Fattori Cina Italia
3.4.6. Diffidenza e scarsa accettazione nei confronti di aziende e manager stranier
Fig. 3.12: valutazione accettazione dei manager stranieri in Cina - valori medi. Fonte: elaborazione personale.
I dati raccolti vedono una netta differenza tra la joint venture e le altre due modalità d’ingresso, ovvero il greenfield e l’export. Ciò è coerente con le difficoltà di coordinamento che la joint venture porta ad affrontare. La collaborazione con le aziende cinesi non è sempre facile, e come visto nel capitolo precedente dai dati Jesa, la joint venture risulta essere la modalità d’ingresso più problematica e con il più alto tasso di fallimento.
Il problema della scarsa accettazione dei manager stranieri non deriva però solo da una diffidenza o chiusura della cultura cinese, ma dipende anche da come le aziende straniere, e di conseguenza i manager incaricati agiscono e si pongono nel nuovo mercato.
In un interessante articolo della Harvard Business Review (Paine, 2010) l’autore analizza le difficoltà e le incomprensioni dell’ambiente cinese da parte dei manager stranieri. 0 1 2 3 4
Valor medio Greenfield Joint Venture Export
2,750 4,000
2,550 2,893
Le difficoltà che gli espatriati affrontano sono attribuite alla mancanza di “fit” culturale, problemi familiari e a uno scarso supporto della sede centrale. Nonostante questi fattori siano importanti, esiste una ragione più profonda: molti dirigenti mandati in Cina sono male equipaggiati per affrontare le sfide uniche e complesse della Cina. Come risultato, i manager stranieri devono rivedere le pratiche di management tradizionali nel più breve tempo possibile se vogliono avere successo in Cina, in particolare devono sviluppare una comprensione e un adattamento alla cultura, devono conoscere il mercato e devono essere flessibili ma più di tutto, devono avere la destrezza intellettuale necessaria per sviluppare nuove capacità e strutture per affrontare le particolari circostanze cinesi.
In particolare i manager in Cina devono creare un ambiente di lavoro adatto per i cinesi, poiché quest’ultimi hanno una concezione ben diversa dalla nostra di ciò che è il lavoro e anche la vita sociale.
Attrarre e mantenere il personale in Cina, infatti, non è solo una questione di stipendio o di opportunità di carriera; ma riguarda anche la creazione di un ambiente di lavoro che coinvolga la persona nel complesso. Per molti cinesi, l’azienda è sia una comunità sociale che un posto di lavoro, e vogliono che il la persona a capo sia più di un professionista lontano.
Per coinvolgere le persone ad un livello più profondo, i dirigenti devono riuscire ad essere più flessibili e le aziende devono porre più attenzione al sociale. Per esempio, possono incrementare il finanziamento agli eventi organizzati dagli impiegati o ampliare il coinvolgimento degli impiegati nella comunità anche con programmi di responsabilità civica. Interessarsi delle famiglie dei dipendenti e delle loro vite personali può sembrare un’invasione della privacy per gli stranieri, ma per i cinesi è un compito normale per un dirigente.
Per molti dirigenti stranieri, il tempo trascorso per questo tipo di problemi può sembrare tempo perso e un rallentamento al raggiungimento di obiettivi di performance e di aumento della produttività. Tuttavia, al contrario di ciò che si possa credere, un interesse sincero per il benessere degli impiegati può essere un fattore chiave nel miglioramento delle performance in Cina.
Allo stesso modo, i CEO in Cina devono migliorare l’area delle Risorse Umane per rendere un’organizzazione attrattiva per i dipendenti. Devono creare programmi di talent management, accelerare i processi di promozione, e modificare i sistemi di compensazione per adattarsi alle necessità locali.
Le business school americane insegnano che le persone sono motivate quando i manager pongono obiettivi chiari e consentono agli impiegati di scegliere come raggiungerli. In Cina, invece, a causa della poca esperienza, i dipendenti vogliono solitamente una guida più forte su come raggiungere gli obiettivi e sono più propensi a cercare il capo per avere istruzioni dettagliate. I leader efficaci in Cina seguono più da vicino il lavoro degli impiegati, e intervengono spesso qualora si presentino situazioni in cui è possibile insegnare qualcosa ai dipendenti.
Gestire un’azienda in Cina è una sfida sia personale che professionale. Anche per CEO con esperienze in altre culture, la Cina richiede uno sforzo incredibile per sopravvivere. I manager stranieri affrontano barriere culturali e linguistiche che distorcono le percezioni e limitano l’accesso alle informazioni. Il modo retorico di comunicare dei manager cinesi, i cambiamenti improvvisi di piani, risposte affermative che in realtà sono negative, rendono i manager occidentali frustrati. Inoltre, la cultura cinese che vede fondere la vita personale e professionale lascia poco tempo libero per le famiglie o per i propri interessi.
I sistemi di supporto ai manager sono essenziali per evitare l’esaurimento degli stessi. I dirigenti devono essere capaci di creare relazioni personali con i capi e i colleghi. Devono avere autodisciplina per rispettare i propri bisogni e quelli delle loro famiglie, che possono soffrire in un ambiente poco familiare. Più di tutto, i manager devono trovare energie per sostenere la loro capacità di comandare: tempo libero con amici e famiglia, coinvolgimento nella comunità, comprensione della storia e della cultura cinese ecc.
Migliorare il tasso di successo per gli espatriati in Cina riguarda più lo sviluppo di un maggior numero di candidati qualificati e il miglioramento della conoscenza del Paese che il trovare individui rari con profili adatti per poter avere successo in Cina. Nonostante l’adesione di facciata a questi obiettivi, il livello di conoscenza pratica della
Cina dei manager rimane incredibilmente basso, e gli insegnamenti relativi alla Cina nelle business school rimangono limitati. Inoltre, i quadri concettuali e le teorie devono ancora dimostrare di potersi adattare al contesto cinese.