CONTROLLO DI' GESTIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE IN TRIACCA TRASPORT

S.R.L.

Triacca Trasporti, negli ultimi anni, in seguito alla crescente complessità strategica e organizzativa che ha coinvolto l’azienda, ha sentito l’esigenza di adottare ed implementare l’utilizzo di strumenti a supporto delle decisioni, per ridurre l’incertezza che spesso caratterizza le scelte imprenditoriali. In tale azienda, come in molte altre PMI, troviamo un controllo non formalizzato in cui il management, nell’ambito del controllo di gestione, privilegia l’utilizzo di misurazioni economico-finanziaria poiché ritenute di facile comprensione ed efficaci nella rappresentazione di sintesi dei risultati raggiunti. L’azienda soltanto recentemente, a partire dal 2015, ha iniziato ad utilizzare lo strumento di controllo del budget suddiviso per tipologia di servizio erogato e basato su dati storici. Per la formazione del budget si utilizzano dati quantitativo-monetari formulati attraverso stime e previsioni partendo dai trand passati e proiettandoli al futuro. Come emerge dal bilancio dell’azienda, la valutazione delle performance è basata sui tradizionali indici economico finanziari come ROI, ROS, ROE, EIBT, EBITDA, Margine di struttura, Capitale Circolante Netto, Posizione Finanziaria Netta che tuttavia da soli non possono essere in grado di dare informazioni utili a permettere una valutazione della

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situazione economica, finanziaria e di posizionamento sul mercato riferita ad un dato momento.

Nell’azienda in esame possiamo riscontrare le caratteristiche organizzative tipiche delle PMI:

• Ruoli e mansioni non chiaramente definiti • Disponibilità di risorse informative scarse

• Tutti i soggetti, compresi quelli in posizione di vertice, intensamente coinvolti nella gestione operativa

Se da un lato l’elevato grado di coinvolgimento operativo da parte del gruppo manageriale crea una profonda conoscenza del business e dei principali clienti favorendo processi di cambiamento efficaci e tempestivi in risposta agli stimoli esterni, dall’altro rappresenta una miopia manageriale caratterizzata da un forte orientamento alla gestione del “quotidiano” (Hudson 2003), accompagnato da un accentramento delle funzioni strategiche in seno alla proprietà con conseguente scarso ricorso a deleghe che spesso portano a generare comprensibili effetti depressivi su motivazione e coinvolgimento dei soggetti estranei alla proprietà (Yusof 2000).

Le caratteristiche organizzative, gestionali ed informative, come in tutte le PMI, condizionano negativamente l’implementazione ed il funzionamento dei sistemi di controllo di gestione, le cui potenzialità possono risultare limitate a causa della ridotta disponibilità di risorse, sia monetarie che culturali, da impiegare a tali fini.

Inoltre, la non chiara attribuzione di ruoli e responsabilità ed il forte accentramento delle funzioni manageriali in capo al gruppo imprenditoriale, influiscono sullo scarso ricorso a

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strumenti di formalizzazione delle strategie, privilegiando strumenti di programmazione operativa focalizzati sul breve periodo.

Da una prima analisi effettuata all’interno dell’azienda, attraverso diverse interviste, è emerso come in Triacca Trasporti la qualità del servizio offerto ed il prezzo dello stesso rappresentino le leve competitive su cui l’azienda punta per ottenere un vantaggio serio e duraturo. Per l’azienda risulta fondamentale, quindi, analizzare la Customer Satisfaction, ossia la misura del grado di soddisfazione del cliente. Dalla conoscenza delclienti discende infatti la possibilità di proporre i servizi più consoni alle loro esigenze in termini di qualità, prezzo e soddisfazione.

Per realizzare l’analisi della Customer Satisfaction si può ricorrere a diverse tecniche di raccolta delle informazioni ognuna delle quali presenta vantaggi e svantaggi. I principali metodi impiegati per raccogliere i giudizi dei clienti sono: - Interviste faccia a faccia;

- Interviste telefoniche;

- Questionari online: è un metodo che consente di ridurre i costi (il costo degli intervistatori e il costo di imputazione dei dati) ma, come quello postale, ha lo svantaggio di ottenere basse percentuali di risposta.

Quest’ultima metodologia è quella utilizzata da Triacca Trasporti ma comporta il problema, già individuato, di una scarsa percentuale di risposte.

La figura di seguito mostra il questionario utilizzato da Triacca Trasporti per valutare la soddisfazione del servizio offerto al cliente.

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Per quanto riguarda l’analisi della redditività dell’attività svolta che porta alla determinazione del prezzo del servizio, l’indicatore utilizzato dalla società è rappresentato dal costo del trasporto per chilometro percorso; infatti, nel momento in cui alla società viene richiesto un servizio, il primo passo da fare per determinarne il prezzo da richiedere consiste nel calcolo del costo totale che dovrà essere sostenuto per poter completare il servizio ed il secondo passo consiste nell’applicare il mark up al costo totale come sopra

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determinato in modo da ottenere la tariffa proposta ed infine si confronta il prezzo così ottenuto con le condizioni del mercato, sia dal punto di vista di volumi di carichi richiesti dal mercato, che di prezzi praticati da altri competitors.

Si passa ora al progetto di una possibile implementazione del controllo di gestione attualmente in essere in Triacca Trasporti al fine di giungere all’individuazione di un semplice ma esaustivo cruscotto aziendale in grado di dare , attraverso pochi ma significativi indici, una fotografia della situazione economica dell’azienda in un dato momento.

Considerando che il valore creato in azienda può essere visto come il frutto di una combinazione fra capitale tecnico, capitale umano e capitale relazionale possiamo individuare alcuni indicatori di efficienza ed efficacia relativi alle suddette tre forme di capitale.

Il capitale tecnico

Per realizzare un qualsiasi processo produttivo occorre sempre utilizzare un insieme di risorse sia di natura materiale che immateriale che nel loro insieme rappresentano il capitale tecnico di una azienda.

Un buon indicatore di efficienza del capitale tecnico potrebbe essere dato dal rapporto tra valore delle prestazioni e costo industriale della produzione; tale rapporto può anche essere disaggregato, se ritenuto utile, per tipologia di servizio ad esempio trasporti eccezionali, utilizzo autogrù e piattaforme e trasporti standard. Con riferimento invece all’efficacia un rapporto particolarmente significativo potrebbe essere rappresentato dal grado di saturazione della capacità produttiva calcolato attraverso il rapporto tra numero di giornate e ore di utilizzo del parco mezzi rispetto al massimo

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utilizzo potenziale; anche tale rapporto potrebbe essere disaggregato per tipologia di mezzo considerato.

Il capitale umano

Per capitale umano si intende tutto quel patrimonio rappresentato da quelle risorse immateriali riconducibili all’esperienza, alla professionalità, alla motivazione delle persone che lavorano in azienda.

La valutazione del capitale umano in termini di efficienza può essere rappresentato dal rapporto tra fatturato di periodo, da intendersi quale espressione del contributo prodotto da tutte le unità coinvolte nei processi operativi e il numero medio di unità operative coinvolte nel periodo

In assenza, come nel nostro caso, di processi di programmazione molto formalizzati e di processi strutturati da budgeting dell’area del personale l’efficacia del capitale umano potrebbe essere valutata in termini di soddisfazione professionale percepita dai lavoratori stessi, misurata attraverso il numero di licenziamenti volontari in rapporto a quelli verificatisi nel periodo precedente, supponendo che questo fenomeno possa rappresentare un buon grado di misurazione dell’efficacia della relazione azienda – lavoratori.

Il capitale relazionale

L’efficienza delle relazioni con clienti e fornitori può essere misurata sia sotto il profilo economico che finanziario.

L’efficienza economica può essere determinata attraverso indicatori che mettano in relazione i costi generati nel compimento dello sforzo commerciale con i ricavi di vendita dello stesso periodo:

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mentre dal punto di vista finanziario l’efficienza delle relazioni con i propri clienti può essere apprezzata attraverso indici che misurano la durata dei crediti commerciali.

L’efficacia dell’azione commerciale può essere valutata attraverso la determinazione del fatturato medio per cliente: FATTURATO /NUMERO CLIENTI ATTIVI ;

una crescita progressiva negli anni di questo indice può essere considerato il frutto del potenziamento delle relazioni dell’azienda con il proprio portafoglio clienti. Tali indicatori potrebbero essere comunque disaggregati per meglio evidenziare le particolarità emergenti dai diversi segmenti di mercato in cui l’azienda opera con l’offerta di servizi ad hoc. Occorre a questo punto precisare che nella realtà di Triacca Trasporti ha poco senso andare a misurare le relazioni in essere con fornitori in quanto, proprio in virtù della tipologia di servizio offerto, non rappresentano risorse critiche per il sistema; è infatti sufficiente una semplice ma continua attività di monitoraggio della convenienza economica e del livello di servizio negli approvvigionamenti di beni e servizi.