DERIVATE DIRETTE Uso corrente ris di apparato dirette

Approvvigionamento di Materie Approvvigionamento di Energia Approvvigionamento di Servizi

Azioni di scambio con l'utenza Approvvigionamento di Finanziamenti BT Approvvigionamento di Inform. Operative

Azioni di scambio coi fornitori DERIVATE INDIRETTE

Uso corrente ris. di apparato indirette

Produzione corrente Generazione di Prodotti in Lavorazione

Generazione di Prodotti Finiti

Esercizio della titolarita' e del governo Generazione di Crediti Generazione di Liquidita' Generazione di Inform. Operative

Utilizzazione del precostituito apparato ed esercizio effettivo delle funzioni aziendali

ESISTENZA EFFETTIVA dell'IMPRESA

ATTIVITA' OPERATIVE RIVOLTE ALL'ESTERNO

Uso corrente delle risorse di apparato primarie R ISO R SE RI CO RR EN T I

Figura 2. 11 L’esistenza effettiva dell’impresa

Fonte: Nostro adattamento da Vallini (1990) pag 51 e 74

L’avvio delle attività correnti richiede un costante attività di verifica della coe- renza tra le diverse capacità dell’apparato fisico. Infatti, l’utilizzazione dell’apparato precostituito in sede di set-up e l’esercizio delle funzioni aziendali richiede il neces- sario mantenimento di un equilibrio di specifiche relazioni di coerenza che rendono l’entità e la natura delle capacità utilizzate e sfruttate dall’imprenditore tra loro op- portunamente compatibili. Si pensi ad esempio alla relazione quantitativa tra capacità produttiva e capacità di vendita che da un lato può evidenziare un eccesso di produ- zione rispetto alla capacità di collocamento sul mercato del prodotto oppure, dall’altro, un sistematico scarso utilizzo degli impianti destinati alla produzione con ovvie conseguenze sul livello dei costi di struttura.

Questa relazione ha inevitabili effetti (diretti ed indiretti) su altre relazioni, come ad esempio quella tra capacità di vendita ed ordini di vendita, la cui mancata coeren- za può portare ad importanti perdite in termini di credibilità e di immagine. Altri e- sempi possono venire dalla mancata coerenza tra la capacità di approvvigionamento e di immagazzinaggio o da casi in cui la capacità di trasformazione è inadeguata ri- spetto alla capacità di vendita, che mettono, di fatto, la nuova impresa nella condi- zione di non essere in grado di disporre della quantità di prodotti coerente con quella richiesta dalla domanda di mercato.

Per quanto detto, la mancata esistenza di punti di coerenza può portare a poten- ziali effetti negativi per l’impresa che possono anche generare effetti di crisi azienda- le. Questo è tanto più vero con riferimento a punti di coerenza quali quelli ad esem- pio tra la capacità di monitoraggio e capacità di direzione che coinvolgono elementi non facilmente e tempestivamente modificabili.

L’attività imprenditoriale deve pertanto essere orientata al “perseguimento delle coerenze necessarie e sufficienti al fine di garantire uno stato di normalità esistenzia-

le dell’impresa” (Vallini, 2005 pag 59), mediante una continua revisione delle pre- stazioni di impresa, degli obiettivi e delle aspettative oltre che delle possibili alterna- tive sfruttabili.

La presenza di un idoneo sistema di coerenze sia interne (tra gli assetti ed all’interno dei singoli assetti) che esterne (tra impresa e contesto ambientale di riferimento) permet- te all’impresa di sopravvivere e operare in “armonia” sia con l’ambiente che con i vinco- li e le esigenze di natura interna (Moliterni 1999, pag 15)167 ed è pertanto obiettivo prio- ritario durante la fase di effettiva esistenza dell’impresa stessa.

Ovviamente la difficoltà e la criticità della gestione dei diversi rapporti di coe- renza varia con il variare della complessità del sistema dell’impresa stessa a cui deve essere assicurato un equilibrio globale. Infatti, l’attivazione di comportamenti corren- ti da parte dell’impresa comporta una intensificazione delle relazioni, interne ed e- sterne, e dei rapporti con un numero sempre maggiore di soggetti che vengono ad in- teragire con il sistema impresa.

In questo frangente, decisiva rilevanza assume l’esercizio da parte dell’imprenditore della funzione politica168 necessaria per gestire ed armonizzare tra loro le diverse categorie di scopi, spesso contrastanti, che ruotano intorno all'impresa e che contribuiscono a determinare la complessa teleologia del sistema aziendale 169.

L’obiettivo del perseguimento di equilibrio globale passa quindi attraverso la ca- pacità imprenditoriale del mantenimento di un adeguato sistema di coerenze e si con-

167

Vallini (2005 pag 61 e ss) individua le seguenti categorie di punti di coerenza: - Coerenza di caratteri morfologici di apparato (tra i tre assetti) - Coerenza tra strategia aziendale e struttura direzionale

- Coerenza tra i caratteri del prodotto principale dell’attività operativo gestionale

- Coerenza tra valore finanziario dell’impresa sul mercato e valore economico reale dell’impresa

168 _{Nell’impostazione proposta da Roberto Fazzi l’essenza dell’organo imprenditoriale è individuabile}

nello svolgimento di tre funzioni essenziali ovvero “le massime funzioni nelle quali si sintetizza la so- stanza vitale dell’impresa, e che sono perciò indecentrabili, non segmentabili, non frammentabili” (Fazzi, 1982, pag 135). La prima è la “funzione strategica di impostazione e di soluzione dei problemi dello svi-

luppo aziendale” (Fazzi 1982, pag 156) (funzione strategica), volta a modificare evolutivamente in modo

intenso e globale i caratteri qualitativi e/o quantitativi della strutturadell'impresa mediante l’adozione di strategie in grado di affrontare e sconfiggere le insidie ambientali. La seconda funzione è quella di “co-

mando-coordinazione dei centri direzionali decisionali” (Fazzi 1982, pag 165) volta alla risoluzione dei

problemi di natura organizzativa (funzione organizzativa), sia in fase di “progettazione” (scelta del mo- dello di struttura organizzativa) sia in sede di "funzionamento" (impartendo le direttive fondamentali agli organi componenti la struttura organizzativa), con l’obiettivo di guidare e coordinare l'attività dei diversi centri organizzativi direzionali coerentemente con il conseguimento degli obiettivi strategici prefissati. Infine, la terza funzione, quella definita funzione politica è “volta ad armonizzare gli interessi di partico-

lari <gruppi di pressione> con le esigenze di sopravvivenza e di sviluppo dell’impresa” (Fazzi 1982, pag

175).

169

La prospettiva teleologica, concettualizzata e sviluppata in chiave sistemica da Carlo Vallini (1990) conduce a considerare l’impresa “come una unità sistemica frutto dell’aggregazione, continuamente reite- rata, di realtà soggettive, ognuna dalla fisionomia modificabile, portatrice di scopi ben precisi” (Vallini 1990, pag 96). L’Autore identifica cinque diverse categorie di scopi che gravitano attorno al sistema im- presa ciascuna delle quali riconducibile alle principali categorie di soggetti, prima ricordati, che interagi- scono con il sistema. “L’assenza di un soddisfacimento accettabile di tali scopi genera con immediatezza in ogni categoria di soggetti coinvolti dall’impresa un calo di affezione, di impegno, di rendimento, fino alla ricerca totale di soddisfazioni alternative” (Vallini 1990, pag 97) conducendo, in estrema ipotesi, an- che a fenomeni di crisi aziendale.

clude con il perseguimento ed il mantenimento di un equilibrio di soddisfazione tele- ologica prima condizione di esistenza per la stessa impresa. Infatti, la vitalità e lo svi- luppo di un’impresa sono possibili solo qualora sia garantito un soddisfacimento al- meno accettabile di ogni categoria di interessi espressione degli scopi dei diversi soggetti coinvolti nell’attività di impresa. Solo in presenza di equilibrio teleologico l’imprenditore può delineare un effettivo piano di sviluppo per la nuova impresa sulla base dei punti di forza e di debolezza e sulla base della valutazione della sua attuale e futura posizione rispetto alla concorrenza (in termini di posizione di mercato, di ca- pacità produttiva, potere contrattuale con fornitori, ecc.) e l’ambiente in cui opera co- sì da individuare le opportunità ed evitare le possibili minacce.

7. Alcune considerazioni di sintesi sul ruolo dell’imprenditore nel processo di new business creation

Come più volte evidenziato il processo di creazione di una nuova impresa ruota in- torno al soggetto imprenditore che lo promuove in connessione con altri eventi e comportamenti. Infatti, nonostante l’originalità e diversità che contraddistingue e ca- ratterizza ogni start up è l’imprenditore che con le sue azioni e decisioni alimenta e gestisce l’intero processo.

Nella Figura 2.12 sono schematizzati le diverse funzioni ed azioni imprenditoria- li (imprenditore) e gli elementi più significativi che caratterizzano ognuna delle quat- tro fasi in cui abbiamo suddiviso un processo di start up e sui quali abbiamo concen- trato i nostri sforzi di analisi (focus on).