Negli ultimi decenni molte organizzazioni hanno conseguito importanti risultati con la metodologia kaizen. Però, vi è tuttavia un’area nella quale anche le migliori organizzazioni presentano carenze: l’impiego degli standard. Molti dei possibili benefici del kaizen e di altre strategie di miglioramento vengono vanificati perché gli standard, così implementati, non offrono un sostegno solido.
Giorno per giorno, le attività aziendali si svolgono secondo modalità stabilite che quando espresse in forma scritta, formano gli standard.
“Mantenere e migliorare gli standard”, comporta l’adesione agli standard attuali e
il miglioramento dei processi attuali, al fine di elevare i livelli di performance inclusi in quegli stessi standard.
Se nel ciclo aziendale si ha qualche problema, il management ha il compito di ricercare le cause prime, prendere provvedimenti correttivi e modificare le procedure operative per evitare che il problema si ripresenti. A tal fine i manager devono attuare il ciclo SDCA. Il processo produttivo è sotto controllo quando ha a disposizione degli standard rispettati dagli operatori, e non si hanno anomalie. E’ possibile migliorare ulteriormente la situazione, elevando i livelli di performance contemplati negli standard. Si attua il ciclo PDCA.
La fase finale di entrambi i cicli (Act) prevede la stabilizzazione delle modalità operative. In questo modo la standardizzazione diviene parte integrante del lavoro
72 di ciascuno. Gli standard rappresentano il modo migliore di garantire la qualità e di massimizzare l’efficienza operativa.
Nel nostro caso, lo standard ha due accezioni:
1. standard gestionale, che comprende le regole amministrative, le politiche per le risorse umane, i regolamenti, le job descriptions, ecc. Questo tipo di standard riguarda la finalità interna della gestione del personale;
2. standard operativo, modalità con le quali eseguire le operazioni finalizzate agli obiettivi della soddisfazione della clientela (qualità, costo, delivery). Questo standard, invece, riguarda la finalità esterna della soddisfazione della clientela.
In tema di standard, c’è una forte discrepanza fra le aziende giapponesi e quelle occidentali. Le prime li adottando con molta fiducia nella loro efficacia, le seconde li considerano con un certo scetticismo. Infatti, in Occidente standard sono considerati alla stregua condizioni inique imposte ai lavoratori, incompatibili con la natura umana. Non è giusto vincolare le persone, che dovrebbero invece avere la liberà di svolgere il proprio lavoro come meglio credono.
73 gli standard rappresentano il modo migliore, più agevole e più sicuro di
eseguire un lavoro, riflettono anni di esperienza e di know-how degli
operatori;
gli standard costituiscono il modo migliore per conservare il know-how e le
competenze tecniche. Infatti, se un dipendente primeggia in una certa
operazione, e lascia l’azienda senza prima comunicarlo, anche il suo know-
how abbandona l’azienda. Soltanto con la standardizzazione e
l’istituzionalizzazione del know-how si può far sì che esso resti in azienda; gli standard forniscono un modo per misurare la performance;
gli standard mostrano la relazione fra causa ed effetto. Se mancano gli standard, o non vengono rispettati, si hanno anomalie, scostamenti e inefficienze;
gli standard fondano il mantenimento e il miglioramento. Il rispetto degli standard è mantenimento, il loro inasprimento è miglioramento;
gli standard stabiliscono gli obiettivi da conseguire con l’addestramento
specifico. Possono assumere la forma di indicatori visuali che mostrano come
eseguire il lavoro. Solitamente sono documenti di testo facilmente comprensibili;
gli standard forniscono la base per l’addestramento. Dopo aver stabilito gli standard è necessario addestrare gli operatori finché per essi non diventa
74 naturale rispettarli nel loro lavoro;
gli standard sono il riferimento per l’audit. Essi servono a ricordare agli operatori le modalità corrette alle quali attenersi nella routine quotidiana, ma sono anche utili ai manager per verificare se il lavoro procede normalmente; gli standard servono ad evitare il ripetersi di errori e a minimizzare la
variabilità. Un problema può non ripresentarsi più solamente dopo aver
standardizzato i risultati del progetto kaizen avviato per risolverlo.
Controllo della qualità è controllo della variabilità. Il manager ha il compito di identificare, definire e standardizzare opportuni punti di controllo (control
points) in ciascun processo, e verificare che essi siano sempre rispettati.
La standardizzazione è parte integrante dell’assicurazione della qualità. In assenza di standard non c’è modo di costruire un sistema efficace di miglioramento della qualità.
75 Capitolo III
QCD – Impresa efficiente
3.1. Qualità, costo, delivery
Riguardo la concorrenza sul prezzo si è visto come il vantaggio competitivo, per essere durevole, deve basarsi non soltanto sul contenimento dei costi unitari diretti ma anche sugli obiettivi QCD della soddisfazione della clientela: qualità, costo, delivery. Si parla di componenti interconnesse fra loro: non sarebbe sensato acquistare prodotti e servizi di qualità scadente anche se ad un prezzo bassissimo e allo stesso modo non avrebbe senso offrire prodotti e servizi di qualità, ad un prezzo conveniente, se poi non si riuscisse a fornirli puntualmente al cliente nella quantità convenuta.
La qualità di cui si parla si estende ai processi e alle operazioni che generano i prodotti e i servizi finali: la qualità del processo, riguarda tutte le fasi dell’attività aziendale (processi di sviluppo, progettazione, produzione, commercializzazione e manutenzione dei prodotti e dei servizi forniti ai clienti).
I costi sono oggetto di gestione, per cui si ha l’attività di cost management che ha lo scopo di contenere i costi o mantenerli entro i limiti stabiliti evitando di
76 compromettere la qualità. Spesso a molti manager interessa soltanto tagliare i costi e così imboccano scorciatoie, ovvero licenziamenti, forzature sui fornitori, ristrutturazioni. In questo modo non fanno altro che causare il deterioramento della qualità, poiché compromettono i processi di miglioramento della stessa.
Ancora, i clienti diventano sempre più esigenti: esigono qualità migliore a prezzi inferiori e forniture tempestive. Se allo scopo di abbassare i prezzi ci limitiamo a tagliare i nostri costi, perderemo in qualità dei prodotti e in tempestività delle consegne. Le attività comprese nella gestione dei costi:
cost planning, pianificazione dei costi per massimizzare il margine fra costi e ricavi;
contenimento dei costi operativi;
pianificazione degli investimenti, da parte dell’alta direzione.
Con l’eliminazione delle inefficienze (muda) si hanno opportunità di riduzione dei costi. La maniera migliore è quella di ridurre l’impiego eccessivo delle risorse, in modo compatibile con il mantenimento della qualità. Le attività più importanti sono:
migliorare la qualità. Qualità che riguarda il processo nella sua interezza, comprendente le attività dei manager e quelle degli operatori. Migliorare la qualità dei processi operativi significa ridurre gli errori, i pezzi difettosi, le
77 rilavorazioni, abbreviare il lead time e ridurre l’uso di altre risorse. La riduzione dei costi è una conseguenza immediata di tutto ciò. Il miglioramento della qualità è quindi anche miglioramento degli utili. In conclusione, la qualità dei processi riguarda la gestione delle risorse operative, le cinque M: manodopera, macchinari, materiali, metodi e misure;
migliorare la produttività, miglioramento che si ha quando con meno input si produce lo stesso output, o quando questo aumenta a parità di input. Per input si intendono le risorse che alimentano il processo produttivo (energia, risorse umane, ecc.), invece, gli output si riferiscono ai prodotti e servizi, al valore aggiunto e ad altre utilità che si hanno dalla produzione. Una riduzione del numero di addetti alla linea di produzione consente di ridurre i costi di manodopera e i problemi di qualità perché con meno addetti sono meno le possibilità di errore umano. Questo non significa assolutamente che ci debbano essere dei licenziamenti. Infatti, i dipendenti ridondanti in un processo produttivo, successivamente a dei miglioramenti nella produttività, possono essere impiegati in altre mansioni;
ridurre le scorte, i prodotti finiti e i semilavorati che si trovano nei reparti di produzione o nei magazzini non apportano valore. Questi si deteriorano e possono diventare obsoleti da un momento all’altro, se il mercato cambia direzione o se la concorrenza mette in vendita un nuovo prodotto;
78 accorciare la linea di produzione. Quanto più lunga è una linea di produzione,
tanto più numerosi sono i suoi addetti. Questo comporta una maggiore incidenza degli errori umani e il deterioramento della qualità. Si hanno costi operativi più alti (a causa del maggior numero di addetti), la qualità inferiore (per il maggior numero di errori umani), le maggiori scorte (prodotti finiti e semilavorati) e il lead time più lungo;
ridurre il tempo di indisponibilità delle macchine, il guasto di una macchina interrompe la produzione;
ridurre il lead time, il quale ha inizio con il pagamento delle materie prime e delle forniture da parte delle aziende, e ha fine quando queste ricevono dal cliente il pagamento per i prodotti venduti. Il principale scopo dell’alta direzione dovrebbe essere abbreviare questo intervallo di tempo: quanto più è breve il lead time, tanto maggiore è la flessibilità nel rispondere alle esigenze dei clienti, tanto minori sono i costi operativi.
Con delivery si indica la fornitura puntuale e integrale dei prodotti e dei servizi. Il management ha il compito di rispondere in tempo utile alle esigenze dei clienti, fornendo le quantità richieste di prodotti e di servizi. Bisogna rispettare gli impegni di delivery senza compromettere gli obiettivi di qualità e senza violare i vincoli di costo.
79 Con l’eliminazione di tutte le attività che non apportano valore, il Just-In-Time contribuisce alla riduzione dei costi.
Con il JIT si produce e consegna solo la quantità richiesta dal cliente e quando questi la richiede effettivamente, riducendo i costi di giacenza del magazzino e affrontando così le problematiche di costo e di delivery.
La qualità si presenta come il fondamento della delivery e del contenimento dei costi. E’ necessario garantire un solido sistema di miglioramento della qualità al fine di creare sistemi efficaci di gestione dei costi e di delivery.
Obiettivo fondamentale dell’azienda è rispondere in maniera adeguata alle esigenze della clientela e proprio a tale scopo è indispensabile realizzare una riduzione dei costi e allo stesso tempo migliorare la qualità. I manager orientati al kaizen hanno il dovere di prestare la loro attenzione a tutti e tre le componenti degli obiettivi QCD, al fine di raggiungere il successo nell’attuale contesto competitivo.
“La qualità prima di tutto! Non cedere alla tentazione di tagliare i costi a scapito della qualità! Non sacrificare la qualità alla delivery!”