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LAUREA SPECIALISTICA IN STRATEGIA MANAGEMENT
E CONTROLLO
Lean Six Sigma: la nuova frontiera.
Sinergia tra Six Sigma e Lean Thinking come strategia
per la gestione del miglioramento continuo dei processi
aziendali
Candidata: Laura Cerone
Relatore: Prof. Marco Giannini
2 “Non avere problemi è il più grande dei problemi.” Taichii Ohno
3 Ad Alex,
la mia speranza, la mia forza,
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Sommario
Prefazione... 5
Introduzione ... 6
CAPITOLO 1: Il Lean Thinking ... 7
1.1 Il Lean Thinking: il principio ... 8
1.2 L’implementazione della Lean Production ... 14
1.3 I vantaggi della Lean Production ... 18
CAPITOLO 2: Il Six Sigma ... 21
2.1 Il Six Sigma ... 22
2.2 Motorola: l’inventore del Six Sigma ... 23
2.3La filosofia e gli obiettivi del Six Sigma ... 25
2.3 Il Six Sigma in Italia ... 34
CAPITOLO 3: Il Lean Six Sigma ... 36
3.2 La metodologia DMAIC ... 39
Fase 1: DEFINE (DMAIC) ... 41
Fase 2: MEASURE (DMAIC) ... 47
FASE 3: ANALYZE (DMAIC) ... 56
FASE 4: IMPROVE (DMAIC) ... 61
FASE 5: CONTROL (DMAIC) ... 66
CAPITOLO 4: Il Lean Six Sigma: una strategia operativa ... 75
4.1 L’impresa di fronte al cambiamento: strategia e innovazione ... 76
4.2 Il Lean Six Sigma come strategia operativa per l’eccellenza dei processi aziendali ... 78
4.3 Le barriere al cambiamento ... 79
4.4 I benefici del Lean Six Sigma come strategia ... 81
Conclusioni ... 83
Bibliografia ... 85
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Prefazione
Il seguente lavoro di tesi è il risultato dell’esperienza lavorativa presso A&C S.r.l. Leanprove, Società di Consulenza e Formazione per il miglioramento delle performance aziendali, durante la quale ho avuto l’occasione di approfondire tematiche interessanti quali il Lean Thinking e il Six Sigma, sia partecipando come discente al Corso Lean Six Sigma Green Belt, sia attraverso l’attività di consulenza presso le aziende clienti, a fianco del mio Tutor Ing. Luca Gentile.
Lo scopo di questo elaborato è enunciare una strategia operativa per competere sul mercato del nuovo millennio, ovvero il Lean Six Sigma, che unisce l’approccio Lean Thinking e l’approccio pratico di gestione e controllo dei processi per mezzo della statistica, tipico del Six Sigma. L’obiettivo è ottenere una gestione aziendale che garantisca a tutti i livelli dell’organizzazione, efficacia ed efficienza, eliminando le attività a Non Valore Aggiunto per il cliente, migliorando l’utilizzo delle risorse a disposizione e riducendo la variabilità dei processi entro le specifiche che il cliente ci chiede e per cui si gioca la competizione.
Pertanto verrà enunciata la metodologia Lean Six Sigma attraverso lo strumento di Problem Solving detto DMAIC con approfondimenti a livello di strategia aziendale, tema centrale per il corso di laurea specialistica (Strategia Management e Controllo) che ho seguito presso la facoltà di Pisa.
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Introduzione
Lo scenario competitivo attuale presenta un alto livello di competizione che cresce esponenzialmente nel tempo, ponendo tutte le aziende di fronte ad una sfida continua che mette al centro della gestione aziendale, l’opportunità di saper “vincere”. Vincere significa, tendere principalmente al corretto dimensionamento dei costi e all’incremento del livello di qualità riconosciuto e definito dal cliente. Il raggiungimento di questi traguardi consente all’azienda di concentrarsi sui fattori critici di successo per rendere maggiormente soddisfatti i propri Stakeholder, quali qualità, redditività, supremazia del prodotto sul mercato, tempestività, puntualità e personalizzazione del prodotto o servizio, rispetto per l’ambiente e livello di prezzo. Tutti questi fattori, definiti qualitativamente e quantitativamente nella strategia aziendale, hanno spinto aziende private prima e pubbliche poi, a perseguirli mediante l’applicazione di metodi e strumenti rapidi, concreti ed efficaci per ottenere i risultati pianificati. Infatti su questa direzione-pensiero strategico, nel corso degli anni ’90, due grandi aziende: General Eletric e Motorola, hanno pensato ed applicato un nuovo approccio di gestione del miglioramento continuo denominato “Six Sigma”.
In questo elaborato verrà presentato il Lean Six Sigma, dapprima nella sua scomposizione in Lean Thinking, che ha visto la sua nascita in Giappone e ha conosciuto uno sviluppo e un successo straordinario in America e la metodologia Six Sigma, che ha proposto un uso sistematico di strumenti statistici ed organizzativi per la gestione dei processi; successivamente si descriverà il Lean Six Sigma come metodologia unica e più moderna, ovvero un potente strumento in grado di essere facilmente finalizzato alle priorità del momento, per ottenere i necessari miglioramenti. Esso è infatti la giusta leva che la Direzione Generale dovrebbe azionare per trasformare lo stadio della difficoltà e della crisi in un’opportunità di riposizionamento del business verso un livello più competitivo dei concorrenti. Un altro elemento importante: la metodologia può essere applicata in tutti i settori economici e le aree aziendali a dimostrare efficacia a tutte le problematiche che incagliano l’azienda.
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1.1 Il Lean Thinking: il principio
Il “Lean Thinking” è il risultato di un percorso storico evolutivo della gestione aziendale condotto inizialmente in ambito produttivo in Giappone, nell’azienda Toyota, si è esteso poi in tutto il mondo occidentale. La sua evoluzione è in continuo perfezionamento ed è diventata oggetto di studio e di applicazione in tutte le realtà organizzative, dall’ambito produttivo a quello dei servizi.
La filosofia di pensiero Lean Thinking si basa su un modello di quattro elementi: - Visione Sistemica
Tutte i processi, le risorse e i fattori produttivi sono interconnessi ed operano per il raggiungimento di uno scopo comune e dichiarato nella strategia d’azienda. La Toyota raffigurava questo in un tempio fatto di fondamenta (rispetto, teamwork, cambiamento), di pilastri (miglioramento continuo, strumenti Lean) e dal tetto (cultura aziendale Toyota volta alla qualità, all’efficienza). Tale visione è di lungo periodo, in quanto l’investimento principale viene fatto per la formazione del personale. Infatti sono proprio le risorse umane che dovranno sviluppare le loro capacità di pensare e risolvere i problemi
Figura 1: Toyota Production System House
- Miglioramento continuo
Il Kaizen (miglioramento continuo) si ottiene da una mentalità al pensiero innovativo e focalizzato sul miglioramento, promuovendo un’organizzazione che punta all’apprendimento giorno dopo giorno e stimola ad agire con l’obiettivo della perfezione delle attività dei processi
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La Toyota punta all’orientamento al processo riferendosi all’occhio critico dei manager che lavorano per avere processi adeguati al busines e alle aspettative dei clienti, con la consapevolezza che tale orientamento è il mezzo per ottenere i risultati programmati nella strategia
- Miglioramento continuo delle persone
Sviluppo delle persone non solo a livello formativo, ma anche nel senso del rispetto dei colleghi, della motivazione come stimolo a migliorare quotidianamente ponendosi continue sfide e, cultura al problem solving cioè l’aggressione dei problemi con metodologie di analisi prima e risoluzione poi. Le persone rappresentano l’anima ed il cuore della Toyota, il cui focus era ed è ancora, il rispetto per le persone ed il lavoro di squadra.
La Lean è dunque una cultura aziendale che nel libro “Toyota way” è definita “uno
schema di assunti di base che un determinato gruppo ha inventato, scoperto o imparato per affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna e, che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerati validi, e che, quindi sono da insegnare ai nuovi assunti come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi.”
Per comprendere la Lean è opportuno comprendere il periodo storico ed il livello di competizione sul mercato che era presente negli anni dello sviluppo di questo pensiero che, per punti generali, non differisce dall’attuale contesto competitivo.
Il mercato automobilistico internazionale e anche quello giapponese erano controllati da grandi aziende e questo creava un ostacolo non indifferente all'inserimento di Toyota negli anni ’40. Infatti in quegli anni la Toyota intraprese la produzione di automobili, applicando i metodi di Ford e di Taylor (fordismo e organizzazione scientifica del lavoro) che rappresentavano l’evoluzione del lavoro in fabbrica e quindi l’innovazione del periodo, infatti raggiungevano una forte diffusione in moltissime imprese. Unitamente a questo, diversi altri problemi legati al momento storico della seconda guerra mondiale e della povertà, crearono un ambiente assolutamente ostile all'inserimento ed alla crescita dell’azienda nel mercato dell’automobile. Ecco dunque che Taiichi Ohno l’allora Vicepresidente dell’azienda Toyota, attraverso un approccio di gestione diverso e per alcuni aspetti alternativo alla produzione di massa, creò il Toyota Production System (TPM) che favorì l’ascesa dell’azienda sul mercato globale.
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Si trattava di una metodologia di gestione aziendale nuova, implementata e creata internamente dall'azienda nipponica, la quale si fondava sulla mentalità razionale, sul coinvolgimento di tutto il personale e come elemento chiave, sulla continua ed ostinata caccia agli sprechi. Il mix che scaturiva tra gli strumenti ingegneristici manageriali assolutamente innovativi che vennero applicati, fu sufficiente a garantire alla nuova azienda un inserimento immediato nel mercato ed un'ottima prospettiva futura.
Ohno fu in grado di prendere in mano la situazione gestionale e risolvere problemi che tutt’oggi interessano moltissime aziende, tra cui: gestire un mercato frammentario che richiede molti prodotti in bassi volumi, fronteggiare una competizione globale, garantire prezzi fissi e in ribasso, creare innovazione tecnologica, snellire gli alti costi del working capital collegati principalmente al valore del magazzino, creare un’atmosfera adeguata al coinvolgimento di tutti i lavoratori aziendali.
Il pensiero Lean Thinking si sviluppa quindi in una realtà dove i temi centrali per essere competitivi erano: efficienza di gestione e qualità percepita dal cliente. In questa visione, non molto differente dall’attuale contesto di mercato, la Toyota sviluppò gli strumenti e le modalità di organizzare, gestire e lavorare, che oggi vengono replicati anche da altre realtà aziendali e che, possiamo identificare sotto l’espressione di “Lean Production” facendo riferimento allo stabilimento produttivo gestito in maniera Lean, che si origina appunto dal Toyota Production System (sistema di produzione della Toyota).
La Lean Production oltreché una modalità di organizzazione e gestione delle risorse, è una delle strategie organizzativo–gestionale più efficace che sta alla base del moderno sistema aziendale di qualsiasi tipologia; può essere intesa come “caccia agli sprechi”, secondo una concezione di tipo filosofico, oppure come metodologia vera e propria di progettare la produzione di beni e servizi anche per le aziende diverse dal settore automobilistico.
Tale approccio Lean è stato poi diffuso in occidente tramite il libro “The machine that
change the world” di Womack e Jones, nel quale si fa proprio riferimento al Toyota
Production System e al suo principio del “fare di più con meno”: minor tempo, minori risorse; se tutto ciò non viene percepito dal cliente e quindi non incrementa il valore del prodotto, allora è considerato “spreco – waste” o anche detto “Muda” se si considera il termine giapponese. Si riporta in tale libro:
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“…utilizza minori risorse in tutto rispetto alla produzione di massa – la metà degli sforzi
umani nella fabbrica, la metà dello spazio per lal produzione, la metà degli investimenti in strumenti, la metà delle ore di ingegneria per lo sviluppo di un nuovo prodotto. Inoltre si richiede molto meno della metà dell’inventario, risultano molto meno difetti e produce una maggiore e sempre crescente varietà di prodotti.”
Il tema centrale è dunque la caccia agli sprechi, raggiungibile attraverso il controllo della qualità, la produzione in piccoli lotti ed il rispetto per il lavoratore; un’azienda che lavora in ottica Lean deve quindi focalizzare le sue risorse sulla creazione del valore richiesto dal cliente. È necessario che il Lean Thinking entri come cultura all’interno del sistema azienda e si sviluppi attraverso un’attività di miglioramento continuo nel tempo che conduca all’eccellenza e alla competitività.
Seguendo questo approccio, il primo passo da fare è osservare i processi aziendali, alla ricerca dei 7 sprechi (muda) fondamentali della Filosofia Lean:
1. Transportation
Spostamenti di materiali, strumenti, attrezzatura da un reparto all’altro, da uno stabilimento all’altro
2. Waiting
Interruzioni per guasti, attese di materiali, attese di informazioni, attese di autorizzazioni
3. Motion
Movimentazione di personale per la ricerca di attrezzi, strumenti da lavoro o per prelevare oggetti lontano dalla postazione di lavoro prestabilita; è un’attività che non aggiunge valore al cliente
4. Over production
Produzione superiore all’effettiva richiesta del cliente o per il fabbisogno di processi a valle; è importante avere una scorta di sicurezza di prodotti ma deve essere ben dimensionata rispetto al lotti di produzione
5. Over processing
Compiere operazioni eccessivamente laboriose, complesse, costose per aggiungere particolari caratteristiche non richieste dal cliente
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Materiali, semilavorati giacenti in magazzino in quantità abbondanti che impattano sui costi di gestione
7. Defect o Rework
Non conformità dei prodotti in output dai processi di lavorazione che conducono ad un rigetto da parte del team del controllo qualità o, nel peggiore dei casi, ad un rigetto da parte del cliente finale per insoddisfazione. In alternativa potrebbero essere necessarie rilavorazioni per raggiungere la conformità.
Oltre a questi sette sprechi, Womack e Jones ne aggiungono un ottavo definito “Talent”, ovvero lo spreco di talento umano definito dal mancato coinvolgimento e possibilità di operare in modo proattivo in riferimento alla policy vigente in azienda. Non utilizzare al meglio le capacità e la creatività induce il personale alla frustrazione per la propria situazione lavorativa e alla sensazione che si stia sprecando il proprio tempo oltreché, alla mancanza di autorealizzazione.
Eliminare gli sprechi ha come diretta conseguenza quella di ridurre i “Lead Time del processo” cioè il tempo che intercorre fra la richiesta di un prodotto e la ricezione di questo da parte del cliente. Per avere un’idea dell’efficacia del Toyota Production System basta pensare che proprio la Toyota poteva vantare un Lead Time di cinque giorni contro i trenta delle altre case automobilistiche. Quindi Lean vuol dire anche “velocità”!
Womack e Jones hanno proposto anche un’altra importante chiave di lettura del Lean Thinking, ovvero un percorso di creazione del valore basato su 5 principi:
1. Definire il valore per il cliente
Per identificare uno spreco è necessario conoscere ciò che è valore in termini di prodotti, caratteristiche specifiche, livello dei prezzi per competere sul mercato, insomma tutto ciò per cui il cliente target è disposto a pagare e a preferirci nell’acquisto
2. Identificare il flusso di valore
Il flusso di valore consiste nell’intera gamma di attività che sono indispensabili per creare il valore che il cliente chiede. Dall’analisi del flusso di valore si definiscono le varie attività del processo di produzione dividendole in tre categorie:
• Attività a Valore Aggiunto: il cui costo è trasferibile al cliente il quale è consapevole e disposto a pagare
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• Attività a Non Valore Aggiunto: eliminabili, il cui costo da sostenere per l’azienda è uno spreco perché è invisibile al cliente
• Attività a Valore Aggiunto per il Business: collaterali alle attività a valore aggiunto in quanto il cliente non ne conosce l’esistenza, ma la percepisce nel livello di servizio offerto.
3. Far scorrere il flusso
Una volta identificate le varie fasi che compongono il flusso di valore per un dato prodotto o servizio, eliminate tutte le attività che rappresentano spreco, è necessario far sì che le restanti fasi si ricompongano in un flusso in grado di procedere senza più ostacoli o barriere.
L’applicazione del concetto di flusso, porta inevitabilmente a rivedere criticamente i principi su cui si basa l’organizzazione dell’impresa. In particolare, visto che i processi di base sono trasversali alle funzioni, ciò che viene naturalmente messo in discussione è l’organizzazione funzionale e soprattutto le barriere tra funzione e funzione che troppo spesso si riscontrano.
In questa logica rientrano per esempio anche le modifiche al layout di uffici e reparti in funzione dell’utilizzo delle tecnologie e delle attrezzature.
Lavorando su questi aspetti, che possono avere grande impatto sulla fluidità del processo, sulle attività a valore e sulla eliminazione degli sprechi è possibile anche mettere in luce differenze eclatanti fra il tempo complessivo del processo e la somma dei tempi “a valore aggiunto” in cui si eseguono attività che aggiungono valore al prodotto o al servizio.
4. Fare in modo che il flusso sia tirato dal cliente
La riduzione dei lead time e l’aumentata flessibilità introdotte dall’eliminazione degli sprechi permette l’introduzione di logiche di tipo “pull” in sostituzione di quelle basate su pianificazione di tipo “push”. Lo scopo è quello di “fare” e produrre solo a seguito della richiesta da parte del Cliente. La chiave vincente per essere sempre in sintonia con le nuove caratteristiche del mercato della domanda è fare in modo che il cliente finale tiri il flusso produttivo aziendale. In tal modo viene attivato il vero flusso del valore, quello esente da sprechi (ad esempio scorte di prodotti finiti sostituiti da nuovi prodotti, sistemi elaborati di gestione del magazzino, giacenze di prodotti invenduti, eccetera).
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Ne consegue che per diminuire il livello di inefficienza la caccia agli sprechi non deve quindi essere limitata al sistema azienda: le logiche Lean suggeriscono una loro estensione ai fornitori per realizzare un intelligente rapporto di partnership lungo tutta la catena di fornitura.
5. Ricercare la perfezione
La ricerca della perfezione rappresenta una vera sfida per le l’azienda Lean. Quando le tecniche Lean cominciano ad essere applicate lungo l’intero flusso del valore ci si rende conto che il processo volto a ridurre sforzi, tempi, spazi, costi ed errori non ha mai fine. Dunque il risultato dei nostri sforzi si avvicini sempre più ai desideri del cliente.
Ovviamente il traguardo della perfezione non va inteso come se fosse possibile individuare da subito e, una volta per tutte, il prodotto perfetto. Si può semmai intendere la perfezione come un asintoto che, sia pure irraggiungibile, svolga un ruolo di riferimento costante, allo scopo di mantenere attivo un processo di miglioramento sistematico.
Tale miglioramento può manifestarsi a volte attraverso grandi innovazioni e consistenti balzi tecnologici e organizzativi ma molto più frequentemente è il frutto di tanti piccoli ma sistematici affinamenti.
1.2 L’implementazione della Lean Production
Realizzare una Lean Production è oggi una sfida correlata alla competizione all’interno del mercato globale in cui è necessario avere le condizioni adeguate per poter approcciare la clientela internazionale ed ottenere il riconoscimento tramite la Customer Satisfaction. Per raggiungere tale obiettivo, si propongono di seguito delle attività di analisi, definizione del problema, focalizzazione sugli obiettivi da sviluppare nelle aziende affinché sia possibile implementare una Lean Production a misura d’azienda, riportando graficamente in primis un programma di Lean Trasformation (passaggio da un’azienda tradizionale ad un’azienda Lean) in dettaglio. L’intento è quello di far comprendere al lettore che è possibile ottenere un’azienda che opera in maniera “Lean” cioè snella, solo se è il management lo sponsor principe del cambiamento; il management dovrebbe essere il navigatore aziendale di questa trasformazione (cambiamento strategico aziendale), in cui le persone sono i veri piloti dell’azienda sulla strada del cambiamento. L’immagine che segue riassume gli step esplicitati di seguito per l’ottenimento di un’azienda Lean.
15 Figura 2: Come gestire la Lean Trasformation per ottenere la Lean Production
1. Lean Assessment
Il management aziendale pianifica la Lean Trasformation e realizza una valutazione preliminare basata sul modello di Lean Assessment per comprendere il punto di partenza e stabilire il potenziale di miglioramento. Durante il Lean Assessment si valutano anche il sistema di misurazione della performance (KPI) e lo stato attuale della stesse; la corretta definizione del sistema di misurazione di performance è considerato aspetto fondamentale per indirizzare le azioni di miglioramento e per quantificare correttamente i risultati ed i risparmi, l’organizzazione aziendale per il miglioramento ed i progetti avviati, il sistema di comunicazione e di gestione a vista disponibili ed il livello di implementazione delle tecniche Lean.
2. Progetti Pilota
Vengono implementati all’interno dell’azienda i primi progetti pilota lean; si creano dunque dei team di lavoro sponsorizzati dallo stesso management aziendale. Ottenuti i primi benefici, questi vengono comunicati a tutta l’azienda con l’obiettivo di dimostrare a tutti i dipendenti i vantaggi che si possono ottenere implementando le tecniche lean.
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Durante questa fase vengono implementati degli strumenti nati dall’approccio Lean Thinking, che qui di seguito riporto in elenco a titolo conoscitivo:
• Kaizen • 5S
• SMED (Single Minute Exchange of Die) • Kanban
• Visual Management • Poka Yoke
• Standard Work
3. Implementazione delle tecniche Lean
Questa fase coinvolge tutta l’azienda e non solo i progetti pilota. Oltre a tutti i processi e i prodotti, vengono interessati da questa trasformazione anche gli uffici e i rapporti con i fornitori. In particolare prendono forma:
• Value Stream Map: mappatura di processo con lo scopo di eliminare le attività a non valore aggiunto (per tutti i Prodotti / processi) interne ed esterne all’azienda.
• Lean Application: strumenti originati dal Lean Thinking applicati dalla produzione agli uffici, in particolar modo a quelli di progettazione nuovo prodotto e quelli relativi ai servizi.
• Lean Supply Chain: i fornitori vengono coinvolti nel programma di trasformazione Lean.
Le parti essenziali di questa fase sono: tecnologie dell'informazione, prefabbricazione, pianificazione attività di tipo bottom-up, porre l'accento sulle persone, ripensamento del progetto, ricostruzione dell’organizzazione aziendale, diminuzione delle forze competitive e una formazione a tutti i livelli del personale.
4. Eccellenza Lean
In questa fase si punta al miglioramento continuo per raggiungere l’obbiettivo della totale eliminazione degli sprechi. Per fare ciò si crede necessario un continuo miglioramento bottom-up, una formazione continua di tutti i dipendenti e la condivisione del Know How aziendale. È importante sottolineare che una volta
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raggiunta l’efficienza ci vuole altrettanto impegno per mantenerla e non ricadere nei vecchi errori. Non vi devono essere distrazioni e il personale deve essere continuamente motivato.
Oggi chiamiamo con il termine “Continuous Improvement Process” il percorso di miglioramento continuo che l’azienda gestisce in ottica Lean. Ciò significa che, una volta raggiunti i risultati di un progetto o di un percorso evolutivo, o di innovazione aziendale, non si deve cadere in errore pensando di aver raggiunto la perfezione. Come esplicitava il quinto principio della creazione di valore di Womack e Jones, la perfezione è la visione di fondo che si deve possedere per cultura aziendale radicata, per ricercare sempre uno spunto di miglioramento quotidiano. L’immagine che segue evidenzia infatti un processo di miglioramento che non si arresta al termine di un progetto, mettendo in evidenza l’importanza della celebrazione del successo tra colleghi aziendali, utile a rinforzare e rafforzare lo spirito di squadra ed il coinvolgimento.
Figura 3: Continuous Improvement Process
Nel percorso di implementazione della Lean Production ci sono alcuni fattori che giocano un ruolo fondamentale per la buona riuscita di un progetto che punta al cambiamento in ottica di efficienza ed efficacia dei processi aziendali:
• Management: dovrebbe avere una modalità di gestione aziendale che mira ai miglioramenti qualitativi e quantitativi degli output dei processi aziendali. Il
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management comprende tecniche di gestione e di sviluppo delle persone che sono il motore dello sviluppo dell’azienda. Inoltre la gestione Lean di un’azienda comprende il sistema motivazionale, il sistema di formazione ed il modo di allineare gli obiettivi aziendali ai progetti da mettere in pista per realizzarli • Modalità di comunicazione: modo di comunicare in relazione agli obiettivi da
raggiungere, promuovendo collaborazione, spirito di squadra e condivisione di compiti e successivamente dei risultati.
Spesso il cambiamento suscita timore per la difficile decifrazione e valutazione degli esiti e dunque la capacità del manager, leader del cambiamento deve stare nello sforzo di accettare la sfida, tracciare il sentiero da seguire in futuro, coinvolgere e motivare il personale, non solo attraverso benefits, ma anche attraverso responsabilità e visione condivisa degli obiettivi a cui tendere. Infatti solitamente il primo scalino per combattere la resistenza al cambiamento è la formazione del personale, il primo input per instradare l’organizzazione verso il miglioramento continuo.
1.3 I vantaggi della Lean Production
Scorte ridotte
Nel modello Lean le scorte sono considerate uno spreco (“Inventory” è lo spreco evidenziato da Taiichi Ohno). La produzione potrebbe avvenire in modo efficiente con poca o nessuna scorta di materia prima, semilavorati, o scorte di prodotti finiti. Molte aziende oggi producono senza mantenere nessun magazzino di prodotti finiti e spesso tutti i controlli di qualità vengono eseguiti all'interno del processo, piuttosto che a fine produzione. In questo scenario make-to-order e la sovrapproduzione non è possibile e non può essere tollerata. Nessuno spazio è destinato allo stoccaggio di prodotti finiti. Applicando un flusso pull, ovvero tirato dal cliente, si è in grado di ridurre drasticamente i semilavorati. Anche se l’obbiettivo finale è l’eliminazione totale delle scorte, i risultati normalmente ottenuti permettono di tenerne un livello minimo. L'eliminazione dei colli di bottiglia è un altro obiettivo principale di una Supply Chain snella, ma un collo di bottiglia esisterà sempre in una certa misura e un livello minimo di semilavorati deve essere sempre presente di fronte a un collo di bottiglia. L’inventario del materiale grezzo è una questione diversa. Anche se le organizzazioni più Lean hanno organizzato consegne just in time a supporto di produzione, questo approccio richiede il grado più alto in assoluto di competenza e di coordinamento all'interno della catena di fornitura.
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Velocità di risposta ai clienti
La Lean Supply Chain (quando l’azienda espande la cultura Lean anche ai suoi fornitori si crea la Lean Supply Chain) permette una catena di approvvigionamento non solo più efficiente, ma anche più veloce. Appena la cultura Lean avvolge tutta la Supply Chain, tutti i collegamenti ne traggono vantaggio e aumenta la velocità di percorrenza e quindi un Lead Time al cliente ridotto rispetto a quello di un sistema azienda non Lean. Sviluppando una cultura basata su risposte e decisioni più rapide, diminuisce l’attesa. Questo non significa che le decisioni vengano prese senza un'attenta riflessione ma significa semplicemente che una risposta lenta o una mancanza di risposta diventano l'eccezione, piuttosto che la regola.
Riduzione dei costi
La produzione di massa tradizionale cerca di minimizzare i costi unitari, aumentando la produzione totale nell'arco del ciclo di vita del prodotto. Tale modello comporta elevati costi di sviluppo. Per recuperare gli ingenti costi di sviluppo e gli investimenti iniziali, i produttori di massa prevedevano ed eseguivano lunghi cicli di produzione per ogni step. Le preferenze dei consumatori e la differenziazione dei prodotti erano in secondo piano. Il pensiero Lean prevede ancora di ridurre al minimo i costi ma non a scapito della varietà e della soddisfazione delle richieste dei clienti più sofisticati. Le nuove tecniche Lean invece minimizzano i tempi di sviluppo prodotto e riducono al minimo il livello degli investimenti. Questo implica che il prodotto arriva sul mercato più velocemente, rendendo più facile integrare le nuove richieste del cliente agli attuali requisiti del prodotto. Le tecniche Lean promuovono l’uso delle macchine ad intensità capitale più basso che si traduce in una maggiore flessibilità e un minor costo iniziale da recuperare. Come risultato, i cicli di vita dei prodotti possono essere più brevi e gli sviluppi del prodotto più frequenti e meno invasivi. La redditività non ne soffre e la fedeltà al marchio aumenta.
La Supply Chain come arma competitiva
Una filiera forte consente alle società aderenti di allinearsi l’una con l’altra e di coordinare i loro sforzi di miglioramento continuo. Il vantaggio competitivo può essere ottenuto mediante l’applicazione di principi di Lean Supply Chain cioè un processo di cooperazione per la sopravvivenza e per il successo. I concetti Lean si applicano a tutti
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gli elementi della catena di fornitura, compresi i servizi di sostegno quali lo sviluppo dei prodotti, la qualità, le risorse umane, il marketing e la finanza. La sfida è di portare tutte queste zone al di fuori dal loro “isolamento” tradizionale e farle lavorare insieme per ridurre gli sprechi e creare un flusso continuo. Una Supply Chain snella riesce anche ad essere proattiva ed i piani per reagire dinanzi all’imprevisto comportano l’utilizzo di tutti le risorse in favore del mantenimento dell’efficacia.
In conclusione, l’approccio Lean di gestione aziendale dà una marcia in più all’azienda nel senso di maggior livello di servizio al cliente, creando un pensiero di focalizzazione dell’azienda sul cliente, riduzione di costi e tempi oltrechè di semplificazione dei processi aziendali.
Nella seguente tabella si riportano le principali differenze tra il Pensiero Tradizionale e quello Lean.
APPROCCIO TRADIZIONALE APPROCCIO LEAN
Enfasi sulla produzione Enfasi sul servizio al cliente Produzione a lotti Produzione a singolo pezzo Sistema Push Sistema Pull
Lavoratori specializzati reattivi Lavoratori multifunzionali proattivi Lunghi tempi di set-up Set-up efficienti, veloci e flessibili (Smed
(Single minute exchange of die))
Complessità Semplicità
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2.1 Il Six Sigma
Tra gli anni Settanta ed Ottanta le imprese di tutto il mondo conobbero un contesto altamente competitivo, in cui non era più sufficiente basare la propria strategia aziendale sulla fase di progettazione e realizzazione di un prodotto, ma piuttosto pensare all’innovazione del prodotto, cioè partire proprio dai bisogni del consumatore e mettere al centro dell’azienda la Customer Satisfaction. In tale contesto saturo di offerta si iniziò a sfruttare il progresso tecnologico in funzione alla domanda esigente in termini di qualità, frammentando così il mercato in vari settori. Le aziende si sono ritrovate allora, a dover migliorare in modo continuo e costante, il loro prodotto offerto sul mercato; così facendo potevano contare su un aumento del valore del bene ed una riduzione dei costi di produzione. È in questo contesto che nasce la metodologia organizzativa Six Sigma, come strumento necessario per imporre il miglioramento aziendale consistente, efficiente e ad alto impatto sia per la soddisfazione del cliente che a livello finanziario, agendo sulla riduzione della variabilità dei processi, risultati, prodotti (di seguito verrà esplicitata meglio).
Oggi il Six Sigma viene definito:
• una strategia economica per la crescita e lo sviluppo dell’azienda • uno strumento per soddisfare i bisogni del cliente
• uno strumento per recuperare o migliorare la redditività e la competitività • un modo per misurare la probabilità che una unità di prodotto sia sviluppato
senza alcun rischio di difetti
• un modo per misurare la probabilità che un processo generi zero difetti. Il Six Sigma è definito da molti come il più efficace Breakthrought management tool capace di reindirizzare la gestione aziendale mirando sempre più efficacemente verso la strategia; infatti l’obiettivo esplicito di tale strumento è l’incremento della redditività aziendale (ROI, ROE, EBIDTA) ed i benefici finanziari connessi (Leva Finanziaria, indici di indebitamento).
È il mercato che ci indirizza all’implementazione di programmi Six Sigma; l’obiettivo è infatti guadagnare posizioni di competitività rispetto ai competitor, offrendo un servizio o prodotto definito migliore dal cliente che si mostra sempre più esigente.
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Volendo percorrere la storia del Six Sigma, devo ricordare che tale metodologia è nata con Motorola ed ha seguito nel tempo un percorso evolutivo grazie agli sforzi e ai contributi di numerose altre aziende. In particolare la metodologia, concepita come strumento a supporto del miglioramento dei processi produttivi, è stata trasformata da General Electric centrandola in un programma di qualità totale per poi essere elevata ad un modello manageriale con cui gestire l’intero business.
2.2 Motorola: l’inventore del Six Sigma
Ufficialmente si pone la nascita del Six Sigma nel 1979, quando per mezzo di una lamentela interna evidenziata durante un management meeting di Motorola dall’executive, Art Sundry, il Vice Presidente delle vendite, dichiarò che il problema principale dell’azienda era la pessima qualità dei prodotti che conduceva a risultati economici scarsi (infatti circa il 15% del fatturato veniva assorbito dai costi legati alla scarsa qualità dei prodotti). Da quel momento si diede avvio ad un’ analisi che approfondì la questione e dimostrò la diretta correlazione tra la variabilità nel processo produttivo e le lamentele dei clienti.
Il presidente di Motorola, Robert Galvin, alla luce di queste evidenze, sviluppò un progetto per il miglioramento della qualità con contemporanea riduzione dei costi, affidando questa attività ad un gruppo di ingegneri guidati da Mikel Harry, Senior Staff Engineering (colui che in seguito fondò la Six Sigma Academy). In questo gruppo era presente anche Bill Smith, un ingegnere del settore comunicazione, che aveva poco tempo prima condotto degli studi, sui costi occulti di Motorola legati ai Muda (sprechi del Lean Thinking).
Il programma di miglioramento chiamato “Quality Program” definiva il livello di prestazione di ogni attività aziendale con l’obiettivo di ottenere una “difettosità tendente a zero”. La politica aziendale di allora, mirava a migliorare la qualità di prodotti e servizi di 10 volte entro il 1989, di 100 entro il 1991 fino a raggiungere un Process Sigma σ=6 nel 1992 in tutte le attività Motorola nel mondo (come si vedrà in seguito, il Process Sigma è una misura del rendimento del processo).
Gli obiettivi principali del programma erano: • Aumentare la quota di mercato
• Ricercare prestazioni di efficienza in tutte le attività • Produrre risultati finanziari superiori.
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Nel 1993 il Presidente Galvin riconobbe ufficialmente l’importanza del Six Sigma documentando un risparmio di 2,2 Miliardi di Dollari in quattro anni, tale risultato si riconduceva alla riduzione di costi, Muda e Lead Time non solo nell’area produzione. Quindi Motorola è stata una delle prime aziende che si è distinta per aver intuito la necessità di far guidare la tecnologia dal mercato e dal cliente. Puntando in questa direzione, l'obiettivo fondamentale diventò la Total Customer Satisfaction, ovvero soddisfare e addirittura superare le richieste del cliente, non fornendogli semplicemente un prodotto soddisfacente, ma assicurandogli assistenza tecnica, disponibilità di prodotti, competenza da parte dei rappresentanti ed altro ancora. La mancata soddisfazione del cliente, sia egli il consumatore finale o il responsabile della fase del processo successiva, equivale a generare un difetto e quindi un costo, un’erosione di fatturato.
Allora, è proprio dal numero di difetti per unità che si quantifica la qualità del prodotto: la riduzione dei difetti non solo permette di ridurre il tempo di ciclo per unità “buona”, ma si traduce anche in un minor numero di difetti nel prodotto finito; il risultato netto è una maggiore soddisfazione del cliente ed una diminuzione dei costi di garanzia e di produzione per ogni singola unità.
Nonostante gli ottimi risultati raggiunti, si venne a creare una differenza tra Motorola ed i suoi fornitori; nacquero perciò una serie di attività didattiche che diedero ai fornitori la conoscenza e gli strumenti per promuovere a loro volta un miglioramento di qualità. Questo programma, che ha portato al raggiungimento della situazione Six Sigma già nel 1992, condusse ad un periodo di crescita e di vendite mai registrato in precedenza e portò la Motorola ad aggiudicarsi alcuni premi nazionali nel campo della qualità.
Il successo di Six Sigma nel “Caso Motorola”
- Risparmio di 2.200 Miliardi di dollari dal 1988 al 1992
- Vittoria del premio per la qualità “Malcom Baldrige Award” nel 1998
- Gran parte delle attività oggi sono utilizzate per l’applicazione del Six Sigma
Dunque, il metodo Six Sigma diventò lo strumento per la risoluzione dei problemi prevalentemente tecnici, seguendo un approccio nuovo nella gestione dell’impresa che si focalizzava sulla riduzione al minimo delle inefficienze interne.
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2.3 La filosofia e gli obiettivi del Six Sigma
Il Six Sigma è un processo disciplinato che aiuta l’intera organizzazione aziendale a definire degli output di processo che siano in linea con le richieste del cliente. Esso ha, come si potrà intuire, una connessione con la statistica in quanto misura lo scostamento di un processo dalla perfezione (in statistica il simbolo “σ” è definito Sigma ed indica la variabilità di una distribuzione di dati, cioè la Deviazione Stanrdard). Infatti la filosofia alla base del Six Sigma identifica la possibilità di misurare quanti difetti (non conformità) o errori ci sono in un processo aziendale e come poter fare per minimizzarli o al meglio, eliminarli completamente, attraverso un programma di gestione della qualità basato sul controllo e mantenimento della variabilità entro limiti particolarmente favorevoli al cliente. È dunque definita anche una strategia economica per la crescita e lo sviluppo aziendale che si focalizza su dei fattori principali: il cliente e i suoi bisogni, i processi necessari per creare il valore che il cliente richiede ed il personale aziendale coinvolto ad ogni livello.
Le cause della non conformità degli output sono originate dalla variabilità del processo. Quando si osserva un processo aziendale e lo si misura, solitamente la tendenza è definire un valore medio che sintetizzi la distribuzione dei dati rilevati, ma non è l’unico a cui dobbiamo far riferimento, se non si vogliono trascurare informazioni importanti. Per conoscere un processo aziendale, si rende necessaria la conoscenza anche della sua variabilità che, in statistica, come già enunciato, si indica con Sigma (deviazione standard). Sigma infatti misura la dispersione dei dati attorno al valore medio (lower is
better, naturalmente minore è a dispersione dei dati, maggiore è la stabilità e la costanza
del processo che si osserva). È importante sottolineare che per processo si intende l’insieme attività che trasformano gli input (fattori produttivi, informazioni) in output (semilavorati, prodotti finiti, documenti).
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Nessun processo è in grado di produrre esattamente la stessa misura nel tempo, perché esiste una variabilità cioè l'effetto cumulato di un gran numero di piccole cause inevitabili ed incontrollabili che alterano i valori di qualsiasi fenomeno. Le cause di questa variabilità possono essere suddivise in due grandi famiglie:
- Cause Comuni
Sono cause intrinseche del processo stesso cioè dipendono da come il processo è stato progettato, dalle modalità di lavoro degli operatori, dall’incertezza dei sistemi di misura, dai metodi di produzione, dalla variabilità insita negli organi di trasmissione di impianti e attrezzature. Tali cause si possono rimuovere soltanto modificando il sistema di processo, inteso come sequenza e modalità di attuazione delle attività e gestione efficiente delle risorse impegnate.
- Cause Speciali
Sono cause esterne al sistema, che vengono chiamate speciali perché sono generate da regolazioni delle macchine errate, materie prime non conformi, utensili usurati. In queste situazioni di interverrà direttamente sulla causa che ha generato la variabilità in modo rigido e diretto all’eliminazione.
La variabilità di un processo viene analizzata al fine di poter definire se essa è nota e spiegata tramite un modello matematico, il quale ci aiuterà a definirne i comportamenti futuri. Infatti attraverso un controllo e monitoraggio statistico di un processo, si può prevedere il comportamento dello stesso. Per rappresentare la variabilità di un processo, definita dalla variabilità degli output del processo, vi sono vari modi che sicuramente il lettore ricorderà dagli studi di statistica inferenziale e descrittiva. In questo elaborato, la variabilità verrà rappresentata dalla curva Gaussiana (sarà noto anche che la curva Gaussiana viene utilizzata per i dati continui, mentre la curva di Poisson per i dati discreti. Ma questo non ci interessa ai fini espositivi di questa tesi).
Facendo un esempio, riporto di seguito due distribuzioni di dati in un grafico a “campana” (curva di dati, Gauss), in cui possiamo osservare in che modo i dati si disperdono attorno al valore medio (rappresentato dalla retta verticale nera). La curva verde è più stretta di quella arancione e quindi significa che il processo aziendale che ha generato quei dati, è più stabile perché produce degli output simili tra loro in termini quantitativi rispetto dell’altro che risulta più variabile, perché la curva è più bassa e più larga (infatti, dai concetti statistici, sappiamo che l’area sotto la curva è sempre pari a 1).
27 Figura 6: Confronto tra due curve di distribuzione di dati
La variabilità, è definita dal cliente e questo implica conseguentemente che anche la qualità a cui si tende è chiaramente guidata dallo stesso cliente attraverso la VOC (Voice of Customer), cioè la voce del cliente che esprime le sue lamentele e richieste all’azienda produttrice del prodotto o erogatrice del servizio, diventano il fulcro centrale per tutta l’attività di miglioramento. La VOC è l’espressione che evidenzia come il cliente percepisce i nostri prodotti o servizi offerti. Soltanto analizzando la VOC sarà possibile comprendere quali sono i limiti di specifica (specificazione contenuta nell’accordo tra fornitore e produttore, che definisce le caratteristiche richieste di un prodotto, quali i livelli di qualità o di proprietà di utilizzazione, la sicurezza e le dimensioni) in riferimento a determinate caratteristiche del prodotto, che il cliente vuole.
Ad esempio, un’azienda che produce barre d’acciaio della dimensione di 2 metri di lunghezza, potrà per mezzo della variabilità del processo, avere barre che misureranno qualche millimetro in più o qualche millimetro in meno. Pertanto occorrerà individuare quanti millimetri in più o in meno il cliente tollera, in relazione all’utilizzo di tali barre, identificando quali sono i limiti di specifica oltre i quali il cliente respingerà il prodotto. Graficamente, si può raffigurare il processo con una curva a campana, come è stato fatto in precedenza, inserendo delle linee limite che rappresenteranno il limite superiore o inferiore della specifica richieste dal cliente. Dunque l’area sottostante alla curva tracciata, definisce la stessa VOC, cioè in termini quantitativi, evidenzia i valori della specifica analizzata, per cui il cliente accetterà il prodotto o servizio.
28 Figura 7: Definizione della VOC graficamente
Quando si ottengono dei dati fuori dalla specifica superiore ed inferiore rispetto a quelli definiti dalla VOC, si ha una Non Conformità (cioè mancanza di soddisfazione di un requisito) rispetto alla qualità target, proprio come mostra la figura di sopra.
Il Six Sigma è un percorso altamente disciplinato che ci aiuta a sviluppare e a consegnare prodotti e servizi che soddisfano le esigenze della clientela in termini di qualità, affidabilità, prestazioni, costi, manutenibilità, tecnologia, livello di servizio etc. Dunque l’approccio Six Sigma si pone l’obiettivo di migliorare la soddisfazione del Cliente attraverso il miglioramento della capacità dei processi, in termini di riduzione della variabilità.
Di seguito il grafico ci descrive le performance di un processo in relazione ai limiti di specifica (USL e LSL) e al Process Sigma che è l’indicatore della performance dei processi:
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L'obiettivo del metodo Six Sigma è di raggiungere un tale controllo del processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione (corrispondente a 6 Process Sigma), cioè avere un processo eccellente, con una variabilità talmente piccola da essere contenuta sei volte tra il valore medio ed il limite di specifica; il che porta a limiti molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo con conseguente orientamento alla performance e alla redditività attraverso l’approccio statistico rigoroso. Il Six Sigma si origina sul valore del Process Sigma σ=6 perché secondo la distribuzione Normale, solo 3,4 parti per milione cadono al di là di una distanza di sei sigma.
Figura 9: Six Sigma: variabilità contenuta sei volte all’interno della VOC
Tale obiettivo non deve assolutamente spaventare! Il programma Six Sigma può essere implementato secondo vari step ed inizialmente sui processi chiave, per poi passare ai processi intermedi fino ad arrivare a obiettivi sempre più ambiziosi.
Si può affermare che quindi, il Six Sigma è un approccio basato sui dati, perché spinge all’oggettivazione dei fattori influenti sul processo che genera output non conformi alle specifiche definite dal cliente. Il metodo infatti si focalizza sul miglioramento dei processi in ottica di miglioramento della percezione del cliente rispetto alla qualità dei prodotti o servizi offerti. Ecco dunque che diventa essenziale la conoscenza dettagliata dei processi aziendali al fine di poterli controllare per ottenere risultati robusti, rispetto all’obiettivo programmato di miglioramento e, stabili nel tempo.
Il Six Sigma è un approccio per ridurre drasticamente i costi e le inefficienze in ogni processo aziendale e di conseguenza comprendere l’impatto sul business a livello di competitività; infatti si evidenziano per un Process Sigma da 3 a 6, l’equivalente resa del
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processo, le parti difettose per milione e l’impatto dei costi per la non qualità rapportati alle vendite (l’impatto di tali costi sul fatturato):
Posizione Competitiva Process Sigma Resa % del processo Parti per Milione (PPM)
Costi per la non qualità/ Vendite Azienda eccellente 6 99,99 3,4 Meno del 2% Azienda competitiva 5 99,97 230 Dal 5% al 15% Azienda di buon livello 4 99,38 6.200 Dal 15% al 20% Standard di mercato 3 93,32 66.800 Dal 20% al 35%
Figura 10: Relazione tra Process Sigma e competitività aziendale (Fonte: American Management Association, rielaborato da StudioBase, 2006) La variabilità di un processo è legata a cause che si definiscono da sei fattori più o meno influenti:
1. Macchine
L’insieme dei macchinari e attrezzatura che compongono il processo in esame 2. Materiali
Gli input che vengono introdotti nel processo potrebbero non essere conformi e quindi la loro lavorazione condurrà inevitabilmente ad output difettosi
3. Misura
Gli strumenti che misurano una certa caratteristica potrebbero essere tarati in modo adeguati o utilizzati senza specifiche accuratezze di precisione
4. Madre Natura
L’ambiente circostante al processo frutto di eventi non controllabili (calamità naturali, mancanza di determinate risorse naturali sul territorio o la presenza di altre impattanti sulla non qualità
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L’insieme delle attività non coordinate, definite o gestite in modo standard r continuo
6. Uomo
Le differenze di comportamento e personalità della manodopera o dei responsabili di certe aree aziendali conduce a differenti livelli di accuratezza e precisone sul lavoro.
Lo scopo del Six Sigma è la riduzione della variabilità propria del processo produttivo, ottimizzando il processo e centrando lo stesso entro le specifiche definite dal cliente, come evidenziato dallo schema qui sotto:
Figura 11: centraggio della VOC prima e dopo un’azione di miglioramento
Si tratta dunque di una metodologia di Process Improvement rigorosa e sistematica, basata sull’utilizzo dei dati e dell’analisi statistica volta alla misurazione e al miglioramento delle performance operative dell’azienda. Il miglioramento sistematico in azienda non si basa sul miglioramento continuo a piccoli passi ma con il Six Sigma si perseguono obiettivi con grande impatto finanziario (aumento del fatturato e diminuzione del costo del venduto) e tecnico (efficacia, efficienza dei processi).
Il Six Sigma per esprimersi nella sua massima potenzialità, dovrebbe diventare un “modus operandi” dell’azienda, cioè allo stesso tempo una filosofia che deve guidare le azioni da intraprendere e un approccio ai problemi fortemente concreto: i risultati si
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misurano sempre in termini di CTQ (Critical To Quality, cioè un indicatore specifico definito per ogni caratteristica del prodotto o servizio ce deve essere monitorata e controllata per ottenere output di qualità) tradotti poi in Saving (che si dividono in Hard nel senso di diretta misurazione in denaro e Soft, ovvero osservabili indirettamente attraverso la misurazione in denaro), incremento prestazionale o comunque tramite parametri oggettivamente misurabili.
L’ aspetto interessante del Six Sigma è l’essere una metodologia “Focus on Facts”, cioè fortemente basata sui fatti e non sulle sensazioni, per questo in essa è fondamentale la definizione di metriche in grado di quantificare l’impatto dei diversi fattor, così come lo sviluppo e il controllo di sistemi di misura che consentano l’analisi di tipo oggettivo ed attendibile.
Per riepilogare, la Filosofia e gli obiettivi del Six Sigma:
Filosofia del Six Sigma Obiettivi del Six Sigma
❖ Orientamento alla performance e alla redditività
❖ Misurazione della qualità
❖ Approccio basato sui dati oggettivi realmente rilevati dal processo
❖ Metodologia rigorosa e sistematica ❖ Approccio scientifico su base statistica ❖ Focus sulla VOC
❖ Riduzione della variabilità del processo (6σ)
❖ Riduzione dei difetti
❖ Incremento della qualità dei prodotti e dei processi
❖ Incremento della Customer Satisfaction
Gli elementi chiave per l’applicazione della metodologia sono:
• Clienti: le loro richieste ed esigenze devono essere recuperate, comprese ed analizzate; inoltre la soddisfazione deve essere misurata attraverso opportuni indicatori
• Fornitori: importante è la collaborazione attraverso varie forme di partnership, per stabilire un rapporto di fiducia, condivisione di obiettivi e di miglioramento
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• Personale: la condivisione di valori comuni (cultura d’azienda), la politica della fiducia unitamente al coinvolgimento ed alla partecipazione devono essere attivati insieme ad iniziative per sviluppare competenze e conoscenze
• Processi: le attività aziendali sono formate da processi e per ciascuno di essi sono definiti flussi e responsabilità.
In particolare nel Team Aziendale che lavora ad un Progetto Six Sigma dovrebbero esser presenti più figure dello stesso processo in esame, affichè il loro contributo possa essere diversificato ma coerente con lo stesso oggetto di analisi. Ma un’azione di miglioramento del Process Sigma non deve essere soltanto pensata ed introdotta da colui che sviluppa il progetto, ma si rende opportuno il coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi per raggiungere gli obiettivi di qualità. Tutte le persone interessate, tra cui fornitori, clienti, direzione, team di progetto e gli altri impiegati devono essere coinvolti nello sviluppo e nel miglioramento aziendale dimostrando un interesse nell’implementazione della metodologia. L’applicazione di tali progetti non deve esser visto come un’imposizione dai vertici aziendali, ma come qualcosa il cui sviluppo sia in grado di portare benefici a tutta l’azienda.
Oggi si può fare un parziale bilancio affermando che il successo del Sei Sigma sia andato ben oltre le più ottimistiche previsioni. Inoltre, il Six Sigma è un fenomeno vivissimo, le cui prospettive di sviluppo sono ancora in gran parte da scoprire. Il metodo è infatti in continua evoluzione, alla ricerca di nuovi strumenti statistici per facilitare l'avvicinamento agli obiettivi Sei Sigma.
LE AREE DEL SIX SIGMA
Il metodo Six Sigma è applicabile in tutte le aree aziendali, ponendo importanza ed enfasi a quelle particolarmente critiche dove il miglioramento diventa essenziale per mantenere l’azienda in equilibrio sul mercato, ovvero competitiva. Ad oggi è spesso utilizzata nelle aree:
• di progettazione: attenzione all’eccellenza del progetto, allo sviluppo del prodotto affinché sia producibile e affidabile
• di produzione: riduzione della variabilità dei materiali, componenti, ore di manodopera in input al processo aziendale per ridurre i costi di produzione e migliorare la produttività e la flessibilità.
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I BENFICI DEL SIX SIGMA
Le aziende che hanno già avuto l’occasione e l’opportunità di implementare un programma Six Sigma indicano un significativo incremento del customer satisfaction oltrechè:
- fidelizzazione del cliente
- riduzione errori, rilavorazioni, scarti, difetti
- riduzione lead time, tempi di consegna al cliente, time to market - miglioramento delle prestazioni aziendali e dei prodotti offerti - riduzione dei costi di produzione
- incremento della redditività.
È importante sottolineare che qualunque azienda, di qualsiasi dimensione, può applicare il Six Sigma. Ciò che si differenzierà sarà dovuto dalle sfumature applicative più o meno marcate.
2.3 Il Six Sigma in Italia
Visti i risultati positivi e rilevanti dell’approccio Six Sigma in Motorola e poi in General Electric, la sua applicazione è stata diffusa in maniera massiccia in primis nelle grandi aziende, le quali hanno deciso di investire anche in modo consistente, nella formazione del personale. Tale decisione è arrivata dalla dirigenza come input ai livelli sottostanti di tali organizzazioni principalmente non italiane.
Per quanto riguarda invece le aziende italiane, l’implementazione del Six Sigma è stata ed è tutt’oggi molto lenta. Questo accade per la mancanza di stimoli di sviluppo e miglioramento a livello locale e per la staticità della cultura italiana stessa. Soltanto grandi imprese che si trovano territorialmente in Italia ma che hanno origine straniera sono già da tempo a lavoro con il Six Sigma (ad esempio, Nuovo Pignone di General Electric degli anni ‘90).
La difficoltà italiana è ricondotta a diversi aspetti:
• la mancata comprensione delle potenzialità dell’approccio Six Sigma
il tradizionale approccio alla qualità si limita alla determinazione delle parti difettose e sulla limitazione delle stesse, mentre il Six Sigma punta alla prevenzione dei possibili errori
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• l’impegno richiesto nel processo di formazione del personale
necessario l’uso intelligente della statistica nella rilevazione, analisi, discussione, soluzione
• l’errata valutazione dell’efficacia della certificazione di qualità
oggi si necessità di una certificazione che dia priorità alla prevenzione piuttosto che al controllo delle attività, soprattutto per avere mezzi sufficienti per competere a livello internazionale
• l’alibi delle tolleranze e della media
piuttosto che parlare solo di media di tempo, media di difetti o media di clienti è opportuno esprimersi anche in termini di variabilità cioè ragionare in termini di tolleranze e far sì che la variabilità del processo sia ivi contenuta per garantire l’eccellenza degli stessi.
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CAPITOLO 3: Il Lean Six Sigma
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3.1 Il Lean Six Sigma
Dalla sinergia del Lean Thinking e del Six Sigma nasce il Lean Six Sigma che unisce i due concetti cardine in un combinato matrimonio perfetto delle due metodologie.
Il Lean Six Sigma costituisce un framework concettuale che, se correttamente implementato, si estende ben oltre i confini dell’impianto industriale ed entra in ogni angolo di un’azienda. Esso infatti, combina due delle tendenze più importanti di oggi:
• la spinta al miglioramento della qualità di prodotti e servizi, attraverso la sistematica riduzione dei difetti di produzione, legata alla variabilità dei processi • la riduzione degli sprechi attraverso l’eliminazione o riduzione drastiche degli
spostamenti inutili, delle necessità di trasporto e immagazzinamento, dei difetti dei processi e dei prodotti di lavorazione.
È definito un approccio metodologico di miglioramento contino aziendale che si pone come obiettivo la massimizzazione del valore per l’azionista tramite il raggiungimento del più alto tasso di customer satisfaction possibile; tale traguardo scaturisce da una minimizzazione dei costi aziendali, un’ottimizzazione della qualità e della velocità di risposta al cliente, oltreché all’incremento del tasso di remunerazione del capitale investito.
Il Lean Six Sigma fonde assieme due approcci differenti negli obiettivi, in quanto la Lean non è in grado di mantenere un processo sotto controllo statistico, cioè di comprendere e monitorare la variabilità di processo ed il Six Sigma non può migliorare l’efficienza e l’efficacia di un processo in termini di costi, flessibilità e produttività, agendo sugli sprechi (8 sprechi definiti da Taiichi Ohno). Come evidenzia lo schema di seguito riportato, il Lean e il Six Sigma seppur abbiano approcci e focus differenti, contribuiscono entrambi al miglioramento della performance aziendale, perché in maniera sinergica si
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combinano su fasi a valore aggiunto e fasi a non valore aggiunto (sprechi) riducendo la variabilità insita nei processi.
Six Sigma
Lean
Approccio
Riduzione dellavariabilità e riduzione dei costi di non qualità
Enfasi sul concetto di valore aggiunto al processo/cliente attraverso la riduzione degli sprechi eliminando e/o riducendo le fasi a non valore aggiunto
Focus
Attenzione al controllo e alla riduzione della variabilità della CTQStudio e approfondimento dei flussi logistico-produttivi e relativi tempi e costi
Metodologia
Strumenti specifici per misurare, quantificare, identificare ed eliminare le cause profonde di variabilità Forte coinvolgimento organizzativo, strumenti e metodi semplici e facili da gestireEffetti primari
Le performance globali migliorano ed i costi interni si riducono, ad ogni eliminazione di cause di variabilitàRiduzione dei tempi e dei costi del processo, aumento della flessibilità
Per definire in azienda progetti Lean Six Sigma è opportuno avere un team di persone con competenze adeguate all’applicazione della metodologia. La formazione del personale è essenziale ed è di diversa intensità e consistenza tra i vari livelli dell’organizzazione aziendale in cui le figure qualificate per la gestione di progetti Lean Six Sigma possono essere:
• Executive Leader: assume leadership attraverso l’organizzazione Six Sigma • Champion: rimuove le barriere e introduce il Six Sigma nella cultura aziendale
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• Master Black Belt: sviluppano strumenti e didattica per l’insegnamento della metodologia in azienda
• Black Belt: esperti nel cambiamento e nell’applicazione degli strumenti
• Green Belt: applicano gli strumenti e le metodologie Six Sigma nell’attività quotidiana
• Yellow Belt: interagiscono con le Green Belt nella rilevazione degli sprechi, nella raccolta dati e nell’identificazione delle soluzioni più opportune per risolvere il problema identificato.
Tali termini sono stati coniati dagli esperti Six Sigma in Motorola che nutrivano forte passione per il karate. È importante precisare che non è indispensabile che siano presenti tutte queste figure professionali certificate in azienda per poter applicare il Lean Six Sigma, ma si rende necessaria la presenza di almeno una Green Belt.
3.2 La metodologia DMAIC
L’applicazione del Lean Six Sigma avviene principalmente attraverso il metodo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) che può essere immaginato come un percorso di Problem Solving oppure di Miglioramento Prodotto/Processo.
Le varie fasi sono sequenziali e per ogni fase esiste una tappa di verifica e una serie di strumenti da utilizzare.
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Di seguito il percorso DMAIC e gli obiettivi delle sue fasi: 1. DEFINE
Il team di progetto identifica il problema riferito al prodotto o processo, rilevato tramite l’analisi della VOC e la corrispondente traduzione in CTQ, il campo d’indagine e di applicazione, i partecipanti necessari al progetto e la pianificazione dello stesso. Al termine della fase si chiede solitamente l’approvazione alla Direzione per procedere.
2. MEASURE
In questa fase si comprendere la baseline del processo su ci si interviene, ovvero si rilevano dati relativi allo stato attuale delle performance di un certo processo o prodotto, rispetto alle specifiche richieste dal cliente. Occorre pertanto identificare e validare un adeguato sistema di misura per la raccolta dati affinché possa essere utilizzata come base affidabile di informazioni per descrivere dettagliatamente il processo. Si calcola poi l’attuale livello di Process Sigma per il confronto con gli standar richiesti. Solitamente
3. ANALYZE
Sulla base dei dai rilevati, si identificano le cause alla radice dei problemi appurati nel Measure per poi comprendere quantificare il loro effetto sulle performance di processo. Tale fase ha come finalità quella di far sì che le persone possano prendere decisioni non solo attraverso l’esperienza passata o per mezzo di intuizioni, ma basando le proprie scelte sull’analisi oggettiva dei dati
4. IMPROVE
Questa è la fase in cui si propongono e si pianificano le soluzioni migliorative e le azioni correttive per eliminare o almeno ridurre, le cause della non corretta performance del processo rispetto alle aspettative del cliente. Solo dopo aver compreso a fondo le cause dei difetti si possono identificare le adeguate soluzioni che si originano dal Creative Thinking e Lean Application principalmente
5. CONTROL
Fase atta ad assicurare che la soluzione implementata per risolvere il problema sia integrata correttamente nel sistema, dunque standardizzare le soluzioni, assicurarsi che il processo sia sotto controllo statistico e che il progetto abbia una conclusione chiara.
41 Figura 13: Sintesi degli obiettivi delle fasi DMAIC
Lo strumento DMAIC rispetto alle note tecniche di Problem Solving, ha delle particolarità vantaggiose, cioè:
• misura il problema oggettivamente
• è orientato al cliente sia esso esterno che interno al processo
• verifica le cause provandole con i dati e, non attraverso l’opinione soggettiva dei responsabili del progetto
• misura i risultati valutando il reale impatto sul cliente
• attiene ad un cambiamento culturale facilitando la presa di coscienza sui limiti in essere e fornendo un motivo di confronto degli stessi tendendo alla rottura delle abitudini cioè delle inefficienze derivanti da cattive abitudini a lavorare senza pensare agli sprechi.
Viene ora riportata la logica e gli step con cui applicare il metodo DMAIC al processo problematico aziendale, di cui non si conosce ovviamente la soluzione adatta alla risoluzione, dettagliandone gli strumenti.
Fase 1: DEFINE (DMAIC)
Lo scopo di questa fase è comprendere nel dettaglio, in modo chiaro ed inequivocabile, il problema che si vuole affrontare, compilando un Project Charter (schema di riepilogo del problema) nel quale si specifica che cosa si vuol analizzare, quali sono gli obiettivi che si intendono perseguire, valutando anche la fattibilità tecnica del progetto ed i potenziali Saving hard e soft oltreché le risorse necessarie e l’arco di tempo entro cui portare a termine il progetto. Di seguito gli step principali da seguire, come indicato dall’immagine sottostante:
42 Figura14: Attività della fase Define
DEFINIZIONE DEL PROBLEMA
Per iniziare è opportuno identificare il problema (derivante da una selezione dei problemi) chiaro e condiviso dal team di Miglioramento Aziendale, il quale origina l’insoddisfazione del cliente, espressa dalla VOC. Tale definizione individua anche il processo aziendale (ring del progetto) a cui il problema è collegato, in modo da rendere più precisa e dettagliata l’analisi.
COMPRENSIONE DEL CLIENTE VOC: Voice of Customer
Come detto in precedenza, con il termine VOC si esprimere come il cliente percepisce la qualità di un prodotto o un di servizio; la raccolta e l’analisi delle VOC è di fondamentale importanza per comprendere le necessità del Cliente, intese come i bisogni da soddisfare. Di conseguenza la VOC risulta un elemento fondamentale per capire:
• quali prodotti o servizi offrire
• quali sono le caratteristiche e le specifiche di questi prodotti e servizi per soddisfare il cliente
