli oggetti di valutazione, in termini di skills tecniche, manageriali, professionali e/o organizzative.

 Metodo di calcolo dei punteggi globali e parziali, calcolati come somma pesata di più indicatori o come rapporto tra valori attesi e valori misurati

Concludendo, attraverso una sommatoria dei risultati parziali ottenuti per ciascuna sezione di cui la scheda di valutazione si compone, si giunge al risultato complessivo che esprime in maniera concisa, chiara e misurabile l’esitodella valutazione; quest’ultimo è solitamente utilizzato per effettuare un benchmarking delle diverse valutazioni relative alla stessa performance, nonchéper facilitare l’elaborazione delle graduatorie di merito utilizzate come input del sistema di rewarding previsto dalla Riforma Brunetta.

Giunti alla conclusione di questo elaborato, sorge spontanea una domanda: chi valuta il valutatore? O meglio. Chi valuta i dirigenti al vertice? In questo caso, è infatti l’OIV a formulare una proposta all’Organo Politico Amministrativo, il quale successivamente determinerà il ricorso ai sistemi premianti.

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