La Customer Profitability Ananlysis e le connesse potenzialità strategiche nell’azienda oggetto di studio

L’informazione di costo derivante dal modello TDABC descritto risulta utile, nello specifico contesto preso in analisi, per calcolare e valorizzare adeguatamente la quota parte dei costi indiretti attribuibili a ciascun cliente da impiegare per una corretta analisi e valutazione della redditività dei clienti per ogni specifica ASA. Affinché tale analisi risulti significativa si ritiene che debba essere svolta a livello di singolo cliente, anche se rimane aperta la possibilità di aggregare i dati di costo e di ricavo per le diverse combinazioni tipologia di cliente/materiale tale da evidenziare il reddito di competenza dei diversi raggruppamenti di clientela individuati. Nello specifico l’attenzione del management aziendale è rivolta principalmente all’analisi della redditività dei clienti dall’ASA Bathroom e l’ASA Home Collection, all’interno delle quali il servizio “su misura” costituisce un elemento imprescindibile per la competitività dei business citati e la cui domanda risulta essere molto elevata.

Uno strumento utile ed efficace per la rappresentazione del profilo reddituale di ogni cliente è la redazione del Conto Economico per cliente nella modalità che segue:

82 Tabella 3.5 – Conto Economico per cliente

Cliente Cliente 1 Cliente 2 Cliente n

Fatturato Costi diretti di produzione I Margine Lordo - Informazioni preliminari Trasmissione del progetto del cliente

Valutazione della fattibilità tecnica Verifica disponibilità

della materia prima …

….

Ricezione del prodotto finito e imballato sul piazzale dell’azienda

Reddito Operativo per cliente

Attraverso questo strumento di reporting il management aziendale può ottenere in modo semplice e chiaro la misura del reddito operativo generato da ciascun cliente e l’incidenza di ciascuna voce di costo nella formazione del risultato economico. Il Conto Economico per cliente permette al management aziendale di effettuare una prima forma di controllo in merito a come viene generato il reddito relativamente a ciascuna ASA e si vi è o meno un recupero dei costi per ciascun cliente in linea con le aspettative e gli obiettivi prefissati. In merito a quest’ultimo aspetto può essere estrapolato dal Conto Economico un indice di sintesi per esprimere “quanto rende” servire un cliente piuttosto che un altro e che chiameremo “Return on Sales” per cliente calcolato ponendo al numeratore il reddito operativo per cliente e al denominatore il fatturato per cliente. In questo modo è possibile effettuare un confronto più equo fra la redditività generata dai diversi clienti contemplando sia i costi diretti che essi generano sia i costi indiretti ed essi imputabili in relazione all’intensità del servizio richiesto. Se si vuole invece monitorare l’incidenza dei costi indiretti per ogni cliente si può costruire un altro indice di sintesi rapportando il reddito operativo per cliente al primo margine lordo.

83 L’analisi della redditività dei clienti non è relegata ad un mero apprezzamento delle performance, ma costituisce una base informativa per porre in essere scelte consapevoli in merito ad una più efficace gestione dei clienti al fine di intraprendere un percorso di crescita redditizio che si traduce in un incremento della redditività del singolo business.

Attraverso un confronto fra i diversi valori del “Return on Sales” calcolati per ogni cliente il management aziendale può effettuare una prima valutazione in merito alla bontà dell’investimento effettuato nel servire i diversi clienti. Un valore dell’indice positivo indica che esso genera valore per l’azienda in termini di ritorno delle risorse impiegate per servirlo e sarà tanto più conveniente tanto più sarò alto il valore dell’indice, al contrario un valore negativo significa non solo che non c’è recupero delle vendite attraverso il reddito operativo generato dal cliente, ma che servire quel cliente comporta una distruzione del valore.

Sulla base di queste informazioni l’azienda può effettuare un più efficace controllo economico delle decisioni riguardo la politica di investimento dell’azienda nella relazione con il cliente: il criterio della profittabilità può costituire un valido supporto per la selezione dei clienti sulla base della profittabilità nel servirli tale da creare un portafoglio ottimale che massimizzi la redditività di ogni singola ASA. L’intento di fondo di allineare l’impiego delle risorse aziendali alle potenzialità di generare reddito da parte di un cliente potrebbe risultare particolarmente utile anche per la gestione della priorità degli ordini, solitamente evasi seguendo la logica del “chi arriva prima”, nei casi in cui la domanda risulta essere maggiore la capacità pratica dell’azienda di soddisfarla.

Tuttavia, dato che l’ingresso nel mercato dell’arredo di lusso è relativamente recente e l’intenzione dell’azienda è quella di consolidare il suo posizionamento competitivo, l’azienda dovrebbe ponderare le decisioni per la selezione dei clienti tenendo di conto anche di parametri di natura non prettamente economico-finanziaria. Dovrebbero essere inclusi in portafoglio anche quei clienti con un profilo reddituale basso, se non addirittura negativo, ma che conferiscono una maggiore credibilità alla qualità percepita dell’offerta generando benefici in termini di reputazione dell’immagine aziendale che vanno a rafforzare il posizionamento dell’impresa come un’azienda di design di fascia alta.

Alla luce di quanto detto, l’analisi della redditività dei clienti potrebbe costituire uno spunto di riflessione per il management aziendale per effettuare una segmentazione del portafoglio

84 clienti coerente con le attività svolte internamente sulla base di due variabili : (1) il Return on Sales per cliente e il (2) Valore Strategico del cliente.

Andando ad incrociare le due variabili sopra citate si perviene alla realizzazione di una matrice che delinea quattro possibili scenari ai quali far corrispondere scelte decisionali distinte in merito alla gestione dei clienti. Di seguito viene riportata tale matrice andando a delineare alcune possibili soluzioni gestionali e strategiche:

Figura 3.1 – Matrice per la gestione strategica dei clienti

RETURN ON SALES

VALORE STRATEGICO

Fonte : nostra elaborazione

I clienti collocati nel secondo quadrante rappresentano sicuramente i clienti “ottimali” sia per quanto riguarda la dimensione reddituale che competitiva. I dati scaturenti dalla CPA, costruiti nella modalità sopra proposta, non solo fungono da guida per la selezione dei clienti da tenere in portafoglio ma potrebbero rivelarsi un supporto informativo utile all’operatività dell’ufficio marketing recentemente introdotto in azienda: data la crescente importanza che sta assumendo il ruolo della comunicazione per il consolidamento del posizionamento competitivo dell’azienda all’interno dei nuovi mercati, il management aziendale potrebbe decidere di elaborare campagne promozionali mirate alla categoria di clienti presa in considerazione e di sviluppare strategie legate alla retention tali da rendere questi clienti fedeli all’azienda e di conseguenza garantirsi elevati di redditività nel futuro.

I

Clienti da tenere in portafoglio II

Clienti ottimali Da fidelizzare III

Clienti per i quali valutare l’abbandono

IV

Clienti da tenere a seguito di azioni correttive per migliorarne la redditività

Alto

Basso

85 Potrebbe risultare interessante, inoltre, comprendere le caratteristiche comportamentali dei clienti ad alto margine con riferimento alla combinazione tipologia di cliente/tipologia di materiale utilizzato per la costruzione del modello TDABC: una migliore comprensione del profilo dei clienti target potrebbe essere utile per indirizzare gli agenti commerciali verso la ricerca, selezione e mantenimento di clienti ad elevato valore reddituale e competitivo. Il lavoro degli agenti potrebbe inoltre essere incentivato mediante una corretta assegnazione di bonus o premi in linea con il profilo reddituale del cliente acquisito.

In linea di massima le medesime considerazioni possono essere effettuate per i clienti collocati nel primo quadrante. Anch’essi, infatti, presentano un valore dell’indice elevato contribuendo in modo proficuo alla generazione della redditività all’interno della singola ASA. L’azienda deve assicurarsi di garantire un livello del servizio che soddisfi appieno la customer satisfaction di questo gruppo di clienti in modo tale da indurli a ripetere l’acquisto. Dato che vengono considerati come clienti “qualitativamente” meno importanti rispetto alla categoria precedentemente discussa e dato che l’azienda ad oggi non dispone di un ufficio marketing ben strutturato, la direzione aziendale potrebbe inizialmente decidere di non effettuare investimenti in politiche di marketing per i suddetti clienti; inoltre, in casi di congestione della domanda, a questi clienti dovrebbe essere attribuito un valore inferiore nella scala di priorità dell’evasione degli ordini, dando la precedenza ai clienti cosiddetti “ottimali”.

La categoria di clienti più critica in termini di gestione è sicuramente rappresentata dai clienti collocati nel quarto quadrante: essi presentano un profilo di redditività molto basso, se non addirittura negativo, associato ad un valore strategico notevole. Le caratteristiche qualitative di suddetti clienti rappresentano l’ago della bilancia che fa pendere le decisioni aziendali di tenere questi clienti ad alto valore strategico in portafoglio alle quali devono seguire eventuali strategie di miglioramento per raggiungere livelli di redditività che giustifichino tale scelta.

Le azioni correttive, volte al miglioramento del reddito di competenza associato a ciascun cliente, possono essere prese sulla base delle informazioni, derivabili dal Conto Economico e dalle time equations, circa le modalità cui i diversi clienti consumano le risorse dell’impresa che si identificano come le cause che determinano l’insorgere di elevati livelli

86 di costo. Per quei clienti che fanno richiesta di un elevato numero di revisioni il management aziendale potrebbe decidere di ponderare il prezzo proposto in fase di preventivo sulla base dell’intensità del servizio richiesto, condividendo con il cliente il prospetto dei costi indiretti che costui ha generato nel corso della progettazione per giustificare la variazione del prezzo; oppure potrebbe optare per creare delle fasce di prezzo associate sia al numero di volte in cui il cliente fa richiesta di revisioni sia alla complessità di realizzazione del progetto stesso, tali da consentire il raggiungimento di una marginalità ritenuta soddisfacente. È importante sottolineare che nel fare ciò il management aziendale non deve perdere mai di vista la customer satisfaction che si misura nella propensione del cliente a corrispondere una determinata somma di denaro in relazione alle caratteristiche dell’offerta. L’imposizione di prezzi troppo alti potrebbe essere controproducente per l’economicità della relazione nel lungo periodo in quanto potrebbe spingere il cliente ad interrompere il rapporto commerciale instaurato con l’azienda. Per quanto riguarda i rivenditori commerciali, maggiormente sensibili al prezzo e più pressanti nella richiesta di sconti, i dati derivanti dalla contabilità orientata al cliente potrebbero rivelarsi utili per una migliore gestione della politica degli sconti, attualmente concessi in base a parametri che esulano dal profilo reddituale del cliente, come ad esempio il volume dell’ordine e il potere contrattuale del committente. Operando in questo modo l’azienda potrebbe giungere ad accordi tali da non alterare la soddisfazione del cliente e non erodere il margine di profittabilità che intende conseguire.

I clienti collocati nel terzo quadrante rappresentano i clienti meno “attrattivi” in quanto non soddisfano le esigenze dell’impresa ne dal punto di vista reddituale ne dal punto di vista competitivo. Per questi clienti la direzione aziendale dovrebbe prendere in considerazione l’idea di interrompere la relazione commerciale, soprattutto se non si prevede un potenziale di sviluppo, al fine di un miglior impiego delle risorse aziendali per la soddisfazione delle esigenze dei clienti più profittevoli. Una soluzione alternativa potrebbe essere un ripensamento del processo in termini manageriali che potrebbe essere migliorato mediante una riduzione del costo del servizio. In quest’ottica risulterebbe interessante un approfondimento riguardo i modelli di gestione activity-based che consentono una migliore gestione dei costi delle attività andando ad agire sull’efficienza dell’attività stessa o sulla richiesta dell’attività da parte dell’oggetto di costo. Tuttavia le scelte effettuate nella

87 selezione dei cost driver utilizzati per la costruzione modello TDABC proposto rendono difficile tale tipo di valutazione poiché si ha una visone poco profonda in merito a come vengono gestite le attività e se tali modalità generano sprechi; inoltre, per una migliore gestione delle attività, è necessario disporre del reale costo delle attività e del valore ed esse attribuito dal cliente e dall’azienda (distinzione tra attività a Valore Aggiunto, Non a Valore Aggiunto ma necessarie, attività Non a Valore Aggiunto ne per il cliente ne per l’azienda); solo in questo modo è possibile procedere ad una migliore allocazione della risorse alle varie attività in base al valore ed esse attribuito, definire su quali attività investire, su quali avviare processi di rengeneering e quali attività “concedere” ad un cliente piuttosto che un altro coerentemente con il relativo profilo di redditività. Mancando delle informazioni sopra riportate la possibilità di effettuare considerazioni in merito risulta piuttosto limitata.

Ciò che si vuole evidenziare in questa analisi è che un cliente in perdita che per giunta non ha un valore strategico e per il quale non può essere modificato il costo sostenuto per servirlo, deve essere abbandonato.

Questo tipo di segmentazione rappresenta soltanto un’ipotesi di come potrebbero essere impiegati i dati derivanti dalla contabilità direzionale orientata al cliente. La segmentazione del portafoglio clienti può essere effettuata andando ad incrociare alle informazioni di redditività dei clienti altri variabili a seconda degli obiettivi specifici che l’azienda intende perseguire.

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CONCLUSIONI

Nell’ottica di una strategia volta al conseguimento di un vantaggio competitivo di differenzazione sviluppata all’interno del mercato dell’arredo di lusso, il cliente viene visto come un vero e proprio asset per il successo dell’azienda in esame. L’orientamento alla soddisfazione del cliente guida la strategia aziendale che si concretizza nella realizzazione di una proposta di valore la cui qualità percepita del sistema di prodotto viene valorizzata attraverso l’esaltazione delle componenti intangibili; fra queste la componente del servizio “su misura” rappresenta un elemento imprescindibile per la competitività delle ASA Bathroom e ASA Home Living, che rappresentano le direttrici di crescita dell’azienda.

Il contributo che si è voluto apportare in questo elaborato è stato quello di indurre il management aziendale ad ampliare la prospettiva di osservazione del cliente anche da un punto di vista informativo-contabile, proponendo la Customer Profitability Analysis quale strumento valido a quantificare il valore economico della relazione con i clienti che richiedono la realizzazione di un prodotto progettato su misura.

Considerata l’assenza di una contabilità analitica all’interno dell’azienda, il punto di partenza è stato quello di costruire un modello di analisi dei costi basato sulle attività, il Time Driven Activity-Based Costing, che fosse in grado di cogliere al meglio la relazione attività-cliente e di conseguenza consentire una più precisa allocazione dei costi indiretti che ne derivano nel rispetto del criterio causa-effetto. Nel fare ciò è stato necessario tenere conto dall’assenza di adeguati supporti informativi che hanno portato alla costruzione di un modello che sconta di semplificazioni necessarie per aggirare tale limite.

La possibilità di ricorrere ad una più rigorosa mappatura delle attività avvalendosi della partecipazione di tutto l’organico aziendale farebbe aumentare la potenzialità del sistema di costing.

La quantificazione del costo per servire i clienti assume rilevanza nell’ottica della realizzazione dell’Analisi della redditività del cliente, le cui potenzialità si estendono

89 nell’utilizzo di questa come uno strumento manageriale volto ad una migliore gestione dei clienti in portafoglio con il fine ultimo di perseguire una strategia di crescita redditizia.

Considerazioni in merito agli effettivi benefici economici dell’analisi proposta, misurabili in termini di miglioramento della redditività dei business, non possono essere effettuati in quanto a seguito della conclusione del lavoro non è stato possibile seguire direttamente la fase di implementazione dell’analisi ne tantomeno i processi decisionali correlati.

Tuttavia si ritiene che nella costante ricerca di fonti di vantaggio competitivo disporre di strumenti finalizzati a valutare la reale convenienza economica dei singoli clienti, potrebbe “fare la differenza”.

Porter sostiene che “il vantaggio competitivo nasce fondamentalmente dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa ottenuta dall’impresa per crearlo” (Porter, 1987, p.9).

Dunque si può parlare di vantaggio competitivo solo se, a fronte del valore creato per il cliente, i costi dell’unicità sono inferiori ai ricavi da essa derivanti. In tal senso la CPA fornisce un supporto informativo valido per valutare la bontà della scelta strategica di investire nell’offerta di un servizio di personalizzazione del prodotto da un punto di visto economico-finanziario.

Come illustrato nel terzo capitolo, l’analisi della redditività dei clienti si configura come uno strumento manageriale utile ai fini di una migliore segmentazione del portafoglio clienti che consente di effettuare una selezione più consapevole dei clienti target che soddisfino le esigenze dell’azienda sia da un punto di vista reddituale che competitivo, consentendo a quest’ultima di rafforzare ulteriormente il relativo posizionamento competitivo nel mercato di riferimento.

I dati derivanti dalla CPA possono avere un impatto rilevante anche nell’ambito delle strategie di marketing. L’individuazione dei clienti target sulla base del loro profilo reddituale combinato con il relativo valore strategico può costituire il punto di partenza per l’elaborazione di strategie di comunicazione volte al rafforzamento della qualità percepita e

90 di strategie di fidelizzazione mirate in modo da sviluppare in essi la propensione alla fedeltà al marchio, riducendo la relativa propensione a passare ai concorrenti. Nell’ambito delle strategie promozionali, l’analisi della redditività dei clienti può risultare di supporto per una gestione più oculata della politica degli sconti, proponendosi come criterio alternativo a quelli abitualmente in uso.

Infine, le informazioni sulla profittabilità dei clienti, assumono rilevanza nella definizione delle strategie legate ad un’altra variabile del marketing mix: il prezzo. Il concetto di strategia di differenziazione poggia sull’osservazione che i clienti sono disposti a pagare un premium price per un sistema di prodotto “unico”: l’analisi della redditività dei clienti consente da un lato di capire se il prezzo proposto permette all’azienda di ottenere un margine di profittabilità sulla vendita al singolo cliente ritenuto soddisfacente, dall’altro di elaborare strategie di prezzo diversificate a seconda del profilo di redditività mostrato dal cliente e dall’intensità del servizio richiesto.

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