Lo scopo è il miglioramento dell'efficienza produttiva soprattutto attraverso la
umanizzazione del posto di lavoro:
disegnando la linea produttiva ed i processi ad essa collegati seguendo le esigenze del Lavoratore;
la progressiva eliminazione del lavoro pesante e/o ripetitivo con ampio ricorso a processi automatizzati;
la formazione continua del personale attraverso processi di riqualificazione tecnologica e di apprendimento dedicati;
l'addestramento del personale all'utilizzo del metodo scientifico per trovare ed eliminare gli sprechi ("muda");
Il coinvolgimento e l'identificazione del personale con la Vision aziendale.
Secondo l'approccio Kaizen, l'umanizzazione del posto di lavoro, ad ogni livello comporta un aumento della produttività: “l'idea è quella di nutrire le risorse umane dell'azienda elogiandole ed incoraggiandole alla partecipazione delle attività legate alla qualità'”.
33 Il personale dell'Organizzazione, tanto quanto tutti gli stakeholders (per i processi ad essi dedicati), sono coinvolti nel processo di miglioramento e nella gestione della qualità.
Presupposti necessari al coinvolgimento totale dei singoli alla realizzazione degli scopi dell'organizzazione sono:
la costruzione dei processi aziendali attraverso il massiccio ricorso al Team Work;
la trasformazione del management aziendale da Controller a Team Leader con spostamento del recruitment verso soggetti capaci di leadership carismatica e di coaching;
il potenziamento dei momenti di ascolto e dei canali comunicativi tanto interni quanto esterni (reporting, auditing, monitoring, customer relationship management, etc.);
l'implementazione di riunioni periodiche dedicate al miglioramento (Kaizen Events) che non si limitano alla cosiddetta Management Review prevista dalla EN ISO 9001 ma che avvengono settimanalmente a livello di team;
la gestione del cambiamento attraverso delle sessioni dedicate (Blitz Kaizen) affidate al Quality Manager che ne cura la preparazione, la gestione e le attività di follow-up in veste di facilitatore.
34 Nelle aziende che adottano il kaizen è frequente il detto: “Si incomincia dalle 5S”. C’è qualcosa nei processi operativi che complica inutilmente il lavoro e risulta d’impaccio nella soddisfazione del cliente, quando non lo impedisce del tutto? Le cosiddette 5S sono le cinque fasi di housekeeping (riordino dei siti operativi) e sono:
Seiri (separare) comporta l'eliminazione del superfluo (strumenti di lavoro inutili, istruzioni operative non necessarie, cartellonistica inessenziale, etc.), classificazione dell'essenziale in ordini di priorità (sulla base dei cicli di utilizzo) e facilitazione della fruibilità. Le cose che non risultano necessarie entro trenta giorni ma che possono tornare utili in seguito sono spostate in luoghi idonei (es. magazzino nel caso di forniture).
Seiton (mettere in ordine) segue la fase di Seiri e presuppone la classificazione degli elementi secondo l’uso, e la loro disposizione per ridurre al minimo il tempo e lo sforzo della ricerca. Ad ogni elemento si deve assegnare un nome, una collocazione e una quantità.
Seiso (ripulire) del posto di lavoro e delle attrezzature, regolare manutenzione e ripristino dell'ordine dopo ogni turno di lavoro.
Seiketsu (rendere sistematico) mantenersi ordinati nella propria persona, con l’igiene, gli abiti appropriati.
35 Shitsuke (standardizzare) è autodisciplina. La raggiunge chi pratica
regolarmente seiri, seiton e seiso e acquisisce l’approccio mentale per renderle parte integrante del proprio lavoro. I dipendenti interiorizzano le regole concordate per ogni fase.
Le 5S possono essere viste come uno stile di vita lavorativa che consiste nel rispettare i passi: togliere dal gemba ciò che non ci serve (seiri) e disporre razionalmente quello che rimane (seiton), mantenere costantemente pulito l’ambiente in modo da poterci accorgere tempestivamente di possibili anomalie (seiso), e perseverare (shitsuke).
Ancora, vi sono cinque diversi modi di verificare il grado di implementazione di ciascuna fase:
autovalutazione;
valutazione da parte di un consulente esterno; valutazione da un superiore;
una combinazione dei modi precedenti; confronto tra i diversi team del gemba.
La valutazione va fatta periodicamente dal direttore di stabilimento e dai manager di linea. Gli operatori potranno passare alla fase successiva soltanto dopo aver superato con successo la valutazione della fase precedente. Una volta completato seiso il management ha un nuovo obiettivo: tenere vivo l’interesse e l’entusiasmo.
36 Poiché Kaizen incontra la resistenza al cambiamento (insita nell’essere umano), bisogna preparare mentalmente i dipendenti affinché accettino le 5S. Occorre dedicare tempo alla discussione sulle loro basi teoriche e sui loro vantaggi pratici:
ambienti operativi più puliti, salubri, gradevoli e sicuri;
gemba rivitalizzato, morale più alto, e maggiore motivazione;
inefficienze ridotte, attrezzi a portata di mano, operazioni più agevoli e meno faticose, maggiore spazio a disposizione.
Circa i benefici apportati all’azienda, grazie all’adozione delle 5S:
aiuta i dipendenti ad acquisire l’autodisciplina. In questo modo si impegnano costantemente nelle 5S e diventano affidabili nel rispetto degli standard; fa emergere i tipi di inefficienze che si trovano nel gemba. Riconoscere i
problemi è il primo passo per risolverli;
rende evidenti le anomalie (es. pezzi difettosi);
riduce gli spostamenti improduttivi e gli sforzi inutili; agevola la soluzione di problemi logistici nel gemba; rende visibili i problemi di qualità;
migliora l’efficienza operativa e riduce i costi;
riduce gli infortuni sul lavoro, eliminando le manovre pericolose, lo sporco e gli indumenti inadeguati.
37 e averli fatti capire anche ai dipendenti.
Un altro concetto chiave del Kaizen è il Kanban (conosciuto in Occidente come Just in time). Il Kanban è un processo di gestione della logistica strutturato secondo la logica “pull” (tirare) che l'ideatore descrive come la logica dello scaffale del super- market nel quale l'approvvigionamento è determinato dalle scelte del Cliente e dalla costante reintegrazione delle scorte nello spazio preposto per lo stoccaggio. Il Kanban risale all'esperienza diretta Toyota nei primi anni '40 per essere poi implementato come prassi industriale nel maggiore impianto produttivo Toyota nel 1953, il che fa della gestione logistica Kanban un prodotto autoctono della cultura nipponica.
Altro importante principio ispiratore del Kaizen è lo sviluppo delle tecniche di
problem solving attraverso quello che in Occidente è conosciuta come RCA (Root
Cause Analysis) che si concretizza attraverso lo strumento operativo meglio conosciuto come Diagramma di Ishikawa, ovvero diagramma a lisca di pesce. La RCA è l'unico strumento operativo di analisi delle relazioni causali non lineari tipiche dei sistemi causali complessi che ci riporta al profondo Olismo che pervade la metodologia Kaizen.
38 tecnica 5 Why's (cinque volte perché) sviluppata da Sakichi Toyoda durante la sua attività di C.E.O. della Toyota. Oltre gli aspetti pratici ed operativi, lo scopo del porsi 5 volte perché risiede nella dilatazione del tempo di reazione del “problem solver” che progressivamente si distacca da un approccio impulsivo e poco incline alla valutazione obiettiva.
"Drop Your Ideas in the Suggestion Box" (US propaganda durante la II Guerra Mondiale)
Il Kaizen prevede il ricorso al sistema dei suggerimenti. Vi sono differenze fra i sistemi di suggerimento vigenti in Giappone e quelli adottati in Occidente. Nella sua variante americana, esso è orientato ai benefici economici e offre incentivi monetari, invece in quella giapponese fa attenzione principalmente al rafforzamento del morale derivante dalla partecipazione attiva dei dipendenti. Col passare degli anni quella giapponese si è differenziata in due segmenti: sistemi dei suggerimenti
individuali e sistemi dei suggerimenti collettivi, dai gruppi di miglioramento della
qualità, da quelli di jishu kanri (JK, autogestione), dai gruppi di azzeramento dei difetti e da altri simili. I sistemi di suggerimenti fanno sì che i dipendenti parlino ai supervisori e ai colleghi e danno al management la possibilità di aiutare gli operatori ad affrontare i problemi.
39 miglioramenti nel proprio lavoro;
risparmi energetici, di materiali, di tempo e altre risorse; miglioramenti dell’ambiente di lavoro;
miglioramenti nelle macchine e nei processi; miglioramenti nelle attrezzature e strumenti; miglioramenti nel lavoro d’ufficio;
miglioramenti nella qualità del prodotto; idee per nuovi prodotti;
altri.
I vantaggi derivanti dallo stimolo della voce dei dipendenti possono essere riassunti in:
raccolta delle informazioni direttamente dai fruitori dei processi e sviluppo del miglioramento degli stessi dal basso all'alto;
sviluppo del senso di appartenenza del dipendente e riconoscimento del valore da parte dell'azienda;
mitigazione del principio gerarchico e della funzione di “controler” del management che attraverso il sistema dei suggerimenti si trova nella posizione di essere controllato dai controllati.
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