Quando l’innovazione è... Sostenibilità e Empowerment:
Il Caso Enel
Enel S.p.A. è il principale attore italiano per produzione e distribuzione di energia elettrica: il Gruppo risulta infatti primo nella produzione nazionale lorda di energia, nella generazione rinnovabile, unico produttore di energia da fonti geotermiche nel Paese e detentore della più ampia quota di mercato63.
La multinazionale elettrica è uno dei principali operatori economici nazionali e rappresenta un esempio “da manuale” per il modello “integrato” di gestione degli asset, delle relazioni e dell’innovazione al fine di creare Valore Condiviso (Porter & Kramer, 20113).
Un po’ di storia
Sin dalla sua fondazione il Gruppo Enel ha ricoperto un ruolo di prim’ordine a livello nazionale. Istituito quale ente pubblico dalla legge di nazionalizzazione promulgata il 6 dicembre 1962, l’Ente Nazionale per l'Energia elettrica nasce come attore monopolista sotto un programma di politica energetica finalizzato a completare l’elettrificazione sul territorio nazionale a tutela dell’interesse pubblico. La legge riunì sotto la proprietà statale molte delle aziende operative a livello locale per ridurre la frammentazione del mercato elettrico e migliorare stabilità, continuità e qualità di erogazione del servizio elettrico64.
All’azienda fu attribuito l’esercizio esclusivo delle attività di produzione, importazione e esportazione, trasporto, trasformazione, distribuzione e vendita dell’energia elettrica65 e per questo
l’azienda optò per una strategia di integrazione verticale. Consistenti furono, tra il 1963 e il 1970, gli investimenti per lo sviluppo e l’ammodernamento della rete elettrica: furono costruite le prime linee nazionali ad alta tensione, che permisero di elettrificare le zone rurali e collegando la rete della penisola con quella delle isole e degli altri Paesi. In quegli anni la generazione di energia in Italia si basò prevalentemente sulla fonte termoelettrica, fino a quando le politiche nazionali iniziarono a incentivare la produzione da fonti rinnovabili al posto di quelle fossili.
L’impulso allo sfruttamento delle fonti alternative si rafforzò decisamente negli Anni ’8066, come
conseguenza della crisi petrolifera, del referendum del 1987 e del rapporto Brundtland con cui la Commissione mondiale sull'ambiente e lo sviluppo diffuse il concetto di “sviluppo sostenibile”. In questo periodo l’Enel iniziò a convertire la propria produzione incentivando l’impiego delle fonti alternative. Il settore elettrico in Italia fu sottoposto ad una ristrutturazione a partire dagli Anni ‘90 con le Leggi 9/1991 e 10/1991, che liberalizzarono la produzione di elettricità da fonti rinnovabili o assimilate67 e connotarono
il servizio di erogazione elettrica non più come attività statale ma come attività di business68, inserendo il
Paese nel progetto-processo di creazione di un unico mercato europeo dell’energia.
La Direttiva Europea 96/92/CE69 fu recepita in Italia nel 1999 con la promulgazione del Decreto
Bersani, che impose la liberalizzazione definitiva delle “attività di produzione, importazione,
63 Stando ai dati (2017, preconsuntivi) della Relazione Annuale 2018 dell’ARERA. 64 Orizzonte Energia (2009) “Cos'è e come funziona il mercato elettrico” 65 Ibid. , p. 11.
66 E.g. la Legge n. 308/82 liberalizzò la produzione da fonti rinnovabili (senza però adeguati incentivi di accompagnamento).
67 Giurickovic E. (2015) “La liberalizzazione del mercato elettrico in Italia: risultati e prospettive”, tesi di laurea LUISS - Dipartimento di Impresa e Management; p.41 68 Giurickovic E. (2015) “La liberalizzazione del mercato elettrico in Italia: risultati e prospettive”, tesi di laurea LUISS - Dipartimento di Impresa e Management; p.42 69 Scotto, M. G. (2013) “Strategie d’impresa, dal monopolio al libero mercato: il Caso Enel”, Tesi di Laurea Magistrale, Cagliari, p. 10; p. 11.
esportazione, acquisto e vendita di energia elettrica” da attuarsi entro il 2003 e incentivò in modo deciso la produzione da fonti rinnovabili e l’introduzione di criteri di eco-sostenibilità nella produzione.
La struttura organizzativa dell’azienda ex monopolista, tramutata nel 1992 in Società per Azioni (senza però che vi fossero cambiamenti sostanziali nelle modalità operative o nel proprio assetto organizzativo70),
constava di otto funzioni diverse, geograficamente separate ed operanti in modo quasi indipendente l’una dall’altra: paragonabile più a una “federazione di funzioni-silo”71 separate: queste, connotate da una forte
impronta ingegneristica, fino alla seconda metà degli Anni ‘90 avevano continuato a perseguire obiettivi di qualità tecnica dell’offerta e di efficientamento degli impianti e continuato a concepire l’innovazione quale prodotto del progresso tecnologico e non tanto come driver strategico.
L’evoluzione del contesto mostrò presto l’inadeguatezza di questo approccio in un mercato -quello elettrico- che veniva sottoposto alle dinamiche della libera concorrenza, e in cui la diffusione di internet e delle tecnologie digitali indussero una servitizzazione e dematerializzazione di varie attività. Le dinamiche di privatizzazione e di globalizzazione dei mercati elettrici impose alle utility di adottare un modello e una cultura manageriale72 orientati al mercato (market-oriented), in cui il cliente è concepito
come un asset di valore strategico, da fidelizzare: dagli Anni ‘2000 le preferenze e i bisogni del cliente divennero gli obiettivi primari e l’analisi della domanda attività fondamentale e driver decisionale in materia di produzione, pricing ed erogazione di servizi accessori.
Pe quanto riguarda Enel, con l’avvento del nuovo millennio l’azienda attuò una disintegrazione verticale dismettendo parte degli impianti e lanciando business indipendenti legalmente (e managerialmente), focalizzati su singole fasi della filiera, che configurarono così una struttura di tipo multi-divisionale. Nel 1999 furono collocate sul mercato azioni di ENEL S.p.A. per quasi il 32% del capitale (che fino ad allora era rimasto in mano al MISE), con una mossa che incentivò ulteriori investimenti di diversificazione del mix energetico e dei mercati serviti73.
A partire dal 1999 Enel diede avvio al progetto Telegestore installando su 30 milioni di utenze i primi contatori digitali, capaci di offrire controllo e consapevolezza sui propri consumi in real-time Questa iniziativa aprì la strada all’avvento delle smart grid74, ed accelerò il processo di distacco dalla gestione
tipica degli anni del monopolio a favore di un modello di business capace di integrare un’ampia gamma di attori (piattaforma): la stipula di accordi di collaborazione con gli installatori (franchisee) permisero di accelerare i tempi di installazione di mini-impianti fotovoltaici presso utenti privati e famiglie creando nell’offerta comprensiva di servizi di customizzazione, installazione, garanzia e manutenzione. Ciò permise ad Enel75 di diventare leader di mercato nell’ambito dello smart metering tra il 2002 e il 2005,
valorizzando così l’aspetto green del proprio business, allineando su questo fronte sia l’utilizzatore, sia l’intera rete di installatori e provando l’efficacia di approcci basati su “ecosistema di business” e sulla vicinanza al mercato finale.
Tali iniziative resero Enel più diversificata, sensibile alle performance ambientali, orientata al mercato (globale), più aperta e sensibile nei confronti delle competenze interne e anche degli altri attori nella filiera dell’energia. Tali cambiamenti prepararono una fase di forte transizione culturale e manageriale da un modello chiuso (incentrato sulla ricerca interna) a un paradigma fondato sulle capacità dinamiche di
70 Bergami, M., Celli, P. L., & Soda, G. (2012). National Monopoly to Successful Multinational: The Case of Enel. Palgrave Macmillan. 71 Bergami, M., Celli, P. L., & Soda, G. (2012). National Monopoly to Successful Multinational: The Case of Enel. Palgrave Macmillan.
72 Testarmata, S. (2009). “The strategies of local utilities after the liberalization of the European energy sector: which is the emerging business model? The case study of
Italy.” DSI Essays Series, 4.
73 L’opera di diversificazione geografica sarà perseguita in modo ancor più deciso nella prima metà degli Anni 2000.
74 Sistema capace di combinare i flussi di energia generata a livello centrale con quelli nascenti da privati distribuiti sul territorio, e capace di attuare una razionalizzazione
della distribuzione e dei consumi sulla base delle informazioni raccolte in modo bi-direzionale (centro-periferia e periferia-centro).
ricerca, intercettazione e cattura di opportunità e competenze (anche) al di fuori del proprio mercato di riferimento.
L’approccio ecosistemico al business Enel Green Power e la transizione al paradigma di Open Power
Nel 2008 la nascita di Enel Green Power (EGP) come spinoff del Gruppo segna l’inizio di un periodo di cambiamento aziendale profondo: un cambiamento tale da interessare non soltanto l’assetto organizzativo, ma anche e soprattutto la direzione strategica, i valori e la cultura dell’intero Gruppo. La nascita di EGP permise di raggruppare in una entità separata ed indipendente76 tutte le attività da fonti
rinnovabili (fotovoltaico e geotermico -anche ibrido-, eolico e co-generazione), caratterizzate da tempistiche di allestimento e di messa in opera d’impianto77 minori di quelle richieste degli impianti:
pertanto l’azienda dovette incrementare la velocità e l’agility nella propria programmazione e presa decisionale. Alla guida della neonata spinoff (che fu quotata nel 2010) fu messo Francesco Starace, ingegnere nucleare consapevole che le rinnovabili rappresentavano la più grande sfida per le utilities a livello globale: per EGP Starace selezionò un team di persone caratterizzate da spirito imprenditoriale e disponibilità al cambiamento, focalizzando l’azienda su una missione di efficientamento dei costi ed aumento della competitività nel segmento dell’energia “verde”. Al tempo, EGP si comportò da first mover a livello non solo nazionale ma anche globale, sviluppando una pipeline progettuale diversificata sia per fonte energetica (non convenzionale) sia per geografia78.
È nel 2012 che il modello di business di EGP viene riorientato su un approccio di creazione di valore condiviso (CSV) nell’intento di migliorare performance e competitività in tutti i mercati serviti (soprattutto nei Paesi in via di sviluppo) su un orizzonte di lungo termine e originando esternalità positive per le comunità locali nel lungo periodo (Hurst, 201679).
Tra i processi più significativi che sono stati introdotti80:
• Stakeholder engagement: attività di profilazione e coinvolgimento di stakeholder di diversi settori81, al fine di inquadrar le aspettative di questi ultimi e definirne il grado di possibile
influenza sulla realizzazione del progetto;
• Materiality analysis e risk analysis: per ogni progetto l’analisi di fattibilità si basa su considerazioni tecniche e sull’esame delle più rilevanti questioni economiche, socio-istituzionali ed ambientali della geografia (Paese o regione) d’interesse, così da mettere in priorità temi e rischi in grado di impattare sul successo del progetto;
• Impact analysis: processo che permette di quantificare preventivamente gli impatti attesi dalle singole fasi realizzative e la loro significatività in termini di entità, durata e/o frequenza, nei confronti dei diversi temi e stakeholder identificati come rilevanti.
Le suddette procedure permettono un’identificazione e/o anticipazione dei bisogni delle comunità i cui venivano attuati i progetti di EGP: requisito, questo, fondamentale per la stesura di un piano CSV capace
76 L’accorpamento permise anche di attirare l’attenzione degli investitori su un segmento di business che si configurava con un alto potenziale di crescita negli anni a venire
e di ridurre l’entità del debito accumulato con le acquisizioni internazionali condotte negli anni precedenti (Chesbrough, 2016).
77 La costruzione, installazione e messa in opera degli impianti per la produzione di energia da fonti non convenzionali richiede circa due anni contro i i 5-10 degli impianti
da fonti convenzionali.
78 In questo percorso di sviluppo la scala del gruppo fu importante per un accesso più agevolato ai capitali e per la stipula di relazioni di fornitura a condizioni di costo
vantaggiose.
79 Hurst G. (2016), “Enel: Redefining the Value Chain”, The Shared Value Initiative case studies)
80 Per architettare i nuovi processi CSV 300 persone dalle diverse sedi furono coinvolte nei workshop dell’Engagement and Empowerment Program al fine di creare insieme
le nuove best practice aziendali.
81 Stakeholder non soltanto privati (aziende e imprenditori locali), ma anche del settore istituzionale (governi o Enti locali), civile (rappresentanti della cittadinanza locale), no
di contemplare azioni, tempistiche e benefici attesi non soltanto dal punto di vista dell’azienda ma anche della comunità “coinvolta” dal singolo progetto considerato. La produzione e condivisione di un valore non puramente economico ha portato negli anni in opere di elettrificazione e di generazione da fonti rinnovabili in aree sottosviluppate, ma anche in attività di formazione alle popolazioni autoctone così che i connessi effetti occupazionali non si esaurissero nel breve periodo.
Accanto a questo, è stata importante la collaborazione con la piattaforma americana InnoCentive, azienda americana divenuta leader nell’ambito dell’Open Innovation e del crowdsourcing grazie alla sua piattaforma online che mette in contatto individui o aziende con determinate esigenze o quesiti tecnologici (i seeker) con il “mondo” di ricercatori ed esperti (solver): grazie a questa collaborazione EGP ha potuto sfruttare le potenzialità il metodo della “Challenge Driven Innovation”, secondo il quale una descrizione chiara e puntuale dell’esigenza tecnologica è lo step più determinante per il successo di qualsiasi tentativo di innovazione (anche e soprattutto quando questa viene gestita sulla base di collaborazioni con altri attori).
L’adozione della missione-filosofia CSV orientò in modo forte il team di EGP ai valori dell’apertura e dell’inclusione di altri attori dell’ecosistema di riferimento in processi di co-produzione. Il medesimo approccio fu esteso all’intero Gruppo quando, nel 2014, Starace assunse la carica di AD e si fece carico dell’opera di drastico cambiamento dell’approccio manageriale del Gruppo il cui passato da monopolista e le caratteristiche del cui core business avevano ostacolato lo sviluppo di una propensione al cambiamento82.
Nuova leadership, nuovo empowerment
L’avvicendamento della nuova leadership portò con sé una visione e una cultura alla gestione del business e del capitale relazionale aziendale capaci di ridurre tale inerzia organizzativa, e tale per cui il progresso tecnologico doveva essere ancillare alla missione di costante miglioramento sul front della sostenibilità delle attività dell’azienda, e promuovendo la qualità della vita delle popolazioni interessate da questa. I progetti perseguiti a partire dal 2014 furono moltissimi, ma tre sono le evoluzioni più rilevanti che si sono concretizzate sotto l’egida della nuova leadership.
I. Formulazione della missione strategica di “Innovability83”, articolata su tre direttrici principali: digitalizzazione nei mercati maturi, crescita delle rinnovabili nei mercati in crescita, sperimentazione, nei mercati emergenti, di nuovi business model che generino e diffondano innovazioni (valore) per un insieme vasto di beneficiari (attraverso, ad esempio, attività di formazione alle comunità e con una focalizzazione specifica sui bisogni del contesto locale - p.e. esplorazione delle potenzialità della minigrid-). Nel complesso il nuovo approccio inquadrava ogni progetto tecnologico come funzionale alla generazione di esternalità positive sotto il profilo economico, sociale e ambientale e di benefici diffusi, disincentivando approcci di replicazione di iniziative già perseguite in passato (lock-in o path dependence). L’intenzione di trascendere la CSR attuando una condotta dagli impatti più “profondi” fu resa evidente dalla scelta di unire la gestione dell’innovazione e della sostenibilità: con questo cambiamento a livello organizzativo se ne sancì il valore strategico e formalizzato l’impegno a coniugarle.
II. Riassetto della struttura organizzativa: l’assetto (verticistico) preesistente configurava il
Gruppo come un insieme di country branch indipendenti, parcellizzate e con una scarsa propensione a condividere informazioni, idee o disposte a valorizzare l’operato reciproco. Il sistema di incentivazione, del tipo MBO, premiava le persone sulla base della seniority
82 Al tempo l’azienda era leader di mercato nel Sud America con una potenza di generazione netta installata di 18 GW (e presidiando l’intera catena del valore della produzione
di energia elettrica in Brasile, Cile, Colombia, Argentina e Perù), accanto a cui affiancava una capacità di 37GW in Italia e ai 24 GW in Spagna.
83 Innovability è il termine che Enel ha coniato e fatto proprio per trasmettere la propria visione di innovation for sustainability, una visione che valorizza il progresso
piuttosto che dell’imprenditorialità o del contributo alla resilienza aziendale. L’organigramma fu riorganizzato secondo una struttura a matrice i cui centri di responsabilità erano individuati nelle linee di business (LOB) e nelle Regioni, i primi dei quali adibiti a gestire l’uso efficiente dei cespiti e perseguire miglioramenti tecnici (incrementali), le seconde a curare le relazioni con clienti e comunità (istituzioni pubbliche e stakeholder privati). Oltre a ridurre il numero di duplicazioni di attività tra le diverse aree, questo cambiamento diffuse una maggior propensione a condividere responsabilità ed informazioni, riducendo frizioni tra ruoli e la cosiddetta sindrome Not-invented-Here che fino a quel momento aveva caratterizzato il clima interno.
III. Cambiamento del ruolo strategico e dei processi della funzione innovazione: altro
rilevante cambiamento fu la costituzione della funzione (unica e centralizzata) Innovation & Sustainability, tramite la quale il ruolo della gestione dell’innovazione fu separato dalla funzione Legal & Corporate Affairs e messo a diretto riporto dell’AD l’incentivazione al cambiamento (tecnologico e culturale) fu incentivata dalla strategia di Innovability attraverso una maggior valorizzazione delle competenze diffuse in azienda nell’ambito di un processo strutturato stage-and-gate per l’analisi e l’avviamento di nuovi progetti tecnologici. La gestione dell’innovazione venne iscritta nella cornice strategica della CSV, anche attraverso la formalizzazione delle sotto-divisioni dell’Innovability, tra le quali spicca anche quella adibita allo stakeholder engagement: di nuovo, l’organigramma mostra come l’innovazione, per ottemperare alla sostenibilità, richieda di interfacciarsi con l’ecosistema di soggetti esterni.
Figura 6: Sotto-divisioni della funzione Innovability (Maddaloni, 2015)
L’attività di Ricerca & Sviluppo, prima sviluppata internamente (e spesso soffocata dalle lungaggini della funzione Legal, secondo le quali ogni progetto proposto doveva ottenere l’approvazione per poi essere incluso nel sistema di cost-plus pricing - Kramer & Nadella, 201784) ad un approccio aperto. La neonata funzione sotto la guida di Ernesto Ciorra investì
nel diffondere una cultura e un linguaggio comune relativi alla gestione dell’innovazione85 e
furono rafforzate le relazioni con aziende leader di altri settori, con startup innovative come anche con le migliori università e centri di ricerca a livello globale, con 120 partnership capaci di generare risultati sul piano del trasferimento tecnologico e del talent attraction/management. Al 2015 il Gruppo aveva investito 76 milioni di euro in attività R&I su più di 250 progetti lungo tutte le fasi della catena del valore86.
84 Kramer, M. R., & Nadella B. (2017) "Enel: The Future of Energy." Harvard Business School Case, pp. 718-414. (Revised August 2018.)
85 Tutti i senior leader hanno ricevuto una formazione ad hoc sulla gestione dell’innovazione presso l’Harvard Business School a Cambridge, così da poter poi agire come
innovation evangelist nell’ambito delle proprie funzioni e nei confronti dei propri sottoposti.
L’introduzione dell’approccio aperto di Innovability ha caratterizzato l’operatività aziendale degli ultimi anni, ed è stata ribadita nel 2016 con il varo del Piano Strategico 2017-2019, attraverso il quale l’azienda ha integrato nella propria missione l’obiettivo di dare un contributo concreto a quattro87 dei 17
Sustainable Development Goals (SDGs) delle Nazioni Unite nelle aree interessate dall’attività aziendale. Lo stesso Piano ha posto un accento particolare su digitalizzazione e sulle possibilità di valorizzazione dei Big Data da parte del Gruppo. Sottolineando il potenziale insito nell’analisi dei dati raccolti dalla seconda generazione di smart meter88 elettrici, l’azienda ambisce a contribuire all’ottimizzazione dei
servizi nell’ambito delle reti smart grid ed in questo conferma l’avvenuta transizione da un approccio supply side ad una filosofia orientata all’utente (azienda, privato cittadino o ente pubblico) e disponibile ad adattarsi in modo quanto più agile e veloce alle evoluzioni delle preferenze di quest’ultimo.
La medesima direttrice strategica ha portato alla sigla la Joint Venture con la Cassa Depositi e Prestiti Open Fiber, che mira a “connettere e armonizzare tutti gli attori del Paese tramite l’installazione, a livello nazionale, della rete in fibra FTTH89. Sempre su questa scia, nel 2018 è stato lanciato il nuovo brand Enel
X90 che, strutturato come piattaforma di servizi per aziende, individui e municipalità, replica l’approccio
per l’interconnessione “ecosistemica” offrendo un servizio di consulenza nell’ambito dell’electric mobility, delle smart grid e del demand response management per un accesso più efficiente ed efficace per tutti.
Nel complesso l’azienda ha dato seguito alla visione “Open Power”, secondo la quale il mondo dell’energia e delle tecnologie ad essa connesse deve essere accessibile a una platea sempre più ampia di persone (utenti finali, clienti industriali, istituzioni), deve aprirsi a nuove tecnologie e soprattutto a nuovi approcci per la gestione di asset, competenze e relazioni91.
Ampia e varia è la serie di iniziative che sono state avviate a partire dal 2014 sotto il “cappello” di Innovability: in Tabella 7 si riportano quelle che, lanciate sulla base di una chiara adesione ai principi dell’Innovazione Aperta, fanno leva sulla scala, sul capitale relazionale e sull’heritage dell’azienda per produrre risultati in linea con la strategia e con il più ampio approccio CSV.
87 Gli SDGs sono l’insieme di 17 Obiettivi e sotto-Target (169, di natura sociale, ambientale ed economica) promossi nel 2015 dalle Nazioni Unite (e adottati dai 193 Paesi
membri dell'ONU) che, nell'ambito dell'Agenda 2030, definiscono gli ambiti di azione per favorire un percorso olistico di sviluppo sostenibile nei prossimi quindici anni. I quattro SDG che Enel ha selezionato e “preso in carico” sono il numero 7 (superamento dell'energy divide e accesso ad un’energia sostenibile per tutti), il 13 (contrasto al climate change attraverso scelte produttive che possano ridurre l’emissione di gas serra), il 4 (accesso all'educazione per le comunità svantaggiate) e l’8 (crescita economica inclusiva e sostenibile e dell’occupazione). Proprio nel 2018. Per ognuno degli SDG l’azienda ha adottato degli indicatori per il monitoraggio dei risultati conseguiti nel tempo.