Partendo dal concetto che un’organizzazione è viva e che come tale è soggetta a modifiche che si hanno nel tempo, possiamo capire che anche i processi, per i quali si prova a definire delle regole operative, si modificano nel tempo e, soprattutto, che le regole stesse possono essere oggetto di modifica e miglioramento.
62 William Edwards Deming, statistico statunitense che ha contribuito al miglioramento dei sistemi produttivi in America e che si è distinto per il lavoro svolto in Giappone negli anni ’50, contribuendo a migliorare i metodi di fabbricazione delle aziende aumentando la qualità dei prodotti, riducendo i costi associati e innalzando la fidelizzazione del cliente.
Il lavoro di Deming si basa sul Kaizen. Il concetto di base è: la qualità di un prodotto o servizio, se valutata alla fine del ciclo di produzione/erogazione del servizio, comporta un costo elevato, in quanto se il prodotto o il servizio che ne risulta ha dei difetti, occorre ripartire dall’inizio, ma nel peggiore dei casi si possono avere problemi di tempi e anche irritazione dei clienti per la qualità del lavoro eseguito, con conseguenze sgradevoli, di sicuro poco edificanti per il professionista. Ricercare la qualità in ogni fase del processo ha un costo maggiore, in fase iniziale, ma riduce enormemente i difetti in fase finale, il costo totale (costo di produzione di prodotti/servizi validi + costo di produzione di prodotti/servizi non validi) è minore. Lo studioso introdusse, così, uno strumento chiamato e conosciuto come ruota di
Deming, strumento divenuto poi fondamentale per assicurare un progressivo
miglioramento della qualità.
“La produzione deve essere vista come un sistema che comprende tutti coloro che interagiscono nell’erogazione del servizio: operatori e utenti.”Il cliente-utente è la parte più importante del processo di erogazione del servizio, che senza di lui non ha
63 ragione di esistere. Le organizzazioni devono instaurare rapporti di collaborazione con i clienti e con i fornitori per il miglioramento continuo del servizio offerto e per la riduzione degli errori e degli insuccessi. La ruota di Deming è la rappresentazione visiva di un ciclo “virtuoso” di miglioramento continuo per prodotti, processi, problemi specifici. Si parte dal piano, si fa una prova pratica, si verificano i risultati, se non vanno bene si corregge, se vanno bene si mette a sistema, per poi ricominciare di nuovo. Affinché il cliente finale possa essere soddisfatto e il processo di miglioramento continuo abbia inizio, le quattro fasi devono ruotare costantemente, tenendo come criterio principale la qualità.
Il concetto di far girare costantemente la ruota di Deming per generare miglioramento continuo fu esteso a tutte le fasi del management, a tutte le situazioni e i quattro stadi della ruota corrisposero a precise attività. I giapponesi hanno reinventato la ruota di Deming e l’hanno chiamata ciclo di PDCA.
Ciascun processo appare come un ciclo costituito da quattro momenti: plan
(pianificare), do (fare), check (controllare) e act (stabilizzare o correggere e riavvio del ciclo di intervento). L’idea di ciclo deriva dalla ricerca scientifica, che utilizza lo schema ipotesi – attuazione – verifica - nuova ipotesi e, come è noto, è insito nella natura e nelle leggi che governano il mondo. Deming costruì il ciclo che denominò “ruota” partendo dalle fasi reali del processo industriale, inserendo alcune operazioni, che traducevano la logica della ricerca:
64 progettazione del prodotto e prove di qualificazione;
produzione con prove in linea o in laboratorio; introduzione nel mercato;
verifica del prodotto durante l’utilizzo, raccolta delle opinioni dei clienti, ricerca delle ragioni del mancato acquisto;
riprogettazione del prodotto sulla base delle reazioni del mercato (qualità, prestazioni, prezzo);
nuove prove di qualificazione.
La novità consiste nell’aver applicato l’idea del ciclo e quella di sistema complesso alle organizzazioni, considerate degli organismi individuali, soggetti di studio e di intervento. Esistono molte varianti della “ruota” di Deming. Il giapponese Ishikawa ha elaborato una delle versioni più conosciute del ciclo PDCA:
plan:
determinare obiettivi e destinatari;
determinare metodi per raggiungere gli obiettivi; impegnarsi nell’istruzione e nella formazione;
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do:
svolgere il lavoro;
check:
controllare gli effetti;
act:
intraprendere azioni appropriate.
Il PDCA è una strategia operativa modulare, che per tale motivo può essere applicata all’organizzazione nel suo insieme, ma anche a qualsiasi suo processo, anche all’ambito di lavoro di una sola persona o gruppo.
Plan - Pianificare:
a. Determinare gli obiettivi e i destinatari. Poiché kaizen è un ideale di vita, deve sempre sussistere un obiettivo di miglioramento, in ogni area di attività. Gli obiettivi risultano evidenti soltanto se l’alta direzione ha formulato la politica dell’organizzazione. Essi devono essere indicati in modo concreto e dettagliato e occorre fornire a tutti gli operatori le informazioni necessarie, devono essere quantificati e devono riguardare problemi che l’organizzazione
66 può risolvere con la collaborazione di tutte le funzioni. Sia le politiche che gli obiettivi devono essere calati nell’organizzazione senza limitazioni di livelli gerarchici. Quanto più l’organizzazione è orizzontale, e priva di frontiere, tanto più sarà facile coinvolgere il personale nel raggiungimento degli obiettivi;
b. Determinare i metodi per raggiungere gli obiettivi. Per raggiungere gli obiettivi ci si serve di procedure razionali e facili da seguire. Secondo Ishikawa determinare un metodo significa standardizzarlo e renderlo utile e accessibile, e afferma anche, che un metodo e una procedura non possono essere perfetti e che solo l’esperienza e l’abilità delle persone possono rimediare all’inadeguatezza di standard e regole;
Do ˗ Fare:
a. Implementazione del piano. L’operatore applica quanto sa e ha appreso, tenendo presenti gli standard, ma utilizzando la propria esperienza e abilità. Il singolo operatore può però applicare anche solo nel proprio ambito un ciclo PDCA contribuendo in modo determinante al miglioramento continuo dell’organizzazione;
67 b. Formazione e istruzione.La formazione del personale è indispensabile per la
comprensione, applicazione e miglioramento degli standard di lavoro. La distribuzione e la delega di responsabilità, fattore insostituibile per la realizzazione di un sistema qualità, risulta possibile solo con operatori formati;
Check – Controllare gli effetti della realizzazione:
Questa fase consiste nello stabilire se l’implementazione procede secondo il
piano e se produce il miglioramento atteso. Lo scopo del controllo è scoprire ciò che viene realizzato in modo non accettabile e contrario ai risultati attesi.
Il problema, in questo caso, diventa come scoprire le non conformità. A questo scopo occorre “controllare le cause”, utilizzando il diagramma “cause/effetto” o “spina di pesce” di Ishikawa.
Act – Intraprendere azioni adeguate
L’essenziale è prendere le iniziative adeguate per eliminare le negatività. Non è sufficiente apportare modifiche ai fattori casuali individuati, occorre eliminarli.
Per eliminare le cause delle criticità è necessario risalire fino alla fonte stessa del problema e prendere le misure adeguate.
68 Il ciclo PDCA può essere impiegato quando:
è necessario apportare dei miglioramenti ad un processo; si sta definendo e progettando un nuovo processo;
quando si implementano dei cambiamenti ad un processo già esistente o un
progetto;
quando si definisce un nuovo servizio o prodotto.
Ciclo PDCA. Immagine tratta da \https://blog.luz.vc/en/What-is/cycle-pdca
Il ciclo PDCA è un processo mediante il quale vengono fissati nuovi standard solo per essere contestati, demoliti e rimpiazzati con altri migliori e aggiornati. In Giappone coloro che metteno in pratica il ciclo PDCA considerano gli standard come
69 un punto di partenza per un successivo lavoro migliore, invece, la maggior parte degli operai occidentali li considerano come obiettivi fissi.
Il primo passo, se si vuole implementare il Kaizen, è avviare un ciclo PDCA, utile a raggiungere il miglioramento continuo e a garantire che i benefici siano duraturi. Compito del ciclo SDCA (Standardize – Do – Check – Act) è quello di standardizzare i processi in essere e ricondurli ad uno standard, invece, il ciclo PDCA li modifica in senso migliorativo. Il primo attiene al mantenimento, il secondo al miglioramento. Essi perciò costituiscono le due responsabilità principali del management. Il management dovrebbe avere cicli PDCA e SDCA in azione contemporaneamente e continuamente.
In conclusione, il ciclo di Deming è uno strumento molto utile per sviluppare:
Procedure quotidiane di gestione per l'individuo e/o la squadra Processi per la soluzione di problemi
Gestione di progetti Sviluppo continuo Sviluppo del fornitore
Sviluppo delle risorse umane Sviluppo di nuovi prodotti
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Verifiche e revisioni
Nel contesto della continuità aziendale, il ciclo PDCA è la metodologia fondamentale di approccio per gestire le ongoing activities dei piani di business
continuity, con cui si intende la capacità di un'organizzazione di continuare a erogare
prodotti o servizi a livelli predefiniti accettabili a seguito di un incidente.
Rappresentazione del miglioramento continuo della qualità associato all'applicazione del ciclo PDCA. Immagine tratta da \ https://it.wikipedia.org/wiki/Ciclo_di_Deming
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