DISCUSSIONE E RICERCA FUTURA
Barilla: Empatia, utente-centrismo e Scouting Globale per un’innovazione condivisa e strategica
Nel caso Barilla risulta lampante che l’azienda ha studiato e istituzionalizzato nel tempo una metodologia che possa considerare l’utente come punto di partenza e ragione fondante di ogni attività ideativa (anziché concepirlo come semplice fruitore di un prodotto/soluzione che è oggetto di ottimizzazione). L’approccio human-centered vede come step fondamentale l’identificazione di un profilo di utente che avverta una mancanza o un problema, per poi attivare meccanismi per sopperire a tale gap. Questo approccio ben si coniuga con la strategia orientata alla sostenibilità, corroborandola e fungendo da strumento attuativo e coerente.
Di seguito si riportano i principali elementi riscontrati ai vari livelli di analisi nel nostro framework di Corporate Social Innovation.
1. A livello di visione: la concezione, diffusa dalla famiglia all’interno del proprio set valoriale, dell’innovazione come leva strategica adatta per rispondere a bisogni della società, accanto ad una presa di coscienza che la missione aziendale non deve mirare solamente ai profitti, ma piuttosto dare apporti utile al benessere diffuso degli individui nella società su orizzonti di lungo periodo; questa concezione permea tutto l’operato aziendale, ma anche quello delle entità legalmente indipendenti (il BCFN per la ricerca scientifica nutrizionale, Blu1877 per il cvc) che, facenti parte del Gruppo aziendale e focalizzandosi su attività diverse da quelle del core business, sono complementari ad esso e ancillari alla missione aziendale;
2. A livello di strategia: la definizione di obiettivi di ampia portata e su orizzonti di lungo termine, per il conseguimento dei quali viene abbandonata la concezione per cui “the expert knows best” e si coinvolgono persone dalle diverse attitudini ed esperienze, all’interno e dall’esterno all’azienda; 3. A livello di delivery (esecuzione): si internalizzano nelle routine aziendali approcci volti a
comprenderne i bisogni principali “quotidiani” dei clienti/utenti finali per mezzo di un loro coinvolgimento diretto92 , parallelamente vengono attivati e adeguatamente formati funzioni e ruoli
dedicati full time volti a utilizzare metodologie di innovazione user-led e human-centered o a gestire relazioni di collaborazione con l’ecosistema imprenditoriale esterno;
4. A livello di performance: l’istituzione di una dashboard di KPI specifici per monitorare in tempo reale i vari progetti innovativi intrapresi (e.g. come quelli in DT), coerente con il sistema di performance management generale è permette una valutazione delle funzioni dedicate all’innovazione sulla base del contributo che esse danno alla missione e alla profittabilità generale dell’organizzazione.
Si noti che altri elementi caratterizzanti specifici dell’azienda sono da rinvenirsi in un settore, quello dell’alimentare (e dei farinacei in particolare), tra i più critici e importanti per assicurare un adeguato tenore di vita e quindi connesso in modo diretto alla grande sfida contemporanea di garantire un equo accesso ai sistemi alimentari. Gli attori di questo settore, inoltre, non possono fare a meno di integrare nella gestione del business anche quella della performance ambientale; un ampio margine di discrezionalità, comunque, rimane rispetto alla possibilità di far leva sui rapporti con i fornitori a livello locale e in quale misura. Quanto più sono diretti l’interazione e lo scambio più intenso con tali attori, tanto maggiori sono le possibilità di generazione di “innovazione condivisa” e la maturità della corporation sul fronte CSV.
Enel: Fattori critici di successo per coniugare Creazione di Valore Condiviso (CSV) e Innovazione Aperta (OI) abilitando un Social Empowerment
Nel caso di Enel la visione e le nuove direttrici strategiche articolate dalla leadership a partire negli Annic 2000 e le iniziative che ne derivano dimostrano che Enel ha saputo riconoscere i propri punti di debolezza (l’inerzia e un approccio chiuso -da ex-monopolista- in cui i rischi erano minimizzati replicando pattern e mantenendo una scarsa propensione a pensare in modo divergente). Oggi, invece, il Gruppo si distingue per il suo impegno proattivo nell’identificare problemi (organizzativi, manageriali o sociali) e per un ruolo attivo di “catalizzazione” di progetti di innovazione (condivisi) a servizio della società e dell’ambiente. Come esempio di Corporate Open Social Innovation, è possibile rinvenire i seguenti elementi:
1. A livello di visione: la leadership (e in primis Starace) si è attivata per trasmettere, in modo convinto e
deciso, la propensione al cambiamento ai vari i livelli aziendali. L’importanza del cambiamento e dell’innovazione è stata anche sancita dalla scelta di centralizzare la funzione Innovazione in una posizione che la svincola da dipartimenti e processi eccessivamente “burocratizzati” e la pone invece a diretto riporto dell’Amministratore Delegato, aumentandone la tempestività e le possibilità di azione: per essere radicale e di successo, la gestione dell’innovazione deve essere affidata ad un team con le capacità (dinamiche)93 adatte per scandagliare il contesto circostante, individuarvi le opportunità
strategiche e la possibilità di poterle proporre a chi detiene il potere decisionale.
2. A livello strategico, la stessa leadership ha inoltre articolato una strategia di lungo periodo come punto
di riferimento per le attività di R&S&I: la strategia di sostenibilità funge qui da fattore di orientamento degli input creativi e parametro di riferimento nell’ambito della valutazione e selezione dei progetti da perseguire e degli obiettivi da correlarvi su orizzonti medio-lunghi;
3. A livello di delivery: la leadership è stata abbastanza “illuminata” da investire nelle persone e nelle loro
competenze per estirpare l’avversione al rischio e per coltivare un’attitudine alla messa in discussione di approcci eccessivamente routinarie per il miglioramento continuo. Sottostante a tale decisione ci sono uno studio e una comprensione approfonditi del significato e delle potenzialità dell’approccio proposto da Porter e Kramer3 e, soprattutto, della filosofia dell’Innovazione Aperta5 che sono stati poi “insegnati”
ai vari livelli organizzativi, subentrando a pieno titolo della cultura aziendale, orientandola all’identificazione dei problemi e all’accettazione del fallimento ed alimentando cicli virtuosi di dialogo con partner anche non di mercato.
4. A livello di performance: una rendicontazione puntuale dei risultati conseguiti nei singoli progetti e una
responsabilizzazione di manager ai vari livelli organizzativi sugli obiettivi di innovazione per la sostenibilità: l’attivazione di challenge, i canali di idea sourcing e il problem-solving organizzativo integrano dei meccanismi che permettono di aver contezza dell’intensità dei flussi informativi e della misura in cui i contenuti veicolati vengono valorizzati.
Ponendo la Creazione di Valore Condiviso come fine ultimo ed utilizzando l’Innovazione Aperta come metodo attraverso cui raggiungerlo, il Gruppo Enel ha costruito un posizionamento come hub per la convergenza tra diversi portatori di interessi e per l’attivazione sinergica delle rispettive competenze. In Enel, nata come azienda statale e tutt’ora partecipata dallo Stato, l’approccio aperto alla CSV è stato opportunamente combinato con delle caratteristiche di scala e di posizione privilegiata per parlare con gli attori istituzionali nei vari Paesi (in Italia in primis) per essere convertito in fattore di empowerment sia interno (presso i dipendenti) che sociale.
Decodificazione e implicazioni
Ritornando alle nostre domande iniziali:
RQ1. Possono una strategia e/o una missione aziendali improntate alla creazione di valore condiviso (CSV) agire da driver per l’introduzione in azienda di metodi di open innovation e un loro più “sapiente” utilizzo? Se sì, in che modo?
L’esistenza di una strategia/missione aziendale orientata alla creazione di valore condiviso (CSV) contribuisce a rendere l’azienda più “aperta” nei confronti di diverse categorie di stakeholder che tradizionalmente non sono così integrati nelle principali decisioni aziendali: la CSV strategica può quindi diventare driver - precursore di processi di innovazione aperta. Questo approccio non solo si denota per una maggior propensione all’interazione con l’ecosistema esterno istituzionale o della filiera, ma è capace di orientare l’azienda nei modi e nella misura in cui essa sceglie di rivelare informazioni all’esterno (selective revealing – ref. Roszkowska-Menkes, 2018): la presenza di goal e valori ben definiti funge da filtro e da fattore di orientamento per scongiurare il pericolo di una perdita del controllo sugli asset informativi nei processi di inside-out OI, migliorando al contempo la selezione dei partner per i processi inbound.
RQ2. L’open innovation permette il conseguimento degli obiettivi di valore condiviso? Se sì, attraverso quali modalità?
In contesti corporate l’innovazione aperta diventa una condizione necessaria, sebbene non sufficiente, per mettere a terra a livello operativo una creazione e condivisione di valore anche al fine di rispondere alle challenge nella società odierna: metodi human centered come il Design Thinking o il ricorso al crowdsourcing nei confronti di comunità ben determinate di utenti possono essere di grande supporto nell’attuazione di strategie di sostenibilità. Di fatto, tali pratiche sono coerenti e potenzialmente complementari alle iniziative di stakeholder engagement tipiche della gestione improntata alla sostenibilità (Herrera, 2015) e permettono di accedere a un tipo non-tradizionale di informazioni (Roszkowska-Menkes, 2018).
RQ3. Quali sono gli “ingredienti”, ai diversi livelli dell’organizzazione, che permettono ai due concetti di entrare in sinergia e di aumentare il successo dell’azienda?
La commistione di una missione/strategia CSV con metodi propri dell’Open Innovation risulta quindi auspicabile alla luce dei benefici che essa ha il potenziale di creare. Tuttavia, la coesistenza di questi due approcci al management strategico e/o operativo non è sufficiente ad assicurare il successo. Per la migliore attuazione della strategia CSV è fondamentale adoperarsi per realizzare processi di inbound e outbound (coupled) OI investendo innanzitutto su un’attività di trasmissione dei concetti e delle nozioni base in modo uniforme a tutti i livelli aziendali; parallelamente, è altresì importante che il set di valori aziendali - che fungono da cornice in cui sono inscritte tutte le azioni dei dipendenti – sia codificato in modo da recepire i pillar della strategia CSV.
Chiarezza, trasparenza, coerenza e uniformità sono requisiti essenziali per un’azienda per acquisire la legittimazione da parte degli stakeholder sia esterni sia interni. Al fine di conseguire tali condizioni, è importante che il management sia ingaggiato su un set valoriale uniforme e si adoperi affinchè tutte le iniziative sia core che “laterali” in azienda siano coerenti a questo, come anche le varie attività -quelle culturali in primis- rivolte ai dipendenti.
Le prassi aziendali analizzate in questa sede permettono di comprendere ed inquadrare meglio alcuni dei tratti fondanti dell’approccio che abbiamo qui denominato come Corporate Open Social Innovation (COSI), nel quale:
- la sostenibilità funge da driver e timone per la selezione e per la messa in priorità delle varie iniziative perseguibili;
- l’open innovation si pone come metodo-cardine per integrare competenze esterne e coinvolgere attori da diversi settori;
- la Creazione di Valore Condiviso funge da elemento unificante delle diverse iniziative per abilitare il maggior numero possibile di attori a contribuire all’identificazione e alla risoluzione di questioni o problemi (anche) sociali (Empowerment).
Dalla trattazione qui esposta, si evince che un management che voglia intraprendere un percorso di integrazione strategica della sostenibilità possa (debba) adoperarsi a livello valoriale e culturale affinchè a tutti i livelli organizzativi venga diffusa una consapevolezza omogenea su quali obiettivi conseguire, con chi si intende “condividerli” e con quali metodi propri dell’approccio OI.
Investire su una comunicazione interna intensa ed omogenea, attuare un “training” metodologico profondo, adattare i sistemi di performance management per monitorare se e in quale misura i metodi e le iniziative messi in atto siano coerenti con gli obiettivi di sostenibilità, mette le corporation private nelle condizioni di contribuire attivamente a alleviare i problemi sociali in un modo economicamente sostenibile e competitivamente vincente.
Limitazioni e raccomandazioni per la ricerca futura
Il contributo presentato in questa sede ha un’utilità principalmente teorica.
Le sue principali limitazioni sono costituite dal ristretto numero di casi presentati e dalla mancanza di una eterogeneità geografica (i due casi si riferiscono a due aziende italiane), che limita fortemente le possibilità di generalizzare le osservazioni e le conclusioni qui proposte.
Tuttavia, si può notare come sia impossibile identificare degli approcci one-size-fits-all per l’attuazione, nella pratica, di strategie orientate alla sostenibilità. Per loro natura e per lo scopo che si prefiggono, una cultura e un modello aziendale che ambiscano a essere sostenibili sul piano economico, sociale e ambientale devono necessariamente prendere atto delle specificità dell’ecosistema/contesto di riferimento e adattare di conseguenza le iniziative CSV e/o OI. Pertanto, per quanto questa trattazione non sia esaustiva, riteniamo che possa costituire un primo tentativo, valido, di conciliazione di due concetti che la letteratura ha introdotto e trattato finora in modo “slegato”, sottovalutando le sinergie potenziali.
Sarebbe opportuno procedere nell’analisi di ulteriori casi aziendali, italiani ed internazionali, analizzando il percorso e i driver che hanno portato a integrare la sostenibilità tra gli obiettivi del core business ma anche l’attitudine al cambiamento e all’innovazione e i metodi che ne definiscono i tratti essenziali. Altresì, sarebbe auspicabile includere nella trattazione del framework COSI anche un’analisi sul modo in cui l’azienda si interfaccia con l’evoluzione normativa e con i policy maker, dal momento che questi ultimi costituiscono una componente importantissima del contesto istituzionale capace di influire sulle scelte aziendali.
Nel contesto del COSI framework potrebbe essere altresì utile sviluppare uno strumento di valutazione (quantificazione) del grado di apertura (outside-in) verso l’esterno e di absorptive capacity (inside-out) per permettere una miglior investigazione sulle cause rilevanti ed influenti su di essi: nella sede di tale valutazione un’attenzione particolare dovrebbe essere dedicata alla struttura organizzativa, ai meccanismi e agli organi di governance adibiti ad interfacciarsi con gli stakeholder esterni e a dove risiede il locus decisionale dei processi e delle scelte in materia R&S&I.