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La valutazione delle performance nelle PMI : il caso Triacca S.r.l.

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UNIVERSITÀ DI PISA

DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT

Corso di laurea magistrale in Strategia Management e Controllo

TESI DI LAUREA

La valutazione delle performance nelle PMI:

il caso Triacca S.r.l.

Relatore Candidato

Prof. Nicola Giuseppe Castellano

Giulia Sturlese

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INDICE

INTRODUZIONE 1. CONTROLLO DI GESTIONE 1.1 Cenni teorici 1.2 Piano Strategico

1.3 Piano di sviluppo aziendale 1.4 Budget

1.5 Controllo

2. CONTROLLO DI GESTIONE E MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

2.1 Componenti del controllo di gestione

3. IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI 3.1 Il controllo di gestione nelle aziende di servizi

4. SISTRMI DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE AZIENDALI

4.1 Indicatori del sistema di misurazione delle performance 4.1.1 Critical Success Factor (CSF)

4.1.2 Key Performance Indicator (KPI) 5. CRUSCOTTO AZIENDALE

5.1 Funzioni del cruscotto aziendale 5.2 Struttura del cruscotto aziendale 6. BALANCED SCORECARD 6.1 Logica BSC

6.2 struttura standard BSC

6.2.1 Prospettiva economico-finanziaria 6.2.2 Prospettiva del cliente

6.2.3 Prospettiva dei processi interni

6.2.4 Prospettiva dell’apprendimento e della crescita 6.3 Descrizione strategica

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7.1 Storia

7.2 Controllo di gestione e valutazione delle performance in

Triacca Trasporti S.r.l.

7.3 Ipotesi di implementazione di un cruscotto aziendale per

Triacca Trasporti S.r.l.

CONCLUSIONI BIBLIOGRAFIA RINGRAZIAMENTI

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4 INTRODUZIONE

In un contesto caratterizzato da una continua evoluzione e da una crescente competitività a livello globale, la necessità, anche per le piccole e medie imprese, di dotarsi di un sistema di controllo di gestione e di un adeguato sistema della

misurazione delle performance è diventata un elemento fondamentale per la propria sopravvivenza e crescita. In tali contesti dinamici caratterizzati da repentini cambiamenti, cresce l’esigenza da parte delle imprese di dotarsi di strumenti di guida sempre più efficienti, complessi e sofisticati . Negli ultimi anni infatti sono molte le PMI che hanno messo in atto un sistema di controllo di gestione maggiormente formalizzato cercando di adeguare la propria struttura per far si che sia maggiormente efficace ed efficiente.

Se un tempo l’imprenditore, basandosi sul proprio intuito e su una profonda conoscenza del mercato di riferimento e delle sue esigenze, riusciva a governare l’impresa in maniera corretta ed efficiente, oggi intuito ed esperienza non sono più sufficienti per effettuare scelte di gestione coerenti con il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Un efficace sistema di controllo di gestione che partendo da un’adeguata attività di pianificazione strategica e di budgeting, in grado di

controllare l’attività dell’impresa evidenziando

tempestivamente eventuali difformità rispetto agli obiettivi prestabiliti, rappresenta uno strumento essenziale per quelle PMI che intendono sopravvivere e rimanere competitive sul mercato.

Inoltre i tradizionali sistemi di misurazione delle performance aziendali sono stati oggetto di numerose critiche in quanto la lettura delle performance in chiave prettamente economica è

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stata individuata come principale cause di una serie di

malfunzionamenti che hanno portato a mettere in discussione la loro effettiva utilità. Tali critiche risiedono nel fatto che i sistemi di misurazioni di performance basati su indicatori finanziari non sono in grado di valutare in maniera completa ed esaustiva la performance dell’impresa, inoltre sono rimasti inalterati rispetto all’evolversi del contesto in cui le aziende si sono trovate ad operare ed in cui tutt’oggi operano. I manager sentono pertanto l’esigenza di avere indicatori chiari,

tempestivi e rilevanti dai propri sistemi informativi per comprendere le cause dei problemi e per porre in atto azioni correttive supportando le decisioni ai vari livelli

dell’organizzazione.

Il seguente elaborato si propone, a fronte di un analisi teorica dell’argomento, di proporre un modello di sistema di

valutazione delle performance che supporti una PMI di servizi.

Nello specifico nel primo e secondo capitolo vengono fornite una serie di nozioni teoriche generali in materia di controllo di gestione e di sistemi di misurazione delle performance; nel terzo capitolo vengono esaminate le principali caratteristiche di un sistema di controllo di gestione e misurazione delle performance aziendali nel contesto delle PMI con specifica attenzione all’ambito delle PMI di servizi; nel quarto capitolo vengono trattati i sistemi di valutazione delle performance analizzandone le caratteristiche e la loro evoluzione focalizzando l’attenzione sugli indicatori utilizzati per svilupparli, i Critical Success Factor e i Key Performance Indicator; nel quinto e sesto capitolo, sempre per quanto concerne i sistemi di misurazione delle perfomance, si esaminano i due principali modelli di valutazione della

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performance, il Cruscotto aziendale e la Balanced Scorecard, evidenziandone per ognuno di essi funzioni e struttura; infine, l’elaborato si conclude, nel settimo capitolo, con una

possibile proposta di implementazione di un cruscotto aziendale con i relativi indicatori per l’azienda Triacca Trasporti S.r.l., successiva ad una descrizione generale della storia e del controllo di gestione posto in essere dalla suddetta azienda oggetto di studio.

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7 1 .CONTROLLO DI GESTIONE

La complessità dell’attuale ambiente economico, accentuata dal processo di globalizzazione dei mercati, impone il ricorso ad efficaci strumenti di supporto alla direzione aziendale.

In questo contesto assumono rilevante importanza le tecniche del controllo di gestione, oggi necessarie, anche alle imprese di medie e piccoli dimensioni.

Tali tecniche consentono di controllare e razionalizzare i costi aziendali e come tali costituiscono la base della pianificazione.

1.1 Cenni teorici

Per controllo di gestione si intende un insieme di strumenti e di tecniche volti a fornire alla direzione e alla proprietà dell’azienda informazioni utili per approfondire la comprensione di quest’ultima e assumere decisioni economiche più razionali. Esso rappresenta l’insieme di attività attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi formulati in sede di pianificazione, nonché nel rispetto di criteri di efficacia, efficienza ed economicità, al fine di consentire il perdurare dell’impresa nel tempo.

In particolare, l’attività di direzione si sostanzia nelle scelte inerenti all’impiego dei fattori produttivi, dei materiali e del personale, oltre che nell’individuazione dei risultati che si intendono perseguire; ed è proprio nella fase di controllo che si verifica l’effettiva esecuzione di dette attività.

I processi di base del controllo di gestione si strutturano principalmente in due attività :

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2)controllo.

La prima attività è volta alla formulazione delle strategie aziendali determinando il posizionamento dell’azienda nel mercato di riferimento ed individuando il sistema di obiettivi aziendali a livello strategico, tattico e operativo. I connessi strumenti sono:

▪ Un piano strategico, usualmente pluriennale; ▪ Un piano di sviluppo aziendale;

▪ Un budget.

La seconda attività, invece, si articola nelle seguenti fasi :

▪ Valutazione degli effetti economico-finanziari e patrimoniali delle azioni programmate;

▪ Controllo simultaneo tramite strumenti contabili ed extra contabili a consuntivo (contabilità analitica);

▪ Controllo consuntivo con strumenti di sintesi contabile (contabilità generale, bilancio e indici).

1.2 PIANO STRATEGICO

La pianificazione e programmazione strategica rappresentano le attività con la quale il management determina gli obiettivi strategici e le connesse decisioni da assumere tramite piani d’azione. Attraverso tali attività si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale e si individuano le linee strategiche per raggiungerli, con un orizzonte temporale di riferimento che supera il singolo esercizio.

Il piano strategico definisce :

• L’area d’affari, le tecnologie da utilizzare, i punti di forza/debolezza dell’azienda;

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• I concorrenti attuali e potenziali; • I prodotti/servizi sostitutivi.

1.3 PIANO DI SVILUPPO AZIENDALE

Viene formulato annualmente dal management e si articola nelle seguenti fasi :

• Revisione delle strategie inerenti al precedente piano; • Verifica della mission aziendale;

• Definizione delle nuova strategia, con stesura del piano a medio termine.

1.4 BUDGET

Dal piano di sviluppo aziendale discende il budget che costituisce uno strumento di pianificazione “a breve” più dettagliato del piano a medio termine ed è redatto nel corso dell’anno e approvato usualmente nell’ultimo mese dell’esercizio precedente a quello a cui si riferisce.

Si tratta di un programma d’azione che traduce in termini economico finanziari la gestione programmata, guidando e responsabilizzando i manager delle varie funzioni aziendali verso obiettivi di breve termine (un anno) definiti nell’ambito del piano strategico.

Al sistema di budgeting vengono riconosciute diverse funzioni:

• una funzione informativa che consiste nell’illustrare la situazione attuale, in riferimento alla quale prendere decisioni e verificare l’andamento gestionale dell’azienda;

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• una funzione di indirizzo e coordinamento che consiste nel valutare la coerenza tra strategia , obiettivi e piani d’azione e nel bilanciare le risorse necessarie con quelle disponibili; • una funzione di delega della responsabilità a livelli intermedi; • una funzione di accumulo di esperienza.

Stante la complessità, l’interazione e condivisione fra le diverse funzioni delle fasi del processo di budgeting, occorre individuare centri di responsabilità a cui vengano affidati compiti di realizzazione di attività misurabili .

1.5 CONTROLLO

Attraverso l’attività di controllo sopra menzionate il management è in grado di valutare se la gestione si stia svolgendo, coerentemente con le proprie aspettative, nel rispetto dei principi di efficacia, efficienza ed economicità ed in caso contrario provvedere a porre in essere le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi di budget prefissati.

Un buon sistema di controllo, affinché venga considerato un vero strumento di guida per lo svolgimento della gestione, deve anzitutto permettere la verifica costante e continua dell’ efficacia ed efficienza della gestione; efficacia intesa come capacità di raggiungere l’obiettivo prefissato e la cui misurazione può avvenire attraverso il confronto fra risultati conseguiti e obiettivi; per efficienza si intende invece l’abilità di raggiungere gli obiettivi prefissati utilizzando in maniera economica e razionale le risorse a disposizione .

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11 2. CONTROLLO DI GESTIONE E MISURAZIONE

DELLE PERFOMANCE AZIENDALI

I moderni sistemi informativi stimolano il ricorso ad approcci di controllo che consentono di rispondere tempestivamente alle necessità informative e conoscitive delle imprese, anche e soprattutto nella prospettiva della valutazione delle performance aziendali, attraverso strumenti di supporto atti a ridurre la complessità aziendale finalizzati a monitorare e controllare le attività e i processi stessi.

Le imprese valutano e controllano le performance aziendali tramite una serie di tecniche di “controllo di gestione”, basate sulle seguenti attività :

• Stesura dell’analisi di bilancio ;

• Stesura della situazione economico-finanziaria a consuntivo , confrontata con quello degli esercizi precedenti ;

• Confronto fra i risultati a consuntivo con quelli a preventivo (budget) corredata da una puntuale analisi degli scostamenti volta ad individuare eventuali criticità di natura economico-finanziaria ;

• Analisi dei punti di forza/debolezza dell’impresa nei confronti della concorrenza, al fine di individuare le capacità competitive dell’azienda e le conseguenti sue opportunità. Passando al processo di controllo di gestione vero e proprio si possono individuare i seguenti step:

1. Programmazione consistente nella determinazione degli obiettivi di lungo periodo (piano strategico) e medio periodo (budget annuale);

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3. Reporting che si esplica nell’attività di rilevazione e rielaborazione dei risultati aziendali contabili ed extra contabili;

4. Valutazione dei risultati ed individuazione delle eventuali azioni correttive da apportare.

Tali fasi risultano fortemente correlate tra di loro influenzandosi vicendevolmente. Infatti il processo di controllo pur se articolato in diverse fasi operative, ciascuna con le proprie finalità e modalità di attuazione, deve essere considerato in maniera uniforme in quanto la sua efficacia dipende dalla coerenza e dalla compatibilità dei singoli momenti che lo compongono. Rilevanti sono i legami esistenti fra le diverse fasi che lo costituiscono: gli obbiettivi di budget devono essere definiti coerentemente con i piani d’azione individuati in sede di programmazione e con le risorse disponibili presenti e future dell’azienda, la valutazione della performance dei responsabili aziendali deve essere effettuata attraverso l’attivazione di un processo di feedback, inoltre le informazioni ottenute mediante la rilevazione e la valutazione dei risultati intermedi e finali conseguiti, oltre a costituire la base per la pianificazione dell’attività futura, possono evidenziare incoerenze nei comportamenti assunti dai manager o errori nell’attività di programmazione effettuata.

La programmazione

La programmazione è il processo attraverso il quale vengono individuati i programmi di azione da attuare negli anni più ravvicinati e le risorse necessarie per la loro realizzazione. La definizione dei programmi consente di trasformare le strategie assegnate all’azienda nel suo complesso in una serie di attività focalizzate all’interno dell’organizzazione; tali attività, fra

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loro coordinate, permettono l’attuazione delle strategie e il raggiungimento degli obbiettivi assegnati a ciascuna unità. I programmi possono essere incentrati su una specifica area funzionale, riguardare più aree oppure riferirsi all’azienda nel suo complesso. Al fine di conseguire il raggiungimento della missione aziendale, i programmi devono essere in linea con quanto stabilito nella pianificazione strategica e la loro definizione deve prevedere il coinvolgimento non soltanto dei vertici aziendali, ma anche dei manager responsabili delle singole divisioni o delle altre unità economiche nelle quali l’azienda è suddivisa. Attraverso la definizione dei programmi i vertici comunicano a tutti i responsabili di livello inferiore quali sono le priorità dell’azienda e allo stesso tempo questi ultimi trasmettono ai loro superiori informazioni importanti sulle problematiche operative. Una volta individuati i programmi ritenuti d’interesse per l’attuazione delle strategie, si procede all’analisi della loro convenienza e opportunità, valutando l’impatto che questi producono in termini economico-finanziari sulla gestione aziendale. Quindi la programmazione costituisce un momento fondamentale per la verifica della validità di quanto è stato deciso in sede strategica facendo eventualmente emergere difficoltà di adattamento dovute a incoerenze fra gli obbiettivi strategici e le effettive capacità della struttura organizzativa. Tutto ciò accompagnato da ulteriori informazioni sulle caratteristiche dell’azienda e dei suoi punti di forza e di debolezza.

La preparazione del budget

Si sostanzia nella pianificazione economico-finanziaria a breve termine costituendo l’ultima fase del processo di pianificazione e assumendo un ruolo cruciale nel processo di

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controllo. E’ con la redazione dei budget settoriali e con il loro consolidamento in quello aziendale che si concretizzano e si perfezionano le decisioni assunte nel corso della pianificazione strategica e della programmazione: si definiscono le basi per la rilevazione e valutazione dei risultati raggiunti e si comunicano le finalità aziendali all’interno della struttura organizzativa traducendole in termini operativi mediante l’assegnazione degli obbiettivi ai titolari dei singoli centri di responsabilità. Gli obbiettivi descritti nei budget settoriali sono definiti in modo tale da garantire il coordinamento delle diverse attività svolte all’interno della struttura organizzativa ed il coinvolgimento dei manager nella definizione di tali obbiettivi consente di accrescere la loro motivazione. L’analisi e l’approvazione dei budget settoriali consente alla direzione aziendale di verificare l’opportunità degli obbiettivi in essi contenuti e indirettamente, di effettuare un controllo preventivo sulle azioni dei manager, prima che queste abbiano inizio. L’attività di controllo si concretizza nell’accertamento della coerenza degli obbiettivi di budget con quanto previsto in sede di pianificazione strategica e di programmazione. Un’efficace processo di preparazione del budget costituisce la base per una valida e attendibile valutazione dei risultati conseguiti dall’azienda nel suo complesso e dai titolari dei centri di responsabilità, mentre l’articolazione degli obbiettivi di budget su periodi di tempo infrannuali consente di effettuare verifiche intermedie e di attuare tempestive azioni correttive, nel caso in cui i risultati rilevati non risultino coerenti con quanto pianificato. Il budget aziendale inoltre deve essere redatto coerentemente con la missione e le strategie definite in sede di pianificazione strategica, nonché con i programmi d’azione individuati

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mediante la programmazione e deve risultare dal consolidamento dei budget parziali di ogni singola area, contenenti gli obbiettivi riferiti ai singoli centri di responsabilità in cui si articola la struttura organizzativa.

La misurazione e il reporting

La misurazione e il reporting costituiscono l’insieme delle attività mediante le quali sono rilevati, misurati e comunicati i risultati raggiunti, classificati per programma e per centri di responsabilità. Dal momento che tale fase costituisce la base per la valutazione delle performance conseguite dall’azienda nel suo complesso e dai singoli centri di responsabilità, deve essere effettuata con molta attenzione. Rilevazioni non corrette possono incidere sulla significatività delle valutazioni effettuate e sulla validità della pianificazione futura. La misurazione può avere ad oggetto sia risultati definitivi che risultati intermedi; in particolare quest’ultimi consentono di accertare tempestivamente eventuali incoerenze nella gestione e attuare opportune azioni correttive. Inoltre, al fine di un’efficace valutazione dei risultati, la misurazione deve essere effettuata solo sugli aspetti ritenuti più rilevanti per il successo aziendale. Particolare attenzione deve essere destinata al metodo di misurazione allo scopo di consentire l’attivazione del meccanismo di feedback e quindi il confronto fra quanto conseguito e quanto pianificato, inoltre i risultati raggiunti devono essere misurati utilizzando gli stessi criteri seguiti in fase di assegnazione degli obbiettivi di budget. Una volta rilevati, tali risultati vengono raccolti e commentati in appositi report di controllo e trasmessi ai soggetti aziendali interessati: i destinatari possono essere sia il top management che i singoli responsabili aziendali. Dal momento che le

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informazioni di cui necessitano questi soggetti sono diverse, in azienda vengono redatti diversi tipi di report di controllo; la natura e il livello di dettaglio del dato dipende dalle finalità che i diversi destinatari si pongono di raggiungere con il loro utilizzo. Nel report di controllo sono illustrati anche gli scostamenti che si sono verificati nei risultati raggiunti, rispetto a quanto era stato pianificato, oltre alle considerazioni sulle cause che li hanno determinati. Ai report di controllo, spesso sono affiancati i report informativi, contenenti informazioni extracontabili, generate all’interno dell’organizzazione, o riferite all’ambiente esterno. Per quanto riguarda la misurazione, il periodo di riferimento dipende dal fenomeno oggetto di analisi e dal grado di mutevolezza dei fattori ritenuti rilevanti per il monitoraggio del loro andamento. Esso non deve essere né troppo lungo, né troppo breve: tempi troppo lunghi potrebbero impedire al management di intervenire tempestivamente in caso di necessità e dall’altro lato, tempi troppo brevi, per esempio sotto il mese, potrebbero ridurre la significatività delle rilevazioni effettuate. La necessità di guidare la gestione aziendale e di rimuovere tempestivamente gli ostacoli al suo sviluppo richiede che le misurazioni siano effettuate periodicamente, anche durante il corso dell’esercizio; la presenza di un efficace sistema di misurazione e di reporting, effettuato anche su base infrannuale, influenza il comportamento dei manager, i quali sono stimolati a fare il più possibile per raggiungere gli obbiettivi loro assegnati. Inoltre, la periodica rilevazione dei risultati e la loro comunicazione ai soggetti impegnati nel loro conseguimento, eleva il livello culturale presente in azienda generando,

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attraverso la comprensione degli errori commessi, un processo di miglioramento continuo.

La valutazione dei risultati raggiunti

Costituisce l’ultima fase del processo di controllo; essa ha inizio con l’analisi dei risultati evidenziati e descritti nei report formali dei processi di controllo. Queste informazioni, prevalentemente di natura quantitativa, sono integrate da osservazioni personali da parte del diretto superiore

gerarchico, il quale, grazie alla propria presenza nelle aree oggetto di controllo, a visite saltuarie o periodiche e a

comunicazioni informali ricevute dai soggetti controllati, può comprendere meglio le cause che hanno determinato i risultati rilevati. La valutazione deve essere effettuata attraverso il confronto fra quanto pianificato e quanto raggiunto; è proprio questa l’essenza del meccanismo di feedback, il quale

consente di analizzare le cause che hanno determinato eventuali scostamenti da quanto era stato previsto, valutare l’efficacia e l’efficienza delle attività svolte, nonché i meriti e le responsabilità delle azioni intraprese. La valutazione

comprende anche l’analisi del grado di realizzazione dei programmi definiti in sede di programmazione, la valutazione dei risultati raggiunti dai singoli centri di responsabilità e delle performance conseguite dai loro titolari. Risultati diversi da quelli auspicati possono essere dovuti alla non adeguatezza dei comportamenti assunti dai manager, a obbiettivi di budget definiti in maniera non coerente con quanto definito in sede strategica o con le reali potenzialità dell’azienda e , più semplicemente, ad avverse condizioni di mercato. Nella valutazione dei risultati, oltre all’analisi delle cause che hanno determinato scostamenti negativi, assumono notevole

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importanza anche i motivi che hanno generato variazioni positive, i quali forniscono preziose informazioni per la pianificazione dell’attività futura. Oltre al meccanismo di feedback esistono altri metodi per la valutazione dei risultati; i risultati raggiunti possono essere confrontati anche con quelli conseguiti in intervalli di tempo precedenti. Questo tipo di controllo non risulta sufficiente per valutare le performance conseguite dai singoli responsabili aziendali in quanto il modificarsi di alcune condizioni interne o esterne all’azienda potrebbero non rendere attendibile il confronto tra i risultati raggiunti nei due periodi di analisi. Inoltre, la valutazione risulta rilevante non solo a fine esercizio, ma anche nel corso di esso, attraverso la valutazione dei risultati intermedi, che consente di mettere in atto le opportune azioni correttive, qualora quanto è stato conseguito non risulti coerente con quanto previsto. Le azioni correttive possono essere le più varie e concretizzarsi, addirittura, nella modifica dei

programmi e degli obietti definiti in sede di pianificazione . L’efficacia di un’azione correttiva è direttamente correlata alla correttezza e alla precisione con cui sono stati rilevati i

risultati intermedi conseguiti, al livello di attenzione con cui sono state analizzate le cause degli scostamenti e alla

tempestività con cui viene effettuata l’azione correttiva stessa. La valutazione dei risultati consente inoltre di stimolare i responsabili aziendali a mettere in atto comportamenti atti a raggiungere i risultati pianificati.

2.1 COMPONENTI DEL CONTROLLO DI' GESTIONE

Il sistema di controllo di gestione si compone di tre sottosistemi o componenti : la struttura organizzativa, la struttura tecnico contabile(o informativa) e il processo.

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La struttura organizzativa del controllo definisce la responsabilità economica all’interno dell’organizzazione individuando i relativi centri di responsabilità. Per un efficace “guida” della gestione occorre che ad ogni comparto della struttura organizzativa siano attribuite precise responsabilità sull’attività da svolgere, affinché, da un lato, sia chiaro “chi è responsabile e di che cosa” e, dall’altro, si riesca a realizzare un efficace coordinamento di tutte le attività in un quadro di coerenza con gli obiettivi generali che si vogliono raggiungere. Il Centro di Responsabilità (CdR) può essere definito come un ’ unità organizzativa minima caratterizzata da risorse umane, tecnologiche, immobiliari e finanziarie che svolge attività definite dal funzionigramma, di cui è possibile la rilevazione di costi e ricavi o di soli costi o di soli ricavi e l’individuazione di un responsabile. I centri di responsabilità, il cui insieme costituisce la mappa delle responsabilità, devono essere progettati e implementati tenendo conto delle peculiarità dell’ambiente in cui l’azienda opera, delle strategie che essa intende adottare, dello stile di direzione e della struttura organizzativa prescelti (Catturi, Riccaboni 1996). La definizione della mappa delle responsabilità consente, attraverso la distribuzione delle responsabilità in azienda e il loro coordinamento, la diffusione di una mentalità manageriale all’interno della struttura organizzativa e contemporaneamente incentiva, mediante la definizione di un appropriato processo di controllo, comportamenti in linea con le finalità aziendali. Essa costituisce pertanto la premessa per un corretto funzionamento del processo di controllo e, quindi, del controllo di gestione stesso. Per tale motivo la direzione aziendale deve porre particolare attenzione alla sua definizione. Errori o incoerenze nella determinazione dei

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centri di responsabilità possono infatti ostacolare o in alcuni casi impedire l’attuazione del processo di controllo.

Possono essere individuate le seguenti tipologie di centri di responsabilità :

• Centro di costo, sono centri di responsabilità in cui i risultati finali possono esprimersi in termini di costo obiettivo, ovvero costi che si sarebbero dovuti sostenere per il volume di bene o servizi effettivamente prodotti. Il responsabile del centro di costo ha obiettivi di efficienza in quanto la sua responsabilità sarà data dalla capacità di rendere minima la differenza fra costo obiettivo e costo effettivo. Le leve a disposizione del management si identificano nei fattori determinanti i costi, ovvero i coefficienti di impiego dei fattori produttivi nonché i costi dei fattori produttivi;

• Centro di spesa, i quali sono caratterizzati invece per la mancata possibilità di definire in maniera obiettiva e precisa la relazione fra input e output e quindi non è possibile quantificare in termini monetari i risultati. Sono definiti anche centri di costo discrezionali e coincidono con quei centri in cui i servizi non sono obiettivamente misurabili. In questi la responsabilità in termini economici si concretizza nell’assegnazione di un limite di spesa entro il quale il manager deve operare. Le leve a disposizione del responsabile sono in questo caso limitate, in quanto non è possibile determinare dei coefficienti di impiego dei fattori produttivi, si tratta per lo più di riuscire ad utilizzare nel migliore dei modi le risorse disponibili per ottenere servizi utili per l’organizzazione. Si va, quindi, a stimolare e premiare non tanto i valori dell’efficienza e del rendimento, bensì quelli della professionalità, cioè la capacità di produrre idee e consigli affinché l’impresa si sviluppi nel migliore dei modi;

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• Centro di ricavo, sono costituiti da un’unità organizzativa che si occupa della vendite di beni o servizi prodotti da altri centri di responsabilità. I risultati di questi centri sono espressi in termini monetari ma, a differenze dei centri di costo, questi sono determinati da beni e servizi ceduti a terzi valorizzati al prezzo di vendita. Gli indicatori utilizzatati per la misurazione delle loro performance si pongono l’obiettivo di incoraggiare i loro responsabili ad attirare e trattenere i clienti. La responsabilità del manager verte sulla massimizzazione dei ricavi e la leva a sua disposizione è rappresentata unicamente dai volumi di vendita, in quanto il mix dei prodotti ed i relativi prezzi sono fissati da livelli gerarchici superiori. L’obiettivo in questo caso sarò di efficacia ma parziale in quanto si tratta di un obiettivo di ricavo e non di profitto; • Centro di profitto, sono centri di responsabilità in cui i

manager sono ritenuti responsabili del profitto conseguito. I responsabili di esso sono in grado di influenzare in maniera i rilevante, con le proprie decisioni, sia i costi sostenuti che i ricavi conseguiti cercando di realizzare la migliore combinazione fra essi agendo sulle varie leve quali i prezzi di acquisto delle risorse, prezzi di vendita dei prodotti o servizi, volumi di vendita, mix ed efficienza;

• Centro di investimento, sono quelle unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati. Per parlare di centro di investimento i responsabili devono essere in grado di influenzare, con le proprie decisioni, oltre ai costi sostenuti e ai ricavi conseguiti, tutti gli investimenti utilizzati per generare il profitto. Nei centri di investimento, pertanto, i titolari sono responsabilizzati su tutte le voci su cui hanno la

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responsabilità i manager dei centri di profitto, oltre che sul capitale investito.

Tale elenco dei vari possibili centri di responsabilità non pretende di essere esaustivo né rigoroso nel definire i confini dei vari centri, mira piuttosto ad identificare le tradizionali tipologie di responsabilità su cui più frequentemente viene impostato il processo di controllo. A capo dei vari centri di responsabilità dunque si ha un soggetto responsabile che deve disporre delle leve decisionali da utilizzare per la realizzazione dell’obiettivo attribuito al singolo centro. Nell’attribuire le responsabilità economico – finanziarie ai vari centri è necessario rispettare i principi di equità e coerenza. Il principio di equità sta a significare che gli obiettivi attribuiti a ciascun responsabile devono essere raggiungibili solo sulla base di fattori dipendenti dal suo comportamento. Il principio di coerenza invece implica che i responsabili perseguano obiettivi non solo compatibili con quelli globali d’azienda, ma anche tra loro coerenti, affinché non si generino situazioni di conflittualità.

Collegata strettamente alla struttura organizzativa, vi è la la dimensione tecnico- contabile(o informativa) del controllo che attiene agli aspetti dell’accuratezza e dell’efficienza del trattamento dei dati e dell’efficacia del sistema informativo aziendale in rapporto ai possibili utilizzi gestionali.

Essa rappresenta l ’insieme degli strumenti contabili ed extracontabili del controllo che appartengono globalmente al sistema di contabilità direzionale:

• Contabilità generale e conseguente bilancio di esercizio (conto economico e stato patrimoniale);

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• Contabilità analitica rappresentata da un insieme di elaborazione dei costi, ricavi, margini ed altri indicatori significativi;

• Budget rappresentato da un programma di azione tempificato, riferito ad un arco temporale annuale o infannuale, espresso in termini monetari ed articolato secondo le responsabilità organizzative;

• Indicatori fisici, di qualità, di soddisfazione e di profitto. Le sopra menzionate metodologie di misurazione sono sintetizzate e comunicate alla direzione attraverso un sistema di reporting direzionale che:

• Confronta valori attesi di budget con valori effettivi, derivanti dalla contabilità analitica e generale;

• Evidenzia gli scostamenti dei valori precedenti, al fine di orientare la gestione verso gli obiettivi prefissati .

L’efficacia della struttura tecnico-informativa è legata alle caratteristiche qualitative e quantitative dei suoi elementi che la compongono; il sistema informativo deve essere caratterizzato da flessibilità, ossia la capacità di esso di adattarsi ai mutevoli cambiamenti dell’ambiente circostante e alle dinamiche richieste informative; accessibilità , ossia la propensione che il sistema dovrebbe avere al fine di consentire che tutti gli utenti coinvolti nei processi di trattamento e comunicazione dei dati accettino il sistema stesso; rilevanza, in quanto i dati devono essere rilevanti e significativi in relazione al loro possibile utilizzo; selettività, i dati devono essere selettivi ovvero il sistema deve fornire un adeguata quantità di dati che sia realmente utile e quindi utilizzabili dai vari centri decisionali e operativi; tempestività che attiene alla capacità del sistema informativo di fornire dati in tempo utile in relazione alle utilizzazioni del dato in

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oggetto ed infine deve soddisfare il requisito di accuratezza ossia la capacità del sistema informativo di produrre dati che siano il più aderente possibile alla realtà aziendale oggetto di analisi.

Infine vi è il l’ultima componente ossia il processo che rappresenta l’essenza del controllo di gestione ovvero il complesso di attività necessarie per l’effettiva realizzazione del processo di controllo. Esso coinvolge tutti i manager e tende ad assicurare che le azioni svolte siano in linea con gli obiettivi delineati.

Si possono descrivere cinque fasi che compongono il processo:

1. Definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un programma (budget);

2. Misurazione della prestazione effettuata;

3. Confronto della prestazione misurata con gli obiettivi contenuti nel programma;

4. Analisi degli scostamenti;

5. Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema operativo o modifica degli obiettivi.

Il sistema di controllo deve essere adeguato alle caratteristiche specifiche dell’impresa integrando in modo opportuno gli elementi che lo compongono in quanto da un lato è la struttura a rappresentare un punto fondamentale, e dunque la base per l’articolazione e realizzazione del processo, dall’altro è a sua volta lo stesso processo a condizionare gli elementi strutturali i quali dovranno essere adeguati alle esigenze della gestione. Di seguito uno schema che riassume quanto fin ora esposto.

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26 3. IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE PMI

Il controllo di gestione riveste un ruolo di vitale importanza nella gestione economica dell’azienda e per il controllo del raggiungimento dei suoi obiettivi.

Tuttavia , le piccole e medie imprese (PMI) raramente dispongono di un sistema di controllo strutturato come descritto in precedenza; normalmente per queste imprese tale sistema risulta inizialmente sbilanciato e focalizzato sulla struttura informativa; solo nelle fasi successivi la prospettiva si sposta su una dimensione più ampia.

Troppo spesso il controllo di gestione è stato confuso, soprattutto nella PMI, con la contabilità declinata nelle sue forme più evolute di contabilità analitica o industriale. Nelle forme più rudimentali il controllo di gestione in tali aziende si limita alla lettura dei risultati gestionali, eventualmente comparati con quelli del periodo precedente. Il controllo di gestione, invece, nasce come controllo direzionale , ovvero come strumento a supporto della direzione per controllare la gestione aziendale.

Molte PMI controllano l’andamento aziendale solamente attraverso il fatturato, invece, non solo la teoria del controllo di gestione, ma anche la teoria della qualità (basata sulla norma ISO 9001) prevede la definizione di indicatori di performance aziendali per misurare e monitorare costantemente l’andamento dei processi dell’intera impresa. Nelle PMI vengono usualmente calcolati pochi indicatori rispetto a quelli che sarebbero necessari; spesso essi sono relegati nell’ambito del sistema di gestione per la qualità

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certificata ISO 9001 e nel relativo riesame del sistema da parte della direzione.

Controllo di gestione e sistema della qualità dovrebbero essere visti come due sistemi strettamente integrati fra loro, l’uno dovrebbe usufruire dei dati dell’altro ma purtroppo così non è sia nella piccola che nella media impresa.

Ben diverso è l’approccio di Kaplan e Norton, gli statunitensi che idearono la metodologia delle Balanced Scorecard già negli anni '90, la loro visione dell’azienda è basta su 4 prospettive: alla prospettiva economico finanziaria, già abbastanza esplorata da molte imprese, hanno affiancato la prospettiva del cliente, quella dei processi interni e la prospettiva dell’innovazione e apprendimento. Tale approccio non si limita a definire un insieme bilanciato di indicatori che probabilmente sarebbe sovradimensionato per una piccola -media impresa italiana, ma è comunque utile apprenderne la filosofia per capire come “vedere” e analizzare la propria azienda e non misurarne unicamente il fatturato.

3.1 IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE DI SERVIZI

Il settore dei servizi costituisce un settore sempre più importante e in costante crescita, che opera in un ambiente sempre più competitivo; competizione che si sta trasformando da una semplice competizione sui prezzi ad una basata su una più ampia gamma di fattori quali la qualità, l’innovazione e la flessibilità di risposta ai bisogni dei clienti. Questo rende pertanto necessario il passaggio da indicatori interni di performance, come l’efficienza, a indicatori esterni basatati

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sul rapporto con il mercato, come la soddisfazione dei clienti rispetto alla qualità.

La selezione degli indicatori di performance in una qualsiasi impresa di servizi deve essere quindi fatta alla luce degli obiettivi strategici prescelti, in considerazione dell’ambiente competitivo con cui bisogna interagire ed alla tipologia di servizio erogato.

Se un impresa decide, per esempio, di differenziarsi nel mercato in cui opera puntando sulla qualità del servizio, dovrebbe porre in essere misure in grado di monitorare e controllare proprio la dimensione della qualità ; se sono, invece, la leadership tecnologica e l’innovazione di prodotto la fonte chiave del vantaggio competitivo, allora diventa fondamentale misurare la performance in quest’area raffrontandola con i risultati conseguiti dai propri concorrenti; se , da ultimo, le imprese competono principalmente sul prezzo , puntando a diventare “leader di costo”, devono focalizzare l’attenzione sulla misurazione delle risorse utilizzate e sul controllo dei costi.

Nella scelta degli indicatori di performance è , tuttavia, necessario trovare un equilibrio, volto ad impedire che un eccessiva focalizzazione su un aspetto della performance porti ad un eccessiva sottovalutazione di qualche altro aspetto. Per esempio, la decisione di promuovere la qualità può avere a breve termine un effetto negativo sulla redditività, a causa dei maggiori costi che normalmente comporta, ma a lungo termine può portare ad una maggiore fedeltà dei cliente ed a una crescita della quota di mercato e dei profitti. Un enfasi eccessiva sul grado di redditività a breve termine potrebbe di converso portare ad escludere tali benefici cambiamenti nella strategia.

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“L’effetto maggiormente negativo prodotto da un eccessiva focalizzazione sui profitti di breve termine è l’incentivo a ridurre le spese discrezionali in beni intangibili. Quando diventa difficile raggiungere obiettivi di profitto i responsabili aziendali tentano di ridurre al minimo la spesa destinata allo sviluppo di nuovi prodotti e processi, alla promozione, alla distribuzione, al miglioramento della qualità ,alle risorse umane, ai rapporti con i cliente e ad altri beni intangibili” (kaplan e Norton).

Questi problemi si riscontrano soprattutto nelle imprese di servizi, specialmente in quelle che competono sulla qualità. Poiché gran parte degli elementi costitutivi di un servizio sono intangibili, se gli indicatori “hard”, come il grado di economicità, tendono ad avere il sopravvento rispetto ad indicatori “soft”, come la soddisfazione del cliente, diventa difficile misurare i risultati conseguiti in quanto sono proprio gli aspetti intangibili dei servizi a poter essere importanti fonti di vantaggio competitivo.

Molti studiosi hanno sostenuto che la misurazione dei risultati aziendali spesso si focalizza su aspetti facilmente quantificabili quali il costo e la produttività trascurando altre dimensioni che sono altrettanto importanti per il successo competitivo (soddisfazione del cliente e qualità del servizio). Tali dimensioni possono essere sintetizzate in 6 generiche tipologie:

-risultato competitivo; -risultato finanziario; -qualità del servizio; -flessibilità;

-grado di utilizzo delle risorse; -innovazione.

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Le sopracitate dimensioni possono essere , concettualmente, ricondotte a due distinte tipologie; gli indicatori che esplicitano le prime due dimensioni riflettono il successo della strategia scelta determinando il risultato, gli altri quattro indicatori determinano il successo competitivo che permette il raggiungimento del suddetto risultato.

Mentre per tutte le imprese è importante misurare i risultati derivanti dalla strategia adottata, lo stesso grado di importanza non sempre viene attribuito alla misurazione degli elementi che permettono il conseguimento di quel risultato.

La successiva tabella mostra alcune tipologie di indicatori per ciascuna delle dimensioni sopracitate:

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DIMENSIONI DI PERFORMANCE

TIPOLOGIA DI INDICATORI

Competitività • Quota di mercato

relativa e conseguente posizione • Grado di crescita delle vendite • Indicatori relativi alla clientela

Risultati finanziari • Redditività • Grado di liquidità • Struttura del capitale • Indicatori del mercato finanziario Qualità del servizio • Affidabilità

• Capacità di risposta • Immagine • Comunicazione • Competenza • Disponibilità Flessibilità • Flessibilità di volume • Flessibilità nella velocità di distribuzione • Flessibilità nella realizzazione di specifiche

Utilizzo delle risorse • Produttività • Efficienza

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.

Le imprese di servizi hanno sentito così l’esigenza di rilevare un insieme di misure di performance che permetta loro di definire una strategia funzionale al raggiungimento di un certo vantaggio competitivo nel settore d’appartenenza. È opportuno, pertanto, individuare una serie di misure che facciano riferimento sia alle determinanti, sia ai risultati tipici del successo aziendale, articolabili nelle dimensioni di performance precedentemente rilevate (competitività, dimensione finanziaria, qualità, flessibilità, flessibilità, utilizzo delle risorse e innovazione).

Le specifiche caratteristiche del sistema di misurazione saranno poi determinate dall’ambiente competitivo, dalla strategia perseguita e dalla tipologia del servizio; ciascuna delle quali dovrà essere presa in considerazione al fine di individuare un insieme di misure di performance bilanciato.

Di seguito uno schema che riassume quanto fin ora detto:

Innovazione • Risultati conseguiti

nelle innovazioni di processo

• Risultati conseguiti in innovazioni specifiche

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4.SISTEMI DI MISURAZIONE DELLE

PERFORMANCE AZIENDALI

Ad oggi, in dottrina, si è sviluppata una concezione pressoché unanime sulla necessità di sviluppare in azienda un sistema di valutazione delle performance “in grado di rappresentare in maniera dinamica il sistema delle relazioni causa-effetto tra variabili gestionali e misure di risultato.” ( Catellano N., “La misurazione delle performance per le piccole imprese”).

Le prime dovrebbero essere individuate in sede di pianificazione e programmazione e rispetto ad esse sarebbe conveniente impostare politiche mirate a produrre effetti sulle variabili-risultato, elette a rappresentare quantitativamente i parametri di successo aziendale, mentre le misure di risultato rappresentano le dimensioni attraverso cui è possibile esprimere quantitativamente il target desiderato e, a consuntivo, il risultato degli sforzi gestionali.

I sistemi di misurazione delle performance sono un complesso di processi, tecniche e strumenti volti a rilevare i risultati conseguiti, supportare i processi decisionali strategici ed operativi, reindirizzare i comportamenti individuali verso gli obiettivi desiderati ed infine intraprendere, dove necessario, percorsi di miglioramento e apprendimento organizzativo. Essi devono essere adeguatamente implementati e definiti in maniera coerente con le strategie e con i principi di governo. Le caratteristiche essenziali dei sistemi di misurazione delle performance aziendali possono essere sintetizzate mediante i seguenti principi base( R.AUSTIN – J.HOFFER JITTEL, “When it should not work but does: anomalie of high

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• Chiara definizione dei livelli di performance desiderati; • Accurata misurazione dei risultati raggiunti;

• Stretta correlazione tra obiettivi, risultati ed incentivi.

Si comprende pertanto come la progettazione ed implementazione di un tale sistema richieda una stretta integrazione fra competenze manageriali, organizzative e contabili.

Le componenti fondamentali di un sistema di misurazione delle performance dovrebbero essere :

- Indicatori di efficienze ed efficacia delle azioni messe in atto; - Indicatori di valutazione della performance dell’azienda intesa

nel suo complesso;

- Una griglia di trasformazione dei dati in informazioni da utilizzare per la formazione degli indicatori che compongono il sistema.

Inoltre un efficace sistema di misurazione delle performance deve rispondere a determinati requisiti:

-completezza

il sistema di misurazione di performance deve analizzare l’azienda sotto ogni aspetto valutando ogni singola componente che partecipa alla creazione del valore;

-bilanciamento

Strettamente collegato al requisito di completezza, esso fa riferimento alla capacità del sistema di fornire informazioni su tutti gli aspetti della gestione in modo equilibrato, dando informazioni sul complessivo sistema aziendale evitando di soffermarsi unicamente su determinati aspetti;

-rilevanza

il sistema deve prendere in considerazione unicamente le aree gestionali che partecipano alla formazione della performance e del valore

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-flessibilità

Il sistema deve essere adattabile e modificabile a seconda delle esigenze informative dell’azienda in quanto, in un contesto altamente dinamico come quello odierno, gli obiettivi aziendali e le relative variabili da monitorare possono modificarsi velocemente;

-comprensibilità

Il sistema deve essere facilmente comprensibile ai diversi soggetti che ne faranno uso in termini di individuazione degli obiettivi ,monitoraggio delle variabili critiche e dei risultati dell’intero processo.

Un sistema di misurazione di performance ottimale permette quindi di avere una chiara visione della direzione verso cui si sta muovendo l’azienda per il raggiungimento dei suoi fini e rappresenta dunque un supporto fondamentale per il monitoraggio della strategia.

4.1 INDICATORI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

Un indicatore di performance, in sintesi, è un indice che monitora l’andamento di un determinato processo aziendale a cui è associata una variabili qualitativa/ quantitativa che fornisce informazioni critiche e sintetiche utilizzabili dal management per effettuare le proprie scelte.

L’importanza di questi indicatori risiede nella loro capacità di formare un sistema dal quale ricavare informazioni utili non altrimenti desumibili dai formali documenti di bilancio. Tali indicatori non indagano solo gli aspetti economico finanziari ma anche aspetti quali la soddisfazione della clientela, i tempi di espletamento del servizio, qualità del servizio ecc che,

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come tali, non sono ricavabili dal bilancio ma che rappresentano comunque aspetti fondamentali per procedere ad una analisi della valutazione delle performance aziendali. Tali tipi di indicatori estrapolano le informazioni utili alla loro costruzione dal portafoglio ordini, da eventuali contestazioni della clientela ecc.

Per costruire un valido sistema di valutazione delle performance aziendali occorre scegliere gli indicatori che meglio “fotografano” l’attività aziendale attraverso l’identificazione dei rispettivi CFS (critical success factors) che si tradurranno in indicatori chiave di performance KPI (key performance indicator).

4.1.1 CRITICAL SUCCESS FACTORS

Per critical success factors si intendono generalmente quelle variabili legate alle aree di eccellenza dell’impresa che,adeguatamente indagate, possono generare un sensibile vantaggio competitivo. Come tali possono quindi essere sia esterne che interne all’impresa, dotate di una notevole variabilità nel tempo, frutto delle scelte del management (soggettive) o peculiari del singolo mercato di riferimento (oggettive).

È importante sottolineare la differenza che intercorre fra CSF e obiettivi aziendali stabiliti in fase di pianificazione strategica e operativa. Gli obiettivi aziendali sono rappresentati dai risultati che l’azienda si prefigge di raggiungere in un determinato arco temporale come ad esempio un aumento di fatturato del 10% e come tali sono quantificabili con precisione; i CSF invece rappresentano variabili aziendali da elaborare e controllare per raggiungere gli obiettivi aziendali

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stabiliti. In ultima analisi i CSF rappresentano il mezzo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali prefissati.

I CSF in un azienda possono essere individuati a diversi “livelli gerarchici”. A livello aziendale i CSF abbracciano l’intera gamma dei fattori competitivi dell’azienda stessa, mentre a livello di funzione i CSF si riferiscono ai processi gestiti da ciascuna funzione aziendale e alla sua interazione con altre funzioni aziendali. A livello di singolo dirigente, i CSF riguardano fondamentalmente le responsabilità del dirigente stesso e prescindono dagli altri fattori competitivi dell’azienda.

La selezione pratica dei CSF, necessaria alla costruzione di un sistema di misurazione delle performance può essere effettuata secondo due distinte metodologie:

1) Realizzazione di interviste/sondaggi :

-si parte da un elenco preliminare dei CSF dell’impresa individuati considerando gli obiettivi aziendali ,il mercato di riferimento, la tipologia e dimensione dell’impresa stessa; -tale elenco deve essere rivisto e integrato alla luce di un intervista al management aziendale a cui si richiede di individuare le aree in cui ciascuno ritiene sia necessario eccellere per avere successo e conseguentemente individuare i CSF che meglio “fotografano” le aree individuate;

-si procede quindi ad una verifica della realizzabilità e utilizzabilità pratica degli indicatori selezionati con le interviste facendo particolare riferimento alla facilità di comprensione ed al costo dell’informazione in termini informatici e di personale;

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-in conclusione si elaborerà un documento riportante la lista dei CSF da utilizzare, la descrizione degli indicatori atti a misurarli e l’elenco dei dati che saranno utilizzati per costruire detti indicatori.

2) Analisi di bilancio

Tale seconda tipologia di selezione dei CSF si basa, essenzialmente, sull’individuazione e la successiva analisi degli indici di bilancio che maggiormente possono contribuire alla valutazione della performance dell’impresa. Tale metodologia,malgrado il suo carattere quantitativo,non è in grado da sola a dare informazione precise ed affidabili e per questo motivo si ritiene opportuno affiancarla sempre alla prima.

Con l’analisi dei CFS si raggiungono, in sostanza, i seguenti obiettivi:

• creare i presupposti per realizzare la correlazione tra le scelte strategiche, le attività operative e il sistema di controllo;

• conferire al sistema un grado di apertura verso l’esterno, indispensabile in chiave strategica;

• sviluppare una cultura manageriale, a tutti i livelli, sulle aree di gestione che possono determinare il successo o l’insuccesso dell’impresa;

• estendere gli strumenti di rilevazione anche a parametri ed indicatori non monetari.

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Con il termine KPI ci si riferisce a tutti quegli indicatori che misurano prestazioni aziendali attraverso una scomposizione dell’attività in processi di business. Un processo, potendo essere definito come un insieme di attività e di decisioni interdipendenti finalizzato al raggiungimento di un obiettivo, riceve un input a cui, tramite le risorse presenti in azienda, apporta una serie di trasformazioni che ne incrementano il valore producendo un output che potrà essere considerato come prodotto finale o come input di un nuovo processo. Monitorando l’andamento dei processi aziendali si procede alla creazione di un set di indicatori, numericamente modesto, ma in grado di cogliere le informazioni rilevanti di tutti i singoli processi aziendali in modo da ottenere una serie di misure sintetiche e significative tali da permettere una valutazione adeguata della performance dell’impresa.

Se definiamo i CSF come le aree di intervento su cui agire per rispettare gli obiettivi aziendali , allora i KPI si possono considerare come indicatori in grado di monitorare il lavoro svolto nelle suddette aree di intervento. I KPI, essendo quindi indicatori di carattere numerico quantificabili e misurabili con un buon grado di precisione,rappresentano indicatori qualitativi e quantitativi che permettono di valutare se e in che modo l’organizzazione progredisce verso gli obiettivi operativi e strategici prefissati.

La metodologia da seguire per la pianificazione strategica e la selezione dei KPI può essere scomposta in cinque step:

1) individuazione e selezione dei processi, in cui occorrerà

individuare i processi in cui si compone l’attività dell’intera organizzazione relativi ad attività, prodotti e servizi ;

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2) identificazione dei KPI , in cui occorrerà analizzare le

varie componenti del processo selezionando gli indicatori più significativi e teoricamente applicabili.

A tal proposito occorre sottolineare come per essere davvero utili gli indicatori devono rispondere a determinati requisiti: - semplici e poco costosi da rilevare, da elaborare e da interpretare;

- misurabili facilmente, se possibile rapidamente e in maniera oggettiva (ad esempio una quantità, una percentuale, un rapporto, ecc.);

- significativi e rispondenti ad obiettivi ben precisi;

- confrontabili con degli standard (valore di riferimento e tolleranza/scostamento accettabile);

- accessibili da chi deve compiere analisi su di essi;

- elaborabili con strumenti matematici o statistici e riproducibili su tabelle, grafici o diagrammi di chiara e immediata comprensione;

- condivisibili, cioè trasparenti;

- sistematici, cioè rilevabili puntualmente con periodicità stabilita e aggiornabili immediatamente in caso di accadimento di eventi straordinari.

3) verifica della realizzabilità e utilizzabilità pratica degli indicatori selezionati facendo particolare riferimento alla facilità di comprensione ed al costo dell’informazione in termini informatici e di personale;

4)verifica dei requisiti attraverso l’elaborazione di un prospetto che riassuma tutti i KPI selezionati comprensivo

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delle loro caratteristiche e rappresentato da una tabella di riferimento che contenga ad esempio le seguenti informazioni:

- descrizione dell’indicatore;

- processo di riferimento;

- metodo di rilevazione utilizzato;

- sorgente dei dati;

- metodo di calcolo;

- unità di misura;

- periodicità;

- responsabilità della gestione dell’indicatore.

Di particolare interesse risulta l’attività volta ad individuare valori soglia (minimi e massimi) entro i quali il valore dell’indicare deve rimanere. Infatti, appena il sistema di valutazione delle performance prenderà forma, ad ogni KPI dovrà essere associato un valore massimo e minimo sopra /sotto del quale non salire/scendere in modo da poter individuare eventuali segnali negativi; s potrebbe inoltre associare ad ogni indicare un valore obiettivo stabilito in sede di pianificazione strategica. In questo modo per ogni indicatore sarebbe possibile segnalare sia lo scostamento dal livello minimo/massimo da rispettare per non incorrere in situazioni di difficoltà, sia il raggiungimento o meno del livello obiettivi stabilito in sede di pianificazione strategica e correlato agli obiettivi aziendali.

Ad oggi i KPI e CSF sono utilizzati per sviluppare la maggior parte dei sistemi di misurazione della performance aziendali e la maggior parte delle società di consulenza e di informatica propongono un loro software di valutazione della

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performance; a tal proposito si possono individuare due metodologie principali sulla base delle quali si è sviluppato il software : il cruscotto aziendale e la Balanced Scorecard, che rappresentano delle soluzioni di analisi delle performance e di reporting operativo e direzionale molto avanzate in quanto permettono di focalizzare l’attenzione, non solo sull’analisi dei dati economico-finanziari, ma su tutta una serie di variabili qualitative dell’impresa.

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44 5. IL CRUSCOTTO AZIENDALE

Il cruscotto aziendale, nato in Francia negli anni ’30, rappresenta il primo supporto decisionale che è stato utilizzato dalle imprese. Inizialmente cartaceo, grazie alle moderne tecnologie informatiche, sono stati oggi sviluppati veri e propri software di supporto direzionale operativo la cui principale caratteristica è quella di dare una visione sintetica e immediata della situazione dell’impresa.

Il cruscotto rappresenta un interfaccia utente che sintetizza tutte le informazioni che provengono dal sistema informativo aziendale in grado di riprodurle in un'unica schermata grafica sintetica.

5.1 LE FUNZIONI DEL CRUSCOTTO AZIENDALE

La dottrina nel corso degli anni ha individuato alcune funzioni peculiari di questo strumento:

-funzione di monitoraggio, in quanto in grado di comunicare tempestivamente scostamenti significativi rispetto agli obiettivi prefissati, individuando così non solo l’esistenza di un problema ma anche l’area critica d’origine consentendo una più tempestiva azione correttiva;

-funzione di reporting, in quanto i manager possono completare le informazioni fornite dal cruscotto inserendo spiegazioni e commenti tali da trasformare questi dati in un vero e proprio report di gestione da trasmettere ai livelli superiori ;

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-funzione di motivazione, in quanto il cruscotto, favorendo una più immediata comprensione dei risultati conseguiti, incentiva l’intera organizzazione aziendale a risolvere eventuali problematiche evidenziate e/o ad ottenere risultati ancora più soddisfacenti.

Particolare importanza riveste la forma grafica di rappresentazione del cruscotto aziendale che ne costituisce la migliore forma di rappresentazione, in qualche caso corredata da eventuali componenti numeriche o di testo. Le informazioni espresse in forma grafica vengono trasmesse in modo più immediato e risultano essere di facile lettura; inoltre, usualmente, la schermata di sintesi rientra nella dimensioni di un monitor standard. L’obiettivo di questo strumento è infatti quello di permettere all’utilizzatore di valutare in un colpo d’occhio l’andamento dell’impresa comunicando efficacemente le informazioni minime necessarie (Few. S 2006).

5.2 STRUTTURA DEL CRUSCOTTO AZIENDALE

I cruscotti aziendali non nascono tutti solo come sistemi di reporting direzionale ma anche come cruscotti operazionali che non si indirizzano al top management o alla dirigenza dell’impresa ma possono essere più semplicemente finalizzati a supportare specifici comparti operativi nello svolgimento delle proprie peculiari attività; inoltre i cruscotti operazionali possono essere sviluppati anche per singoli comparti dell’impresa senza investire tutte le altre aree (cruscotto degli acquisti, cruscotto delle vendite, ecc).

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Poiché il cruscotto operazionale rappresenta uno strumento meno complesso di quello direzionale, per sviluppare tale tipologia di cruscotto è possibile seguire un procedimento che partendo dagli output dell’area aziendale indagata risalga alle informazioni di sintesi ad essa necessarie (procedimento bottom- up). Invece un cruscotto di tipo direzionale deve essere costruito partendo dall’analisi della strategia aziendale, individuando gli obiettivi collegati e i conseguenti indicatori (procedimento top-down).

La costruzione di un cruscotto aziendale avviene attraverso i seguenti passaggi:

1 – Definizione del tipo di cruscotto e delle sue finalità; 2 – Scelta dei KPI (Key Performance Indicator) da inserire

nel cruscotto;

3 – Individuazione delle aree di controllo da effettuare; 4 - Analisi e monitoraggio dei KPI e degli indicatori predisposti;

5 -Eventuale modifica delle azioni da intraprendere.

1) il primo passo è decidere se realizzare un cruscotto di tipo direzionale o operazionale considerando che il primo ha una finalità di controllo sull'andamento generale dell'impresa e raccoglie informazioni economiche e finanziarie sull'intera struttura aziendale, mentre il secondo invece rivolge l'attenzione su specifiche aree produttive/organizzative o su progetti specifici (marketing, risorse umane, qualità prodotti, ecc o una particolare commessa);

2) Il secondo passo è quello di stabilire gli indicatori chiave di prestazione (Key Performance Indicators), ovvero gli indici che dovranno monitorare gli specifici processi aziendali.

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E' indispensabile in questa fase avere ben chiari gli obiettivi strategici dell'azienda e scegliere conseguentemente gli aspetti da monitorare; le aree da analizzare potranno interessare i processi interni, le prospettive di crescita e apprendimento aziendale, il rapporto con il mercato e la clientela;

3) La predisposizione del cruscotto di controllo coinvolge direttamente la parte gestionale e informatica dell'azienda; esistono sul mercato molteplici soluzioni e prodotti che possono essere integrati con il gestionale dell'impresa, in modo da ridurre al minimo i tempi di elaborazione dell'intero processo.

Un buon cruscotto aziendale deve inoltre essere in grado di elaborare i dati degli indicatori e trasformarli in grafici, report e analisi destinate agli organi direzionali;

4) Una volta predisposto, il cruscotto aziendale deve essere costantemente monitorato e rivisto. E' compito degli organi direzionali e di controllo analizzare regolarmente gli indicatori del cruscotto, modificandone eventualmente la composizione in linea con gli eventuali cambiamenti negli obiettivi strategici dell'impresa;

5) L'analisi periodica del cruscotto aziendale comporta talvolta il ripensamento degli obiettivi strategici o, più spesso, delle azioni da intraprendere. A seconda delle informazioni ricevute dal cruscotto l'organo direttivo può decidere di procedere ad una nuova verifica del rispetto degli obiettivi fissati in fase di pianificazione, e nel caso in cui gli scostamenti raggiungano livelli di allarme , intervenire modificando comportamenti e azioni aziendali .

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Sia la predisposizione che l’utilizzo del cruscotto aziendale cosi costruito coinvolge direttamente il top management e i manager aziendali.

Attraverso lo sviluppo del cruscotto aziendale i sistemi di misurazione delle performance non costituiscono più modelli di stampo prevalentemente economico-finanziario ma diventano modelli costituiti soprattutto da misure non monetarie e qualitative.

Tra i principali limiti dei sistemi di misurazione delle performance “tradizionali” che hanno portato allo sviluppo della metodologia del cruscotto si possono evidenziare:

- L’incapacità di incorporare il valore dagli asset intangibili;

-L’orientamento al breve termine, spingendo, in alcuni casi, verso comportamenti opportunistici (cosiddetta miopia manageriale) sacrificando attività di creazione di valore di lungo periodo;

- L’inefficace comunicazione della strategia al management e al personale.

Le nuove metodologie di controllo, invece, ricercano un bilanciamento tra breve e medio periodo, tra aspetti economico-finanziari e aspetti fisico/tecnici qualitativi, tra orientamento competitivo e orientamento interno ed infine tra efficacia ed efficienza.

Il sistema di misurazione delle performance che ha riscosso più successo negli ultimi anni è la Balanced Scorecard.

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