2. Il bilancio consuntivo 2006 del turismo in Emilia-
3.2. Le direttrici dell’innovazione
Come si è già detto e in parte anticipato, le tematiche dell’innova-zione comprendono un insieme vasto ed articolato di contenuti che partono dagli elementi definitori, passano per le motivazioni che sot-tendono un percorso di innovazione, giungono ai protagonisti.
L’insieme di questi contenuti – definitori e non – si sviluppa rispet-to specifiche direttrici che, come si vedrà, interessano il turismo e le sue variabili: interne ed esterne.
Parlando di variabili interne, ci si riferisce ai protagonisti del
“sistema turistico” che definiscono l’offerta, l’organizzazione, le idee e le proposte di soggiorno, veicolano le informazioni, fanno program-mazione, determinano le politiche e gli strumenti finanziari.
Per esterne, invece, il riferimento è al mercato che è rappresentato da: grandi gruppi, Gds, tour operator da una parte e domanda turisti-ca in senso stretto dall’altra. In quest’ultimo turisti-caso la molteplicità delle variabili porta ad una segmentazione decisamente elevata: Paesi di provenienza, modalità di acquisto e di fruizione della vacanza, turi-smi differenti (di massa, di nicchia, emergenti), e via di seguito fino ad accogliere la tesi che “ogni singola persona è un turista ed ogni sin-golo turista è un cliente”.
Ciò premesso, quando si parla di innovazione in ambito turistico
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non è possibile rintracciarne un percorso unico o una sola modalità;
ma molte di più, quali ad esempio:
– tecnologica, gestionale, strutturale, di servizio, di mercato, di prodotto, organizzativa, di processo.
Queste, e forse anche di più, possono essere le voci che definisco-no tipi e modi di fare indefinisco-novazione. Nel presente lavoro, comunque, si è scelto di accogliere e approfondire solo tre direttrici fondamentali, poiché rappresentanti di macro-aree all’interno delle quali si possono rintracciare anche le altre specifiche.
Di seguito si illustrano i 3 ambiti selezionati in cui si può esprime-re e faesprime-re innovazione nel turismo e che sono: tecnologico, mercato, organizzazione.
3.2.1. Innovazione tecnologica (informatizzazione, attrezzature e strumenti)
Nell’arco di qualche decennio le imprese turistiche hanno ridefini-to non solo la propria struttura organizzativa, ma anche le modalità di relazione con i propri partner, grazie proprio allo sviluppo tecnologi-co applicato al turismo.
Andando un po’ indietro nel tempo, così da comprendere come si è evoluta l’applicazione tecnologica in questo settore fino ad oggi, si consideri come fase “originaria” lo sviluppo dei Computer Reservation System, a cui ha fatto seguito la Global Distribution System e quindi dalla metà degli anni Novanta la Internet Revolution(5) che, attual-mente, ha radicalmente cambiato il profilo del mercato turistico: dal-l’informazione alla prenotazione, fino all’organizzazione ed all’acqui-sto dell’intera vacanza. Tali tecnologie hanno sviluppato, inizialmen-te, nuove modalità relazionali solo tra le imprese; oggi, invece, tra le imprese stesse e il cliente finale. Nel primo caso determinando una posizione di esclusività e di leadership dell’offerta, nell’altro – decisa-mente attuale anche nei suoi aspetti di problematicità – determinan-do quasi una sottile linea concorrenziale tra l’offerta e gli acquirenti.
Infatti, all’inizio di questa enorme fase di cambiamento le agenzie di viaggio, attraverso l’esclusività ai sistemi di prenotazione automa-tizzati, erano il luogo di contatto tra la disponibilità in tempo reale delle offerte del mercato ormai esteso e senza più confini e la doman-da. Oggi invece, con Internet come strumento di utilizzo quotidiano
3. L’INNOVAZIONE NEL TURISMO IN EMILIA-ROMAGNA
(5) Cfr. “Evoluzione telematica del turismo” di F. PASSANTINO.
per una larga fascia di consumatori, è lo stesso consumatore finale ad entrare direttamente nei principali canali distributivi e scegliere i pro-dotti turistici. Si consideri che dal 1995 ad oggi l’utilizzo di Internet per la scelta delle destinazioni turistiche è aumentato del +700% e le transazioni per l’acquisto dei servizi e/o prodotti vacanza on line sui siti italiani ha raggiunto 3 milioni di euro(6).
È evidente, comunque, che le innovazioni di tipo tecnologico, se si potessero mettere su una bilancia di precisione, senza alcun dubbio sposterebbero l’ago verso i vantaggi acquisiti: dal mercato e dalla domanda e dai protagonisti del segmentato comparto turistico.
Nei sistemi di yield e revenue management(7), per esempio, la gestione on line del “bene” da allocare (camera hotel, cabina nave, posto aereo, etc.) rappresenta un aspetto importante del processo di vendita/acquisto. La dotazione di strumenti informatici, capaci di comunicare in tempo reale disponibilità e tariffe ad un utenza altri-menti non raggiungibile, rappresenta oggi una delle innovazioni più remunerative ed importanti per un discreto segmento di mercato.
Il vantaggio dell’innovazione tecnologica nel turismo è rappresen-tato anche – e forse soprattutto – dal fatto che non necessariamente si tratta di processi legati ad alti budget o di difficile conseguimento per tutti. Un esempio chiaro è dato dal semplice possesso di un com-puter da parte anche di piccoli imprenditori turistici, dall’attivazione di una nuova modalità di comunicazione come la posta elettronica, da una diversa modalità di promozione e pubblicità su portali o siti propri.
3.2.2. Innovazione di mercato (esterna)
Sotto il cappello dell’innovazione di mercato si può tranquillamen-te rintracciare ciò che nell’industria è l’innovazione di prodotto; ovve-ro cosa si è in grado di offrire di diverso rispetto al povve-roprio povve-rodotto.
Nel turismo, l’innovazione di mercato determina un elevato valore aggiunto all’offerta poiché, oltre a consolidare o ampliare la domanda
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(6) Fonte: W.T.O.
(7) Yield e Revenue Management sono strumenti per la massimizzazione della ven-dita e l’ottimizzazione del conseguente ricavo nell’ambito di un’attività economica;
applicabili dalla vendita di biglietti aerei a quella di camere di alberghi e in altri conte-sti ancora. Il sistema di Yield Management (il programma) e Revenue Manager (il responsabile che gestisce il programma) prevede la allocazione/gestione ottimale del
“bene” da offrire in funzione della domanda.
già nota, definisce nuove tipologie di clientela e crea nuove e/o speci-fiche nicchie di mercato. Gli attuali “turismi”, infatti, non sono altro che il frutto di politiche ed attività imprenditoriali innovative, avviate dal singolo o dal territorio ed estese al mercato, trasformando così i contenuti della relazione domanda ed offerta turistica.
Uno dei tanti esempi possibili per interpretare l’innovazione di mercato è mutuabile dal turismo enogastronomico: nuovo rispetto al turismo tradizionale ma ad esso evidentemente complementare e capace di una forte integrazione con diversi altri modi di fare e inten-dere il soggiorno e la vacanza.
3.2.3. Innovazione organizzativa (interna)
Anche per l’innovazione organizzativa si può trovare il corrispetti-vo dell’innovazione in campo industriale e che si riferisce, in buona misura, all’innovazione di processo.
Nel turismo, l’innovazione di tipo organizzativo riguarda:
– sia l’organizzazione di ogni singola impresa;
– sia le interazioni tra imprese dello stesso settore e/o settori diffe-renti.
Certo è che tale innovazione è propria di tutte le attività diretta-mente o indirettadiretta-mente riferibili al comparto turistico, ma l’evidente differenza riguarda la fase del processo produttivo in cui l’innovazio-ne organizzativa si colloca. È sufficiente, in proposito, pensare alla definizione di pacchetti turistici e ai tempi, modi e criteri con cui le singole componenti dell’offerta locale partecipano alla creazione di tale pacchetto.
Alcune importanti innovazioni, capaci di assegnare ruoli nuovi ai protagonisti dell’offerta, derivano dalla capacità di osservazione continua e dalla conseguente consapevolezza di rispondere alle opportunità che i cambiamenti osservati permettono all’impresa di identificare.
Un esempio in questa direzione è dato dall’ampliamento dei tipi di cibo in elenco nei menù (non solo piatti tradizionali ma anche specia-lità straniere, entrate ormai nel nostro quotidiano: per esempio cous-cous) e, al tempo stesso, acquisire la capacità di rendere più elastiche le fasce orarie di pranzo e cena ampliando il tempo di fruibilità da parte del cliente.
Ciò implica uno sforzo di organizzazione dell’impresa a cui non tutti sono capaci di adeguarsi. Ecco quindi un esempio di innovazio-ne solo per pochi.
3. L’INNOVAZIONE NEL TURISMO IN EMILIA-ROMAGNA
Si conclude dicendo che, a differenza dei concetti di economia classica, l’innovazione organizzativa e di mercato nel turismo trova in maniera trasversale il cliente/turista che partecipa direttamente e atti-vamente, sebbene in modi diversi e molto soggettivi, nel consumare la propria vacanza, riuscendo a cogliere sia l’innovazione rivolta al mer-cato che di tipo organizzativo.
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Innovazione organizzativa Innovazione tecnologica Innovazione di mercato
CLIENTE DESTINATARIO E PROTAGONISTA
Nella relazione processi innovativi-cliente, queste le principali dinamiche.
In primo luogo, ci si sofferma sulla clientela, poiché in ambito turi-stico – diversamente dall’industria – si rileva che questa non può esse-re considerata semplicemente destinatario/consumatoesse-re finale, ma si presenta come protagonista attivo e fruitore del servizio e non sem-plicemente del bene. È quest’ultimo, infatti, l’elemento che fa la diffe-renza.
Un esempio: le innovazioni introdotte nell’ultimo periodo (in spe-cie di tipo tecnologico, comunicazione e trasporti) hanno modificato il modo di organizzare e decidere la vacanza: last minute, last second, vacanza fai da te rappresentano in modo evidente le nuove relazioni tra cliente/turista e le innovazioni.
Altra dinamica riguarda le modalità di interazioni tra le tre diret-trici dell’innovazione. Ciò che è importante sottolineare è l’elemento di contaminazione che sottende queste tre variabili.
Nello specifico, quindi, si tenga presente che in ambito turistico, molto più che in altri settori, il percorso dell’innovazione può essere sollecitato da bisogni riferibili al mercato, oppure alla dotazione tec-nologica, o ancora a stimoli di carattere organizzativo, ma, qualsiasi sia la ragione che stimola l’innovazione, e conseguentemente verso quale direttrice si sviluppi, non si possono tenere rigidamente separa-te quessepara-te tre variabili: l’una produce effetti sensibili anche verso una o più delle altre.