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Le attività generatrici di valore si dividono in due grandi gruppi: attività primarie ed attività di supporto:
Le attività primarie (appartenenti alla catena primaria) sono suddivise in cinque categorie, ciascuna divisibile in un certo numero di sottoattività distinte proprie della singola impresa e settore. Le cinque categorie sono:
- Logistica in entrata = insieme delle attività associate a: ricezione, immagazzinamento e distribuzione interna dei materiali.
- Attività operative = attività associate alla trasformazione dei fattori della produzione (input) nel prodotto finale: lavorazioni, montaggi, confezionamenti, manutenzione mezzi di lavoro, ecc.
- Logistica in uscita = attività di raccolta, immagazzinamento e distribuzione fisica dei prodotti ai compratori.
- Marketing e vendite = attività che spingono all’acquisto da parte dei compratori: forze di vendita, pubblicità, offerte, ecc.
- Assistenza tecnica = attività rivolte a migliorare o mantenere il prodotto presso il cliente. Le attività di supporto (appartenenti alla catena secondaria) sostengono le attività primarie fornendo beni, tecnologie, risorse umane. Sono divise in quattro categorie ognuna a sua volta divisibile in attività specifiche del settore:
- Approvvigionamento = funzione di acquisto degli input della catena del valore (materie prime, materiali ausiliari, macchinari, impianti, macchine per ufficio, fabbricati, ecc.). Gli input di acquisto sono presenti in ogni attività generatrice di valore, non solo in quelle primarie. Il costo delle attività di approvvigionamento di solito è una minima porzione dei costi totali, ma il modo in cui questa attività viene svolta ha spesso un ampio impatto sul costo totale dell’azienda (ad esempio nella produzione di energia elettrica, l’approvvigionamento del combustibile è il fattore determinante del costo).
- Sviluppo del prodotto e della tecnologia = le attività generatrice di valore incorporano delle tecnologie: know-how, procedure o tecnologie che si materializzano in apparecchiature di processo. Le attività di sviluppo del prodotto e della tecnologia sono finalizzate a migliorare prodotto e processo. Esse, anche se si tende ad associarle al supporto di un reparto specifico, si sviluppano in molte parti dell’impresa, dalla ricerca di base alla concezione del prodotto, dallo studio degli impianti produttivi alle procedure informatiche, dalla tecnologia dei trasporti a quella degli immagazzinamenti. Lo sviluppo della tecnologia è importante ai fini del vantaggio competitivo in tutti i settori industriali e per alcuni ne è la chiave (per esempio il settore dell’acciaio).
- Gestione delle risorse umane = insieme delle attività connesse alla gestione del personale: vincoli giuridici e normativi, pianificazione delle risorse attraverso l’assunzione, formazione e sviluppo del personale, relazioni industriali, sindacali ed interne. La gestione delle risorse umane si riflette sul vantaggio competitivo di qualsiasi impresa, essa concorre a determinare le competenze e la motivazione dei dipendenti, i costi di assunzione e di addestramento.
- Attività infrastrutturali = l’infrastruttura dell’azienda comprende diverse attività: direzione generale, amministrazione, finanza, affari legali, pianificazione strategica, ecc. A differenza delle prime tre categorie di attività di supporto, le quali si possono associare a specifiche attività primarie (pur essendo anche un sostegno per tutta la catena), le attività infrastrutturali lavorano a sostegno dell’intera catena.
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Per comprendere le fonti del vantaggio competitivo può essere fatta un’ulteriore distinzione: tra le attività dirette e quelle indirette:
Le attività dirette sono impegnate direttamente a creare valore per il cliente: per esempio il montaggio, le lavorazioni in officina, le attività delle forze di vendita, la pubblicità, la progettazione del prodotto, ecc.
Le attività indirette rendono possibile lo svolgimento continuativo delle attività dirette: per esempio la manutenzione, la gestione degli impianti, l’amministrazione delle forze di vendita o della ricerca, ecc.
Ogni azienda ha attività generatrici di valore dirette ed indirette. Entrambe le tipologie sono presenti sia tra le attività primarie sia tra quelle di supporto, (per esempio: nello sviluppo della tecnologia i gruppi di lavoro di laboratorio svolgono attività diretta e l’amministrazione della ricerca svolge attività indiretta).
Nella definizione della catena del valore di un’impresa ci si basa sulla catena generica, poi ciascuna categoria generica viene divisa in attività specifiche. Il principio da seguire in questa fase è quello di separare le attività che hanno tecnologie e logiche economiche diverse, che possiedono un’alta differenzazione potenziale o che rappresentano una porzione di costo significativa.
La suddivisione delle attività può essere portata avanti fino a livelli di attività sempre più ristrette, purché in qualche modo distinte. Per esempio se ogni macchinario di fabbrica è trattato come un’attività distinta; il numero di attività potenziali risulterà piuttosto grande. Il giusto grado di disaggregazione dipende dagli scopi per cui viene analizzata la catena del valore.
La catena del valore è una successione di attività interdipendenti. Esistono dei collegamenti all’interno della catena del valore evidenziati dal fatto che l’esecuzione di un’attività generatrice di valore influenza il costo o la prestazione di un’altra attività (per esempio, acquistando un prodotto semilavorato anziché grezzo, si semplifica il processo produttivo e si può ridurre lo scarto). Il vantaggio competitivo è fortemente legato ai collegamenti tra le varie attività, oltre che alle singole attività stesse. I collegamenti possono portare a vantaggio competitivo se gestiti in un’ottica di ottimizzazione e coordinamento delle attività. L’esistenza di coordinamento implica che la strategia di costo o differenzazione non sono solo il risultato degli sforzi fatti dall’impresa per ridurre i costi o per migliorare le prestazioni in ciascuna attività (per esempio, un migliore coordinamento può ridurre il fabbisogno di scorte in tutta l’azienda, cioè può ridurre i costi).
Identificare i collegamenti vuol dire cercare i modi in cui ciascuna attività generatrice di valore influisce o viene influenzata dalle altre. Data la difficoltà di riconoscere e gestire i collegamenti, essere capaci di farlo spesso si traduce in una fonte di vantaggio competitivo. I collegamenti più ovvi sono quelli tra le attività di supporto e le attività primarie (per esempio la concezione del prodotto influisce sulla fabbricazione, ecc.). Collegamenti più sottili sono quelli che si stabiliscono tra le attività primarie (per esempio, la modalità con cui viene eseguito il collaudo influisce sui costi di assistenza, perché più il collaudo è approfondito, migliore è l’affidabilità sul campo).
I collegamenti non esistono solo all’interno della catena del valore di un’azienda, ma anche tra la catena di un’azienda e quella dei fornitori e dei canali. I fornitori hanno catene del valore, le quali creano gli input utilizzati nella catena dell’azienda quindi ne influenzano le attività (per esempio spedizioni frequenti da parte del fornitore possono ridurre il fabbisogno di scorte, il collaudo fatto alla fonte dal fornitore può eliminare la necessità di mantenere un controllo arrivi da parte
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dell’impresa). Inoltre molti prodotti usciti dall’azienda, passano attraverso le catene del valore dei canali distributivi, prima di arrivare al compratore. Questi collegamenti, come quelli interni, forniscono all’impresa l’opportunità di migliorare il suo vantaggio competitivo. L’ottimizzazione congiunta nell’esecuzione delle attività ed il coordinamento tra le catene del fornitore o del canale e quella dell’azienda può generare un vantaggio sia per l’azienda che per il fornitore (canale); la ripartizione dei benefici che ne derivano dipende dal potere contrattuale dei soggetti.
La catena del valore è fondamentale per diagnosticare il vantaggio competitivo e per trovare il modo di crearlo e sostenerlo.
La definizione della struttura aziendale (raggruppamento di attività dagli aspetti simili in unità organizzative, per esempio marketing o produzione) può essere basata sulla catena del valore; essa scompone l’azienda nelle sue attività e può essere usata per esaminare in che modo le attività potrebbero essere raggruppate.
Inoltre attraverso la catena del valore è possibile analizzare la distribuzione delle risorse (umane, monetarie,…) nell’azienda, solitamente poiché la maggior parte del valore aggiunto è dato dalla catena primaria è meglio che la maggioranza delle risorse sia distribuita in essa. A tale scopo, per ogni risorsa, è bene calcolare il rapporto fra la quantità distribuita nella catena secondaria quella nella catena primaria:
primaria _ catena i ondaria sec _ catena i Risorsa Risorsa ,questi rapporti devono risultare confrontabili con quelli dei concorrenti.
Valutazione delle competenze attraverso l’organigramma
Se i dati di contabilità generale sono opportunamente suddivisi nelle informazioni di contabilità industriale non risulta difficile valutare le competenze seguendo l'organigramma aziendale ed i centri di costo operativi e gestionali. Può essere utile riclassificare le informazioni secondo processi organizzativi e di flusso dei materiali, ricadendo in uno schema simile a quello dell'analisi del valore.
Valutazione delle competenze attraverso il tempo e la concorrenza
La capacità di un’azienda, di mantenere nel tempo le sue competenze specifiche è un elemento rilevante, che va verificato attraverso la valutazione delle caratteristiche di:
- Acquisibilità (può essere diversa per risorse tangibili ed intangibili);
- Durevolezza (l'innovazione di prodotto e processo tende a ridurre la vita di una risorsa);
- Trasferibilità (di alcuni mezzi è possibile, della reputazione è più difficile - vedi nascita di società concorrenti per l'uscita dall’azienda di elementi o la difficoltà di trasporto di certi macchinari);
- Riproducibilità delle risorse e delle competenze, ad esempio il metodo JIT dal Giappone agli Usa ed Europa, o la tipologia di organizzazione da una impresa all'altra, ecc.
45 Gestione degli Impianti e del Lavoro Industriale – Prof. Francesco Guerra Valutazione della competitività d’impresa
Per stimare la competitività di un’impresa si possono utilizzare il modello di valutazione di Booz-Allen e quello di Mc Kinsey.
Modello di Booz-Allen: valuta per ogni prodotto gli aspetti interni (prodotto, processo, materiali, organizzazione) ed esterni (costo, livello di servizio, qualità, flessibilità, prezzo). Permette valutare la competitività d’impresa attraverso la somma pesata (pesi i) dei giudizi dei vari prodotti, valutati
in base ai rispettivi aspetti interni ed esterni a loro volta opportunamente pesati (pesi e )(Figura 4.6).
Figura 4.6 – Metodo di Booz Allen per la valutazione della competitività d’impresa
Per un’azienda sarebbe bene fare la valutazione di competitività con il metodo di Booz Allen anche sui concorrenti, in modo da poter confrontare la propria valutazione ed essere più obbiettivi (es. l’impresa A ha una competitività z, l’impresa B avrà competitività z+z’ se migliore e z-z’ se peggiore). In questo modo si capiscono i propri punti di forza e di debolezza e si individuano le aree dove serve intervenire.
+
1,…,n prodotti pi Peso d’importanza di ogni singolo prodotto i AREA DI AFFARI ASPETTI ESTERNI COSTO, PREZZO LIV. SERVIZIO QUALITA’ FLESSIBILITA’ PESO VALUTAZIONI COMPETITIVITA’ 0÷10 PRODOTTO PROCESSO MATERIALI ORGANIZZAZIONE PESO ASPETTI INTERNI Vi Valutazione pesata aspetti interni Vi Valutazione pesata aspetti esterni VALUTAZIONI COMPETITIVITA’ 0÷10Valutazione totale di Booz Allen = n
i1 i estrne erne int Vi Vi
46 Gestione degli Impianti e del Lavoro Industriale – Prof. Francesco Guerra Modello di Mc Kinsey: valuta indici come
posizione sul mercato
potenzialità della produzione risorse umane (qualità quadri) potenziale di R&S
Più indici si valutano, meglio possiamo valutare la competitività d’azienda. Il modello si basa sullo schema in Figura 4.7.
Figura 4.7 - Mc Kinsey per la valutazione della competitività di impresa
Altri modelli
Sono normalmente utilizzati anche altri modelli che presentano indici di valutazione attraverso l’analisi delle principali condizioni operative disponibili a livello aziendale ed a livello della concorrenza.
Questi sono di applicazione generale e verranno ampiamente presentati nelle esercitazioni.
POSIZIONE SUL MERCATO POTENZIALE DI PRODUZIONE POTENZIALE DI R&S QUALITA’ RISORSE UMANE DIMENSIONE PESO PUNTEGGIO CONCORRENTI PUNTEGGIO NOSTRO RISULTATO PESATO 0÷100 RISULTATO PESATO 0÷100 CONFRONTO
47 Gestione degli Impianti e del Lavoro Industriale – Prof. Francesco Guerra Valutazione della strategia d’impresa
Supposto che:
a) si sia in grado di valutare l’attrattività di settore (Porter),
b) si sia in grado di valutare la tendenza di mercato (analisi serie storiche, previsioni), c) si conoscano le quote di mercato della singola impresa (dati istat) e del leader, d) si possa calcolare la competitività di impresa (Booz Allen, Mc Kinsey), e) si possa conoscere la competitività dei concorrenti reali e potenziali.
Analizzato ciò, per un’impresa è bene valutare la migliore strategia da seguire; per questa valutazione si possono utilizzare i seguenti modi:
Valutazione della strategia attraverso la matrice BCG:
Questa valutazione si basa sull’individuazione, per ogni prodotto in esame, della tendenza di mercato e della quota di mercato dell’impresa, una volta determinati questi dati si entra nella matrice in Figura 4.8 e si determina la zona d’appartenenza e la relativa strategia (Tabella 4.1).
La matrice non prevede correlazione tra quota di mercato e crescita del mercato stesso. La matrice è molto utilizzata sia per una valutazione assoluta della strategia, a livello di singola impresa, che per una valutazione relativa cioè fatta rispetto ad un concorrente di riferimento o rispetto al leader di mercato, esponendo le quote relative.
Figura 4.8 - Matrice BCG QUOTE DI MERCATO CRESCITA CALO ALTE BASSE
Zona delle Stelle Zona del ?
Zona delle Mucche
da mungere Zona dei Cani
TENDENZA DI MERCATO
48 Gestione degli Impianti e del Lavoro Industriale – Prof. Francesco Guerra Le strategie di sviluppo sono sintetizzate in Tabella 4.1.
Zona Elemento 1 STELLE 2 PUNTO DI DOMANDA 3 VACCHE 4 CANI FLUSSO DI CASSA EQUILIBRATO TRA ENTRATE ED USCITE, MEDIAMENTE ALTO BASSO O
NEGATIVO ALTO E STABILE
BASSO O NEGATIVO ED
INSTABILE