DERIVATE INDIRETTE

Veste giuridica Impianti e beni strumentali autoprodotti

Scorte autoprodotte

Capitale di dotazione Struttura organizzativa

Sistema di controllo direzionale

Investitura dell'organo imprenditoriale Sistema informativo

Costituzione di un apparato operativo (sistema di beni, personale, sistema di relazioni con fonti esterne di

risorse, sistema di relazioni con l'utenza)

FASE di SET-UP EVENTI COSTITUTIVI

RISO RSE DI A P PA RAT O

ATTIVITA' OPERATIVE di AUTOSTRUTTURAZIONE DELL'IMPRESA

Figura 2. 9 Fase di set-up: gli eventi costitutivi

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Generalmente nelle imprese i sistemi e gli strumenti a supporto della gestione delle risorse umane non risultano organici e ben strutturati, quando, invece, le risorse umane rappresentano un fattore determinante per i risultati a lungo termine della gestione aziendale, sopratutto in ottica di apporto di risorse e competenze. Per maggiori approfondimenti e per una biobliografia aggiornata sui processi di Human Resource Planning per le imprese in fase di start-up si rimanda tra gli altri a Auteri (2002), Boldizzoni (2003) e Borgese, (2000), op cit.

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Le risorse di apparato costituiscono l’insieme delle capacità di cui disporrà l’impresa, cedono la loro utilità nel tempo, configurandosi quali risorse a fecondità ripetuta (Moliterni 2000). Possono essere sia primarie che derivate. Le prime sono rappresentate da un complesso di conoscenze di base, produttive mercatistiche e tec- nologiche e sono in estrema sintesi riassumibili nei mezzi finanziari di dotazione, nei finanziamenti a medio- lungo termine e nel personale dirigenziale ed esecutivo. Le seconde, invece, nascono direttamente da quelle primarie e sono a loro volta ulteriormente distinguibili in base alla loro rilevanza o non rilevanza patrimoniale e al fatto che siano dirette o indirette (Vallini, 1990 pag 71 e ss.). Rientrano tipicamente in questo ambito l’insieme dei beni materiali strumentali quali gli impianti, ma anche tutte quelle risorse immateriali che per- mangono nel tempo all’interno dell’impresa, il know-how, l’immagine, ecc.

Come si evince anche dal grafico, nel processo di autostrutturazione un ruolo de- cisivo è giocato dalla capacità finanziaria dell’impresa, ovvero la possibilità da parte dell’imprenditore di attrarre nuove risorse finanziarie sia a titolo di capitale di rischio che a titolo di capitale di credito150. Come osservato da Carlesi (1990 pag 40 e ss), infatti, una volta che l’idea imprenditoriale risulta tecnicamente traducibile in una combinazione produttiva e l’imprenditore è convinto dell’esistenza di spazi di merca- to, tutte le implicazioni di carattere economico-finanziario ad esse strettamente con- nesse acquisiscono particolare rilevanza 151. Le risorse finanziarie, che non possono limitarsi al solo capitale apportato dall’imprenditore, sono necessarie per far fronte a tutti gli investimenti in:

• strategia (pianificazione strategica, ricerche di mercato, sviluppo del prodotto, lancio del prodotto);

• competenze (acquisizione e addestramento del personale, acquisizione di tecno- logia, costo di apprendimento per lo sviluppo di organizzazioni funzionali com- petenti nelle aree della produzione, distribuzione, ecc.) e

• capienza (mezzi di produzione, rete di distribuzione, organizzazione e marke- ting, ricerca e sviluppo) (Ansoff, 1987).

L’accertamento delle caratteristiche di quantità e qualità del fabbisogno finanzia- rio152 rappresenta il presupposto informativo necessario per procedere alla scelta ed al reperimento delle altre risorse necessarie per la realizzazione dell’apparato azien- dale e per lo svolgimento delle successive operazioni verso l’esterno. L’organo im- prenditoriale deve orientarsi al reperimento di risorse finanziarie in grado sia di co- prire il fabbisogno strutturale (derivante da investimenti come impianti, immobilizzi, automezzi, ecc., che concorrono a formare la struttura permanente dell’impresa) sia del fabbisogno corrente (determinato dalle attività di acquisto, produzione e vendita svolte dall’azienda), così da consentire alla nuova iniziativa imprenditoriale il rag- giungimento e il mantenimento di un equilibrio finanziario (sia sotto l’aspetto mone-

tario che strutturale)153. Questo presuppone una attenta programmazione finanziaria

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Le risorse finanziarie, in quanto tali, sono “strumentali” all’acquisizione di tutte le altre risorse.

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La fase di set up, infatti, prevede una serie di costi che spaziano da quelli connessi alla costitu- zione giuridica dell’impresa; alle spese di progettazione, organizzazione e di impianto; a quelle connesse all’acquisizione degli strumenti tecnico-produttivi e di materie e materiali ed ancora ai costi sostenuti per la remunerazione del personale e per le spese generali.

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L’entità e la natura dei mezzi finanziari - costituiti essenzialmente da capitale proprio e da capitale di terzi – devono, pertanto, essere acquisiti in funzione delle caratteristiche di entità e di durata del fabbiso- gno finanziario stesso. Il fabbisogno finanziario di un’impresa nasce dallo sfasamento temporale che vi è tra l’uscita monetaria, relativa al reperimento mediante acquisto o produzione diretta dei beni necessari per la costituzione e l’avviamento dell’iniziativa economica, e il loro disinvestimento. Una gestione eco- nomicamente equilibrata comporta che i ricavi derivanti dalla vendita dei prodotti finanzino interamente la produzione; ciò, assolutamente vero nel lungo termine, non implica però necessariamente che l’impresa, in ogni momento della sua vita, debba finanziare i propri investimenti con i ricavi originati dalla vendita dei propri prodotti. Lo svolgimento della gestione aziendale infatti, presuppone spesso il sostenimento di costi per investimenti che solo successivamente potranno essere recuperati tramite le vendite (Spennati 2005).

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Il mancato equilibrio finanziario può portare l’impresa a situazioni di tensione finanziaria e di scarsità di liquidità. Per le imprese in start-up tali situazioni possono derivare dalla:

ed una connessa attività di controllo dei propri fabbisogni e delle modalità di coper- tura, già dalle prime fasi di vita dell’impresa. Infatti, una scarsa capacità di pro- grammazione e controllo finanziario può generare conseguenze negative per l’economicità e la funzionalità della nuova impresa conducendo, in ultima istanza, anche alla mancata realizzazione dell’intero progetto imprenditoriale154.

Inoltre, considerata la scarsità e la difficile reperibilità di questa categoria di ri- sorse è necessario che l’imprenditore si apra alle diverse forme di finanziamento di- sponibili155 e non limiti la sua azione alle sole fonti di credito tradizionali156. L’azione imprenditoriale dovrebbe essere orientata all’individuazione della migliore combinazione di risorse finanziarie attraverso la valutazione dei diversi mezzi finan- ziari disponibili che spaziano dal capitale di rischio, al capitale di credito e/o ai fi- nanziamenti agevolati previsti da specifiche normative157.

- la presenza di elevati investimenti iniziali in capitale fisso e in immobilizzazioni tecniche, ma- teriali e immateriali, e ai connessi fabbisogni finanziari;

- il limitato flusso di capitale circolante generato dalla gestione caratteristica nelle fasi iniziali;

- gli elevati tassi di crescita, con conseguente necessità di finanziare l’aumento del capitale cir- colante.

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Brugnoli (2003 pag 128 e ss) con riferimento alle conseguenze di una scarsa capacità di programma- zione finanziaria indica:

- mancata realizzazione del progetto imprenditoriale, in quanto rischiano di venir meno gli o- biettivi di equilibrio reddituale di lungo periodo necessari alla vita duratura e autonoma dell’impresa;

- perdita di valore: l’impresa corre il rischio di una dispersione degli sforzi fatti con una ricaduta negativa in termini di valore degli assets, che aveva iniziato a sviluppare;

- crisi organizzativa: l’impresa può dover affrontare un forte turnover del personale qualificato e un calo di motivazione, immagine e legittimazione, a causa della perdita di fiducia sia all’interno dell’impresa che nell’ambiente in cui opera;

- difficoltà nei rapporti con gli investitori e i finanziatori: l’impresa si troverà in una situazione contrattuale difficile nei confronti dei potenziali investitori e finanziatori;

- interruzione dei programmi di sviluppo;

- cessazione dell’attività: quando l’impresa non riesce in nessun modo a reperire i capitali ne- cessari per svolgere l’attività.

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Talvolta questo risulta di difficile attuazione per le limitate conoscenze in campo finanziario possedute dal neo imprenditore. La mancanza di una cultura finanziaria porta l’impresa a muoversi sul mercato dei finanziamenti in modo frammentario e spesso anche errato, privilegiando forme di finanziamento più semplici anche se non adatte da un punto di vista economico-finanziario.

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La necessità di reperire risorse finanziarie si scontra con la difficoltà di accesso a fonti di finanziamen- to istituzionali a causa dell’alta rischiosità che caratterizza le prime fasi di un progetto imprenditoriale. Gli istituti di credito spesso non hanno le strutture adatte a seguire l’imprenditore nel processo di costitu- zione della nuova impresa e perciò le possibilità di finanziamento delle prime fasi del progetto sono for- temente ridotte. Il problema del reperimento delle risorse finanziarie risulta essere un problema che ac- comuna la maggioranza delle nuove imprese e si presenta sia sottoforma di maggiori costi delle risorse per le neoimprese rispetto a quelli subiti dalle imprese già esistenti, sia nella materiale impossibilità di ottenere i fondi necessari al proprio sviluppo. La mancanza di risorse finanziarie adeguate, sia da un pun- to di vista quantitativo che qualitativo, può aggravare la struttura già fragile della nuova impresa, portan- dola anche alla morte nelle prime fasi di vita (Carlesi, 1990).

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Una attenta valutazione delle diverse forme di finanziamento dovrebbe considerare variabili quali: la durata; le condizioni del finanziamento; le modalità di erogazione; le garanzie richieste; i costi di natura accessoria; l’impatto sul bilancio e ogni altro tipo di implicazione che incide sulla struttura e sull’attività dell’impresa (Iannuzzi e D’Alessandro, 1995).

Ma la costruzione di un efficiente apparato operativo non richiede esclusivamen- te sforzi di natura finanziaria, ma anche una serie di decisioni imprenditoriali, con valenza fortemente strategica e determinanti per la realizzazione di un effettivo piano di sviluppo della nuova impresa. Tra le tante possono essere ricordate le scelte ine- renti:

• la localizzazione dell’impresa

• l’organizzazione del processo produttivo • il reclutamento del personale

• le politiche di marketing158159

Si tratta di decisioni che l’imprenditore deve valutare sulla base delle aspettative del livello della domanda finale, dell’ammontare degli investimenti da realizzare e sulla base della reperibilità ed accessibilità delle risorse da impiegare.

Solo a titolo di esempio, si pensi alla strategicità della scelta localizzativa ed alla sua capacità di influenzare in maniera determinante l’intero processo di new business

creation.

Tale scelta, in molti casi, risulta condizionata ed influenzata da fattori quali la struttura produttiva e la dinamica competitiva ed economica del luogo prescelto (Ca- roli 2000)160, la possibilità di ottenere un vantaggio competitivo duraturo e difendibi-

le (Silvestrelli 2003)161, oltre che dal background e dal luogo di residenza del neo

imprenditore (Johnson e Cathcart, 1979, Gallo e Lupo Bergini 1985, Keeble 1986)162

e dalla presenza di una rete sociale ed un network di relazioni tra imprese apparte- nenti ad uno stesso sistema locale (Lipparini e Lorenzoni, 2000).

Come osservato da Saxenian (1999) la presenza di un network di legami sociali può favorire la performance sia del territorio in genere che delle singole imprese che vi operano grazie alle fitte interazioni e relazioni che coinvolgono in particolare le organizzazioni locali, le associazioni dei lavoratori, le relazioni familiari e che si ag- giungono e si sovrappongono ai legami economici.

È per questi motivi che la localizzazione di un’impresa all’interno di un tessuto locale ricco di imprese aventi simili interessi e strettamente collegate tra di loro, qua- le ad esempio quelle presenti all’interno di un distretto industriale, favorisce lo scambio naturale di idee attraverso relazioni sia formali che informali, facilita il repe-

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Per approfondimenti sulle politiche e le decisioni di Marketing si rimanda oltre ai già citati lavori an- che a Rabino (2006) “International Marketing: course pack” edito da Printece Hall

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È fuori di dubbio, comunque, che la mancata od insoddisfacente risoluzione dei problemi relativi all’approvvigionamento dei capitali e di primo sviluppo dell’impresa tende a condizionare pesantemente anche le possibilità di risoluzione di molti degli altri problemi sopra accennati.

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Caroli (2000) sostiene che la scelta localizzativa risponda in particolare all’esigenza di poter selezionare un territorio di insediamento deve l’impresa possa correlare l’andamento futuro della sua dinamica competi- tiva ed economica alle peculiari condizioni ambientali in cui essa svolge la propria attività produttiva.

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Inoltre con Kogut (1990) op cit. il vantaggio competitivo legato alla scelta localizzativa di un’impresa deriva dalla differenza che il costo di determinate risorse produttive assume in diverse aree geografiche e dalla conseguente possibilità di utilizzo da parte dell’impresa.

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Nello specifico Keeble (1986), afferma che il fattore più importante nel determinare la localizzazione di una nuova impresa è l’esperienza precedente del fondatore. Infatti, un numero consistente di imprenditori dà vita ad una nuova attività imprenditoriale in settori in cui ha avuto una precedenze esperienza lavorativa.

rimento di risorse, favorisce lo sviluppo di relazioni di fiducia163 e cooperazione, fa- cilita la crescita di knowledge e semplifica la diffusione di informazioni rilevanti (Nonaka, 1994).

Ad esempio la scelta localizzativa di una impresa all’interno di un Distretto Indu- striale permette l’attivazione di meccanismi di cooperazione tra le imprese che pos- sono essere di sicuro aiuto nelle prime fasi di vita di una nuova attività economica. Tale cooperazione si poggia su un corpus di regole caratterizzanti l’ambiente sociale di un idealtipico distretto ed in particolare su una cultura comune, sulla presenza di frequenti rapporti e contatti diretti tra i vari soggetti e su una serie di norme di reci- procità correlate da relative sanzioni (Dei Ottati, 1995). Inoltre, il distretto industria- le, nella sua accezione e definizione164, si qualifica anche come facilitatore della cir- colazione di informazioni e di “risorse cognitive” a elevato valore economico o an- che di conoscenze non codificate legate alla attività di produzione di beni e servizi permettendo così processi di sviluppo locale (Trigilia, 2001)165.

In questa sede non si ritiene opportuno soffermarci ulteriormente su questi aspetti rimandando alle parti successive del lavoro l’approfondimento di quegli elementi che risulteranno rilevanti per la realizzazione dell’analisi empirica.

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La fiducia rende possibile le relazioni personali, e quelle nei confronti degli apparati istituzionali, ri- ducendo l’incertezza della conoscenza dei fatti e delle persone. Permette la conclusione di transazioni economiche caratterizzate da imperfezione informativa e la conclusione di scambi il cui esito dipende fortemente dal comportamento dell’altro contraente. Se la fiducia può essere considerata, secondo quanto affermato da Giddens (1994), “intrinseca nei rapporti sostenuti o espressi in legami sociali istituiti in cir- costanze di compresenza di tratti ed elementi distintivi” è facilmente comprensibile come questa sia pre- sente all’interno della forma organizzativa distrettuale. Infatti, aspetti quali la “cultura comune”, la pre- senza di un modus operandi e di un corpus di regole condivise all’interno di una comunità tipici di un distretto industriale, rappresentano la base della fiducia intesa come capitale collettivo. E ancora, aspetti quali la vicinanza e la frequenza nei rapporti tra i diversi soggetti e la presenza di transazioni ripetute ed intrecciate, rappresentano la base di quella che viene definita fiducia come capitale personale. In partico- lare, la fiducia basata sulla reputazione riveste un ruolo cruciale nella conclusione di rapporti considerati estremamente rischiosi (ovvero fortemente dipendenti dal comportamento degli altri contraenti e dalle informazioni da questi possedute e tipici delle imprese in fase di start-up), e permette lo sviluppo all’interno del distretto di transazioni ripetute ed intrecciate, importanti leve per l’ottenimento di vantaggi competitivi da parte delle imprese distrettuali, specie se in fase di start up.

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Il distretto industriale è “un’entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva, in un’area circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di persone e di una popola- zione di imprese industriali” (Becattini, 2000 e Becattini et al. 2001). E ancora “Il distretto industriale marshalliano costituisce un ispessimento localizzato (in questa determinazione sta la sua forza e la sua debolezza) delle relazioni interindustriali, che presenta una ragionevole stabilità nel tempo” (Becattini, 1987). Il distretto industriale secondo l’impostazione di Alfred Marshall, poggia su una “concentrazione di industrie specializzate in località particolari”, sulla competitività delle imprese dipendente da econo- mie interne ed esterne e dalla presenza al suo interno di “un’atmosfera industriale”. Inoltre, nel DI sono presenti elevati flussi informativi tra le imprese e una costante intercomunicazione e collaborazione tra intermediari commerciali e produttori. I caratteri ora ricordati influenzano i rapporti economici all’interno del distretto sospingendo verso una organizzazione basata sulla cooperazione reciproca tra gli operatori locali e favorendo scambi ripetuti fra gli stessi soggetti incentivati dalla costruzione di rapporti fiduciari basati sulla reputazione personale.

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La capacità di cooperazione, la fiducia e in generale la cultura comune di un distretto rappresentano quello che viene chiamato capitale sociale, inteso come rete di relazioni che lega soggetti individuali e collettivi e che può alimentare la fiducia e la cooperazione oltre che la produzione di economie esterne (Trigilia, 2001) (cfr. cap 3).

6. Fase 4: Initial evaluation after launch

Successivamente alla fase di impianto (set-up), volta alla costruzione morfologica dell’apparato fisico necessario, prende avvio la fase di decollo (go on) e cioè l’inizio dei comportamenti correnti dell’impresa (Vallini 2005, pag 12).

Come in precedenza osservato, la costruzione di un adeguato sistema delle capa- cità operative fondamentali crea le condizioni perché possa prendere avvio lo svol- gimento sistematico dei processi operativi verso l’esterno (acquisto ricorrente di ri- sorse, loro impiego e trasformazione, collocamento sul mercato dei prodotti o servizi realizzati) (figura 2.10).

Decisioni strategiche

Quale piano effettivo di sviluppo?

Decisioni gestionali e manageriali

Masse e capacita' da portare a regime Flussi correnti da portare a regime

Verifica delle coerenze

F A SE 4 IN IT IAL EVAL U AT IO N AFTER LAU NCH

The new firm on going operation

Avvio del funzionamento corrente, verifica delle capacita' dell'apparato fisico

Starting the supply and running up the production processes

Starting the GROWTH process

Figura 2. 10 Fase 4 Initial evaluation assessment after launch

Durante questa fase l’organo imprenditoriale deve saper gestire e sviluppare l’apparato creato, garantendo un efficiente mantenimento dei rapporti di scambio con l’ambiente ed in particolare con l’utenza diretta destinataria dei beni o servizi prodot- ti. In questo frangente risulta necessario un continuo accesso ad una serie di “risorse di acquisizione ricorrente” in grado di garantire l’esistenza effettiva dell’impresa166.

Quanto detto è esemplificato nella figura 2.11:

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Le risorse ricorrenti sono risorse a fecondità non ripetuta nel senso che cedono la loro utilità in un uni- co contributo al processo di trasformazione messo in atto dall’impresa, rientrano in questo ambito le ma- terie prime, i materiali di consumo, ecc. (Moliterni 2000). Le risorse ricorrenti possono essere distinte nelle seguenti fattispecie (Vallini 1990 pag 73 e ss):

- uso corrente delle risorse di apparato

- risorse dirette: approvvigionamento, correnti di inputs di natura materiale, finanziaria, infor- mativa

PRIMARIE

DERIVATE DIRETTE