(AUDIS)
Di fronte a importanti cambiamenti climatici e pandemie, la prima di-mensione con cui fare i conti è la fragilità della nostra società che, seppur complessa nell’articolazione, è tuttavia molto vulnerabile. Nonostante i numerosi e continui progressi della scienza, la società è estremamente sensibile a fratture, cambiamenti, effetti inattesi che ne minano i mecca-nismi di gestione e di controllo. La risposta a tale fragilità risiede nell’an-tifragilità.
Per proteggere un sistema fragile in genere si attuano comportamenti o modifiche per renderlo più robusto, implementando così il concetto di resistenza e di resilienza. Ma la resilienza porta in sé un grosso limite: la rottura.
FRAGILITA’
Per superare la fragilità occorre diventare antifragili. L’antifragilità è il vero opposto del concetto di fragilità. Esprime la caratteristica di un si-stema di cambiare e migliorare a fronte di fattori di stress esterni al fine non di proteggersi bensì di adattarsi.
Un sistema antifragile abbraccia l’imprevisto, l’incertezza, ne assume po-sitivamente il rischio: concetti bene espressi nel libro di Nassim Taleb “il Cigno Nero”.
a cura di
Certimac
Le caratteristiche di complessità delle politiche di Rigenerazione urba-na ne fanno uurba-na cartiurba-na di torurba-nasole della capacità di un intero sistema sociale ed economico di realizzare obiettivi di cambiamento: non è pos-sibile raggiungere gli obiettivi complessi previsti senza contestualmente introdurre nuove abilità e nuovi modi di agire da parte di tutti gli attori.
Partendo dalla Pubblica amministrazione, anche perché l’attivazione e la realizzazione di iniziative di Rigenerazione sono “un di cui” della più com-plessiva capacità di costruire politiche urbanistiche e territoriali. Parten-do dalla situazione della regione Emilia-Romagna, le difficoltà profonde in cui versa la PA non sembrano così evidenti, ma non vi è dubbio che è nella capacità della PA di riorganizzarsi per gestire tale complessità che sta la condizione del successo.
Possiamo definire alcuni temi di fondo:
1) Chiarezza delle regole e certezza del diritto, che vanno di pari passo con una capacità di semplificare le norme e le procedure. Problema an-noso e cantiere aperto.
2) Capacità di realizzazione (effectiveness) da parte della PA, che di-venta capacità di implementazione delle politiche secondo sequenze definite e controllate, usando anche check list ormai consolidate.
3) Digitalizzazione delle procedure e uso dei Big Data, come strumenti per un salto di qualità anche organizzativo.
4) Ricostruzione di un clima di fiducia tra dirigenti e operatori della PA che faccia uscire dai rischi di “sciopero della firma”, recuperando quegli
GOVERNANCE
spazi tutelati di discrezionalità dell’azione dirigenziale, anche nel caso di affidamento e appalti, senza i quali non è possibile cogliere le esigenze di flessibilità e velocità nella realizzazione delle opere. Occorre ricostru-ire “un rapporto di fiducia e far passare le relazioni tra pubblico e privato dalla diffidenza alla collaborazione”.
5) Il rilancio degli strumenti del Partenariato Pubblico Privato. Questo strumento è di decisiva importanza per lo sviluppo delle iniziative di Ri-generazione. Si possono individuare 6 criticità che riguardano i vari sog-getti(Cresme):
a) Debole capacità tecnica delle amministrazioni appaltanti b) Incertezza dei tempi nel processo decisionale e Variabilità deci-sioni pubbliche nel tempo
c) Cultura imprenditoriale da appaltatore e non da gestore
d) Non corretta attribuzione del rischio e debole valutazione della convenienza
e) Scarsa esperienza nella definizione delle condizioni contrattuali f) Carenze nel controllo delle performance di erogazione del servizio 6) Questo elenco di criticità sottolinea come un aspetto decisivo sia rap-presentato dall’investimento in formazione, in un salto nelle capacità sia tecniche sia di comprensione dei processi complessi.
Non tutto può essere lasciato alla capacità del “mercato” di produrre le nuove risorse necessarie.
a cura di
Maurizio Brioni
(Legacoop Emilia-Romagna)
Il ruolo dello “Stato”, dei regolatori nella definizione degli strumenti sarà decisiva.
7) Ma decisiva sarà la qualità dell’interazione tra le varie fasi e i vari soggetti convolti, che, ciascuna, si porta dietro una logica specifica di Governance, che rischiano di non interagire rispetto all’obiettivo finale.
Per esempio: il momento cruciale dell’INGAGGIO, con il coinvolgi-mento della PA, della community, dei corpi intermedi, deve trovare un equilibrio con la fase della PROGETTAZIONE, in modo da garantire una coerenza delle domande da rivolgere ai soggetti della fase della REA-LIZZAZIONE (imprese). A monte occorre che la FATTIBILITA’ dell’o-perazione trovi un suo equilibrio tra proprietari, sviluppatori, progettisti, etc..
Ovviamente i vari soggetti partecipano a più fasi del progetto e portano in esse le proprie logiche di Governance (per esempio la finanza e i suoi vincoli stabiliti internazionalmente).
Vi è quindi una complessità delle figure professionali e degli attori di mercato e istituzionali coinvolti, al limite della frammentazione. La ri-cerca di un “pivot” che tenga conto di tale complessità sarà il compito decisivo delle prossime iniziative.
8) L’elemento cruciale sarà la definizione degli obiettivi di valorizzazio-ne del territorio, in un’ottica che non privilegia la tradizionale figura del
“developer” immobiliare, ma che assegna anche agli aspetti di
qualifica-GOVERNANCE
zione dei servizi a partire da quelli alla persona, un elemento decisivo.
9) Un ruolo importante verrà giocato dal sistema di Governance delle risorse previste dal PNRR e dai vari fondi complementari. Per esempio, il Programma nazionale della qualità dell’abitare (PinQua) ha appena as-segnato risorse per 271 progetti, ed è stato rimpinguato per 2,8 miliardi.
10) In questo quadro l’elemento decisivo della Governance sarà il co-ordinamento tra i vari livelli istituzionali, in una fase di debolezza com-plessiva, derivante da una fase di transizione dell’ente Provincia e da una evidente difficoltà del sistema dei comuni medio piccoli nella gestione di procedure complesse.
In Emilia-Romagna l’attivazione del “Patto per il lavoro e il clima” rap-presenta una leva di Governance innovativa, in sintonia con un tradi-zionale metodo di governo che in passato ha dato risultati notevoli nel garantire una sostanziale equità nell’uso delle risorse pubbliche e nel coinvolgimento dei vari soggetti presenti sul territorio. Ciò dimostra come l’efficienza complessiva della governance non possa prescindere da una partecipazione attiva ai processi decisionali da parte del sistema della rappresentanza sociale, producendo fiducia e coesione come pre-messe indispensabili.
a cura di
Maurizio Brioni
(Legacoop Emilia-Romagna)
L’espressione housing sociale è una sorta di categoria “ombrello” che raccoglie schemi di policy e iniziative eterogenee e multiformi, pluralità di forme di tutela del diritto all’abitare e di definizione delle categorie degli aventi diritto, articolazioni diverse degli interventi pubblici.
Secondo Housing Europe –federazione europea che riunisce 43.000 ge-stori e proprietari di oltre 26 mln di alloggi, l’11% del patrimonio residen-ziale dell’Unione – l’housing sociale è l’insieme delle attività volte a for-nire soluzioni abitative per quei nuclei familiari i cui bisogni non possono essere soddisfatti alle condizioni di mercato e per le quali esistono rego-le di assegnazione. La Commissione Europea ne mette a fuoco il pro-filo organizzativo e gestionale per cui l’housing sociale coincide con «lo sviluppo, la locazione o vendita e la manutenzione di abitazioni a prezzi accessibili e la loro assegnazione e gestione, può comprendere servizi di assistenza coinvolti in programmi di edilizia abitativa o di risistemazione di gruppi specifici o di gestione del debito di famiglie a basso reddito».
L’osservatorio italiano evidenzia l’evoluzione del modello di welfare cen-tralistico innescata dal quadro normativo che, a partire dalla L. n. 9/07 ha generato un profondo cambiamento e dell’Edilizia Residenziale So-ciale-ERS, chiamando a raccolta le risorse di soggetti economici privati.
In un orizzonte che ha preso le mosse dalla definizione comunitaria, il Piano nazionale di edilizia abitativa ha previsto nel 2009 la costituzione di un sistema integrato, nazionale e locale, di fondi immobiliari, a par-tire dal FIA, per l’acquisizione e la realizzazione di immobili per l’ERS, ovvero la promozione di strumenti finanziari immobiliari innovativicon la partecipazione di soggetti pubblici e privati per la valorizzazione e l’in-cremento dell’offerta abitativa in locazione.
Il servizio abitativo pubblico e quello privato sono chiamati a compor-re un’unica filiera dell’abitacompor-re sociale, seppucompor-re con pesi e impatti attesi assai diversi: in Italia sono circa 700.000 le unità in affitto gestite dalle