Lo scopo di questa fase è comprendere nel dettaglio, in modo chiaro ed inequivocabile, il problema che si vuole affrontare, compilando un Project Charter (schema di riepilogo del problema) nel quale si specifica che cosa si vuol analizzare, quali sono gli obiettivi che si intendono perseguire, valutando anche la fattibilità tecnica del progetto ed i potenziali Saving hard e soft oltreché le risorse necessarie e l’arco di tempo entro cui portare a termine il progetto. Di seguito gli step principali da seguire, come indicato dall’immagine sottostante:
42 Figura14: Attività della fase Define
DEFINIZIONE DEL PROBLEMA
Per iniziare è opportuno identificare il problema (derivante da una selezione dei problemi) chiaro e condiviso dal team di Miglioramento Aziendale, il quale origina l’insoddisfazione del cliente, espressa dalla VOC. Tale definizione individua anche il processo aziendale (ring del progetto) a cui il problema è collegato, in modo da rendere più precisa e dettagliata l’analisi.
COMPRENSIONE DEL CLIENTE VOC: Voice of Customer
Come detto in precedenza, con il termine VOC si esprimere come il cliente percepisce la qualità di un prodotto o un di servizio; la raccolta e l’analisi delle VOC è di fondamentale importanza per comprendere le necessità del Cliente, intese come i bisogni da soddisfare. Di conseguenza la VOC risulta un elemento fondamentale per capire:
• quali prodotti o servizi offrire
• quali sono le caratteristiche e le specifiche di questi prodotti e servizi per soddisfare il cliente
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I clienti a cui facciamo riferimento possono essere clienti interni al processo (es. successivi processi di lavorazione) o esterni (customer) ovvero chi si trova nella fase di utilizzazione finale dell’output generato.
Per conoscere la VOC è utile avere un approccio Proattivo che mira ad evidenziare le reazioni dei clienti che esprimono un giudizio negativo o positivo riguardo al processo in esame (es. lamentele, servizio clienti, rapporti di vendita, informazioni di ritorno sul prodotto, richieste di garanzia, segnalazioni). Più spesso però si tende ad avere un
approccio Reattivo che invece inverte la prospettiva, chiedendo al cliente direttamente
informazioni su un determinato aspetto del prodotto o servizio offerto tramite interviste, indagini, schede commenti, raccolta dati post esperienza di acquisto.
Alla fine della raccolta, le VOC verranno analizzate e classificate per affinità, cioè uniremo le lamentele di quei clienti che evidenziano le stesse insoddisfazioni al fine di inserirle in un VOC Plan (di cui un esempio sotto) dove verranno riepilogate le voci dei clienti per macro classi. Spesso differenti categorie di cliente hanno un diverso valore per l’azienda pertanto l’attenzione avrà priorità sulle categorie a maggior impatto potenziale sul Business (Key Customers).
Di seguito viene riportato un template di esempio di VOC Plan:
Figura 15: esempio di foglio raccolta VOC
Una volta definita la VOC prioritaria, che rappresenta l’opinione diffusa e la percezione di un prodotto/servizio del cliente espressa nel suo linguaggio, sarà opportuno procedere a determinare la CTQ (o le CTQ) cioè un indicatore che permetta di esprimere l’esigenza
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del cliente in un linguaggio oggettivo, misurabile e comprensibile a tutti; è il numero limitato e selezionato di caratteristiche di qualità di un prodotto e/o un suo elemento e/o processo secondo ordini di priorità, che deve essere tenuto costantemente sotto controllo per garantire la massima soddisfazione del cliente.
Figura 16: Esempio di processo da VOC a CTQ:
Esempi di trasformazione delle VOC in CTQ:
• VOC: “troppi pezzi difettosi” – CTQ “% pezzi difettosi su totale lotto” • VOC “troppi ritardi” – CTQ “ore di ritardo rispetto alla deadline”
• VOC “ritmo di produzione ridotto” – CTQ “% di output non prodotti rispetto all’obiettivo”
Il passaggio sopra evidenziato sarà possibile attraverso l’utilizzo dell’Albero delle CTQ che ci permetterà prima di definire la specifica del prodotto o servizio da misurare oggettivamente per poi definire i passi da compiere per l’analisi statistica.
Figura 17: Albero VOC-CTQ
Definizione operativa della CTQ: serve ad eliminare l’ambiguità in modo che tutti coloro che sono coinvolti possano giungere alla comprensione comune della caratteristica in
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questione, descrivendo in maniera chiara ed efficace il modo di misurare la caratteristica, evitando la creazione e la coesistenza di standard diversi.
La CTQ deve essere S.M.A.R.T:
• SPECIFIC: Ristretta a un ambito ben determinato, precisa • MEASURABLE: Quantificabile in forma numerica, oggettiva. • ATTAINABLE: Raggiungibile
• RELEVANT: Rilevante, coerente con l’obiettivo di progetto • TIME BOUND: temporalmente definita
È interessante il processo di comprensione del cliente per capire che cosa vuole e per far prevalere strategie “market in “piuttosto che “product out”, cioè focalizzarsi su ciò che il mercato chiede realmente. Infatti il patrimonio di un’azienda è sempre più il rapporto che ha con i suoi consumatori, dal momento che in molti casi i prodotti /servizi sono tendenzialmente indifferenziati tra concorrenti.
A questo punto dobbiamo chiederci anche che cosa significa difetto. Per difetto si intende ciò che non incontra i desideri del cliente e che quindi viene scartato dal processo e diventa un costo che non vedrà un ritorno economico dalla vendita sul mercato.
DEFINIZIONE DEL PROCESSO
Si definisce processo è un insieme di operazioni sequenziali, organizzate nella prospettiva di un determinato risultato; tutto ciò è graficamente la mappatura di processo cioè una fotografia d’insieme di input, output, persone, fasi e attività operative “AS IS” cioè “così come si presenta”, il quale ci aiuterà nella comprensione al fine di individuarne le criticità. La mappatura di processo permette di:
• definire e sviluppare una visione sintetica del processo • evitare di allontanarsi dal Ring di progetto
• garantire la focalizzazione sul cliente • evidenziare le aree critiche di intervento • evidenziare le attività a Non Valore Aggiunto.
Un diagramma a cui facciamo riferimento per la fase Define è il Diagramma SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer), una mappa di processo piuttosto semplice perché a basso livello di dettaglio, ma efficace. Di seguito una rappresentazione grafica:
46 Figura 18: Diagramma SIPOC
Passaggi necessari:
1. individuare il punto di inizio e di fine del macro processo
2. identificare i clienti a monte del processo e i fornitori a valle dello stesso 3. definire gli input e gli output del processo in esame
4. definire il process owner
5. distinguere le fasi a valore aggiunto (VA) da quelle a non valore aggiunto (NVA)
Sarà opportuno poi ampliare il grado di dettaglio del Diagramma di SIPOC aiutandoci con un diagramma di flusso oppure un diagramma di flusso per funzioni per evidenziare già a primo impatto di analisi, le fasi che non aggiungono valore al prodotto/servizio. GESTIONE ED APPROVAZIONE DEL PROGETTO
Tipicamente si compila un Project Charter, come annunciato in precedenza, dove sono contenute le seguenti informazioni:
• TITOLO: indica il titolo del progetto
• PROBLEM STATEMENT (Purpose): descrive il problema o l’opportunità di miglioramento che il team affronterà
• BUSINESS CASE (Importance): definisce il perché il progetto è importante per il business, quale impatto ha sullo stesso e quali saranno i benefici?
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• SCOPE/RING (Campo d’azione): descrive nel dettaglio l’ambito del progetto (è un approfondimento del titolo)
• MEMBRI DEL TEAM: Elenca tutti gli attori coinvolti nello svolgimento del progetto (Team Leader; Team Members; Process Owner; Sponsor)
• DURATA: Indica la durata del progetto
• CTQ: Indica qual è la CTQ analizzata nel processo (anche più di una), segnalando sia la Definizione Operativa sia quali siano il valore attuale e il valore atteso a fine progetto (target)
• SAVINGS: Indica i benefici economici, calcolati su base annua (savings annualizzati), ottenibili attraverso il raggiungimento del valore target della CTQ e/o la riduzione dei costi della non qualità
• VINCOLI: Indica quali sono i vincoli da rispettare durante lo svolgimento del progetto
• MILESTONE: Indica la data di inizio di ciascuna fase, la data di chiusura prevista e l’effettivo stato di avanzamento (documento “vivo” e base di partenza per ogni riunione operativa).