2.1) SISTEMI INFORMATIVI COME STRUMENTI
COMPETITIVI E STRATEGIA (I.C.T. PER LE AZIENDE
INDUSTRIALI E DI SERVIZI).
Abbiamo avuto modo di introdurre una delimitazione nel mercato digitale, di scomporlo in macro-segmenti e di descrivere i diversi servizi/prodotti che li compongono.
Una delle applicazioni più diffuse dell’informatica in ambito aziendale è quella della automatizzazione del sistema informativo aziendale. Il tessuto imprenditoriale italiano è composto da aziende di piccole dimensioni (molto spesso familiari) ed è intuitivo pensare che tante delle soluzioni informatiche per il business non sono applicabili alle realtà in questione e che, piuttosto, sono progettate per le grandi realtà organizzative e industriali (che devono trattare con quantità di dati e informazioni decisamente più elevate).
A prescindere dalla complessità organizzativa che può caratterizzare un’azienda, essa ha sempre un proprio sistema informativo, più o meno strutturato, e quest’ultimo può senz’altro trarre benefici dalla propria automatizzazione. Più in generale siamo convinti che la corretta impostazione e automatizzazione del sistema informativo di un’azienda sia una variabile chiave per riuscire ad ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai propri concorrenti. In quest’ottica abbiamo deciso di esaminare i diversi modi di interpretare la definizione di sistema informativo aziendale perché ciascuna di esse assegna al sistema informativo compiti diversi e di conseguenza una rilevanza diversa. Non volendo approfondire aspetti di natura più strettamente tecnica (che riguarderanno studi di scienze informatiche più che manageriali) vorremmo limitarci ad esaminare gli impatti, le opportunità e le ripercussioni,
che in termini organizzativi e manageriali, sono auspicabili dall’informatizzazione di un sistema informativo aziendale.
2.1.1) INTRODUZIONE ALLE TEORIE DEI SISTEMI
INFORMATIVI AZIENDALI
Sono molti gli autori che si sono occupati dello studio dei sistemi informativi aziendali in termini concettuali e di conseguenza sono altrettanto molte le definizioni che troviamo al riguardo. Ma in linea di massima questi autori possono essere suddivisi in tre categorie23:
Gli studiosi di business administration o di management: essi non
1)
sono studiosi di sistemi informativi in senso stretto, bensì di altre discipline che con i sistemi informativi hanno molte sovrapposizioni e cioè di temi inerenti la business administration o il management dell’azienda (inteso come governo dei processi interni dell’azienda, delle sue risorse e dei suoi comportamenti nei confronti dell’ambiente). Questi autori hanno introdotto il concetto di sistema informativo indicandolo, ciascuno da una propria prospettiva, come uno strumento essenziale e innovativo per il governo dell’impresa.
Per iniziare potremmo introdurre Forrester. Lo studioso in questione ha presentato il sistema informativo come un sottosistema di un sistema più vasto costituito dal sistema di controllo delle attività critiche aziendali24.
23
Bartezzaghi, E. 2010. L’organizzazione d’impresa. Milano. Rizzoli Etas
24
Forrester, J. W. 1961. Industral Dynamics. Massachusetts. The MIT Press.
L’autore è considerato il padre dell’approccio business administration dei sistemi informativi. Nell’opera in questione ha formulato il concetto di “ciclo di controllo”. Secondo questa teoria, in ogni azienda è istituita, per ciascuna attività o per gruppi di attività ritenute critiche, una figura di controllo incaricata di seguire e controllare sistematicamente i risultati dell’attività. Questo approccio conduce a considerare il sistema informativo come un elemento di standardizzazione nella rilevazione e nella misurazione del
Questo concetto primitivo si svilupperà successivamente. Il passo successivo è quello dell’allargamento della definizione di Forrester sostenendo che il sistema informativo è il supporto non solo delle attività di controllo, ma anche di quelle operative e di pianificazione che si svolgono nell’azienda25
ed infine il contributo di questi studiosi si esaurisce con gli studi di Simon che concentra la propria attenzione sul rapporto tra processo decisionale e supporti informativi necessari26.
Gli studiosi di sistemi informativi: questa seconda categoria di autori
2)
hanno trattato esclusivamente o prevalentemente l’argomento rappresentato dai sistemi informatici e in particolare i sistemi informativi automatizzati e cioè quelli che sono basati su tecnologie informatiche27. Per completezza è bene ricordare il lavoro di ricerca dovuto a Gibson e Nolan (1974) che ha avuto grande risonanza tra gli studiosi di sistemi informatici automatizzati. Gli autori avanzano un’ipotesi sul processo di sviluppo e di evoluzione dei sistemi informativi nelle imprese28 e introducono una specie di ciclo di vita del sistema informativo aziendale (cosa che approfondiremo a suo tempo).
Gli studiosi di altre discipline: Recepiscono e ampliano i concetti
3)
provenienti dall’informatica aziendale, e li utilizzano negli sviluppi di modelli d’interpretazione della realtà aziendale e ambientale. In alcune
fenomeni aziendali che interessano sia singoli centri di controllo, sia gruppi di controllo, sia gruppi di centri di controllo, in un sistema organizzativo fortemente gerarchico.
25
Anthony, R. 1965. Planning and Control Systems. Cambridge. Division of Research, Harvard Business School
26
Simon, H. A. 1960. The New Science of Management Decision. New York. Harper and Row. Simon, H. A. 1965. The Shape of Automation. New York. Harper and Row
27 Cioè che si basano sul computer per il trattamento dei dati e la produzione delle informazioni: in tal
caso le procedure assumono l’aspetto di procedure automatizzate costituite da programmi funzionanti su calcolatore.
28
Gibson & Nolan. 1974. Managing The Four Stages of EDP Growth. Cambridge. Harvard Business Review.
Il modello in questione tende a spiegare il processo di sviluppo dei sistemi informativi nelle aziende come una successione di stadi in cui l’azienda prima favorisce e facilita l’introduzione delle nuove tecnologie informatiche e quando esse diventano di impiego generalizzato introduce meccanismi di controllo per impedire un loro uso immotivato. Quando un tipo di tecnologia informatica viene padroneggiato e il suo uso ricondotto sotto controllo, l’innovazione propone un’altra tecnologia nuova e il fenomeno si riproduce (ciclo).
opere il grado di automazione dei sistemi informativi è visto come una variabile organizzativa che può influenzare la progettazione degli assetti organizzativi e in particolare può servire ad affrontare e ridurre la complessità in cui le imprese sono chiamate ad operare29; oppure l’automazione dei sistemi informativi è vista come un mezzo per assicurare un livello di burocratizzazione ovvero di standardizzazione nelle organizzazioni30. Gli ultimi autori che vogliamo citare sono Porter e Williamson. Il primo in particolare nel suo capolavoro del 1985 l’informatica è vista come una delle variabili di maggior rilevanza strategica per l’impresa, cioè una variabile da prendere in forte considerazione per operare mosse aziendale intese ad acquisire vantaggi competitivi sul mercato. Il secondo, un anno dopo, nel 1986 focalizza l’attenzione sulla valutazione della convenienza economica di ogni transazione aziendale e ha posto le premesse teoriche per la comprensione dei processi di esternalizzazione di molte attività aziendali, resi possibili in particolare dall’uso di strumenti informatici.
Gli studiosi di economia aziendale: questi autori, anche se
4)
approfondiscono specifici campi disciplinari, si richiamano comunque alla concezione dell’azienda sviluppata dall’economia aziendale, scienza che unifica in una visione unitaria i diversi elementi costituenti l’azienda come sistema, facente parte a sua volta di un più vasto sistema ambientale. Questi autori quando trattano di sistemi informativi lo fanno cercando di inquadrare questo elemento in un modello globale dell’azienda. In particolare ci si orienta su argomenti riguardanti la rilevazione e il controllo e diversi autori hanno studiato le conseguenze derivanti dall’introduzione dei sistemi automatizzati sui sistemi amministrativi31. Una definizione autorevole fornita da due autori americani, più di 10 anni fa, ma che coglie ed enfatizza in modo
29
Galbraith, J. R. 1973. Designing Complex Organization. Boston. Addison-Wesley Longman Publishing
30 Mintzberg, H. 1983. Power in and around Organization. New Jersey. Prentice Hall. 31 Favotto, F. I supporti informatici alle decisioni aziendali. Bologna. CLUEB
puntuale le sue caratteristiche e la sua essenza: “Può essere definito come un insieme di elementi interconnessi che raccolgono, ricercano, elaborano, memorizzano e distribuiscono dati (trasformandoli in informazioni utili) per supportare le attività decisionali e di controllo di un’azienda”32
.
2.1.2) TEORIE DEI SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI E
FABBISOGNI INFORMATIVI
Le imprese hanno sempre fatto uso di informazioni, anche prima che si iniziasse a parlare di esplicitamente di sistema informativo e ad ogni categoria di autori che abbiamo introdotto corrisponde una maniera diversa di interpretare quello che il sistema informativo deve essere in grado di svolgere. Tra i patriarchi delle teorie di base per gli studiosi di Business Administration troviamo Forrester, autore della teoria del ciclo di controllo cui schema viene mostrato in continuazione33:
32 Laudon & Laudon. 2003. Management dei Sistemi Informativi. Torino. Pearson Italia Edizioni 33 Nostro adattamento da: Forrester, J. W. 1961. Industral Dynamics. Massachusetts. The MIT Press.
INTERVENTI AMMESSI OBIETTIVI ATTIVITA’ CRITICHE RESPONSABILE DEL CONTRLLO INFORMAZIONI RISULTATI RISORSE AZIONI
L’autore, con il suo schema di sistema di controllo, individua che ci sono attività che richiedono un elevato livello di attenzione da parte di organi di controllo, se si desidera che tali attività siano efficacemente indirizzate al conseguimento degli obiettivi dell’impresa. Tali attività, nel caso di una impresa, sono abitualmente raggruppate secondo un disegno gerarchico con diversi livelli di aggregazione: vi sono attività elementari, insiemi di attività elementari e così via fino al raggruppamento di attività per grandi aree di riferimento (ad esempio si possono identificare attività singole di vendita di prodotti, insiemi di tali attività svolte da una filiale e infine un insieme globale che rappresenta il complesso dell’attività commerciale attiva dell’impresa). Se un’attività è ritenuta critica si stabilisce che vi sia un organo, o un centro di controllo, incaricato di seguire e controllare tale attività, e si dispone che esso intervenga per regolare l’attività medesima qualora quest’ultima si discosti troppo dai valori sperati (obiettivi). Nelle imprese si possono individuare molteplici circuiti di controllo che possono anche essere molto correlati tra di loro. E’ quindi possibile identificare in ogni azienda una serie di strutture di regolazione che, nel loro insieme, costituiscono il sistema di controllo dell’azienda. Questo modo di vedere l’organizzazione porta l’autore ad identificare il sistema informativo aziendale come una rete informativa intesa al supporto dei centri di controllo e di decisione. L’uso dell’informazione appare finalizzato all’attività decisionale inerente al controllo ed in sintesi definibile come un processo di conversione di informazioni in azioni. Secondo questa impostazione il sistema informativo è un elemento di un più vasto sistema, il sistema di controllo aziendale. Il passo successivo è quello dell’allargamento della definizione di Forrester sostenendo che il sistema informativo è il supporto non solo
delle attività di controllo, ma anche di quelle operative e di pianificazione che si svolgono nell’azienda grazie al contributo di Anthony del 196534:
Il punto di partenza, in questo caso, non sono le attività che svolge l’organizzazione ma l’organizzazione stessa. L’autore fornisce uno schema che potremmo definire “classico” della gerarchia aziendale. Ad ogni livello gerarchico successivamente vengono associate diversi tipi di attività:
a) Strategiche; b) Tattiche; c) Operative.
34 Nostro adattamento da: Anthony, R. 1965. Planning and Control Systems. Cambridge. Division of
Research, Harvard Business School.
PERSONALE ESECUTIVO DIREZIONE FUNZIONALE ALTA DIREZIONE
Le prime appartengono ai compiti dell’alta direzione e quindi parliamo di pianificazione strategica sugli obiettivi di medio/lungo termine e la scelta delle risorse da utilizzare (per esempio definizione del portafoglio prodotti, politiche di gestione finanziaria, politiche sui rapporti con la supply chain) Le attività di tipo tattico sono collegate alla gestione corrente dell’azienda e sono costituite da processi mediante i quali i dirigenti si assicurano che le risorse vengano usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa. Tra queste ultime chiamate anche “programmazione e controllo rientrano: valutazione degli investimenti correnti, elaborazione di budget, impiego ottimale delle risorse ecc. L’attività dell’alta direzione (e dello staff) differisce da quella dei dirigenti funzionali perché è meno ripetitiva e meno sistematica e in particolare è più rivolta verso l’esterno (rispetto alle attività di programmazione e controllo che sono più che altro rivolte verso l’interno della stessa organizzazione).
Le attività individuate come operative consistono nell’esecuzione del compiti che consentono di svolgere la normale attività d’impresa come per esempio: acquisizione degli ordini, fatturazione, gestione del magazzino, tenuta della contabilità ecc.
Ora, l’autore, partendo dalla definizione delle gerarchia e dalle attività ad essa associate procede con l’individuazione dei fabbisogni specifici d’informazione che possono essere associate ad ogni classe di attività con evidenti ripercussioni sui supporti informatici richiesti:
a) Alta direzione e staff (pianificazione strategia): essa si basa maggiormente su informazioni esterne e cioè raccolte nell’ambiente di riferimento (analisi di mercato, notizie sulle innovazioni produttive, aggiornamenti sui concorrenti ecc.). E’ interessata a macro fenomeni e linee di tendenza e non vuole essere distratta da informazioni di scarsa rilevanza. Ciò porta alla richiesta di sistemi informativi molto flessibili con le seguenti caratteristiche:
- Informazioni esterne;
- Dati prospettici stimati e approssimati;
- Dati anche non omogenei con il resto del sistema;
- Esigenze informative sui dati interni, non prevedibili né ripetitive. b) Direzione funzionale (programmazione e controllo): Fa riferimento ai
dati interni, si basa su dati retrospettivi (consuntivi) e prospettici (budget):
- Informazioni interne
- Dati omogenei e congruenti tra di loro - Dati sintetici
- Elaborazioni ripetitive
c) Personale esecutivo (svolgimento delle attività operative): Al contrario del sistema informativo richiesto dall’alta direzione, l’esigenza è quella di creare un supporto stabile e scarsamente modificabile in grado di fornire:
- Dati esatti - Dati analitici
- Esigenze informative in tempo reale
- Modelli per il supporto o per la sostituzione delle operazioni
Quindi ogni attività condiziona le caratteristiche del supporto informatico che le deve soddisfare.
Evidenziamo come, il modello di Anthony, allarga la concezione precedentemente adottata da Forrester (il quale si focalizza sul controllo) e la estende alle attività di pianificazione strategica e programmazione e controllo in ambito aziendale, implicando un superamento della logica precedente focalizzata sulle dinamiche input/output delle attività e sul controllo svolto sulle stesse.
Tutto questo appare in linea con quanto osservato da Simon, l’autore in questione anziché concentrarsi sullo svolgimento di un’attività o gruppi di
attività o sulla gerarchia (questi due approcci hanno un modo di vedere l’organizzazione in un’ottica e più rigida e funzionale), prende come punto di
partenza la suddivisione dell’intera organizzazione in sistemi di macro- processi così come evidenziato nel seguente digramma:
Lo studioso riesce a distinguere tre livelli di attività in un’impresa, il termine processo è da intendersi qui come aggregazioni di attività elementari sequenziali rispetto a un obiettivi mentre, invece, per programmabilità, così come descritto dallo stesso Simon: “le decisione sono programmate nella misura in cui sono ripetitive e di routine e vengono quindi prese secondo una procedura consolidata per cui non debbono essere affrontate ogni volta ex novo”. Sinteticamente la piramide dei processi aziendali è così composta:
a) Sistema di processi fisici di produzione: Sta alla base della struttura aziendale; SSITEMA DI PROCESSI FISICI DI PRODUZIONE SISTEMA DI PROCESSI DECISIONALI SISTEMA DI PROCESSI DECISORI
b) Sistema di processi decisionali: Cioè quelli programmati e necessari per la gestione delle attività di produzione sottostanti;
c) Sistema di processi decisori: non sono programmati (cioè riguardano soltanto decisioni nuove, non strutturate, con conseguenze insolite) e sono rivolti alla riprogettazione e la modifica dei processi operativi. I supporti informatici per ciascuna classe di attività sono differenti tra loro in relazione sia al contenuto dell’attività da supportare (Anthony), sia alle modalità secondo le quali ogni attività viene abitualmente svolta (Simon). Dall’analisi delle teorie di questi tre autori possiamo concludere, in sintesi, che all’interno dell’organizzazione aziendale debba essere instaurato un sistema informativo costituito, in modo più o meno automatizzato, da tre categorie di supporti informativi distinti:
1) Quelli rivolti al supporto delle attività operative;
2) Quelli rivolti al supporto delle attività di programmazione e controllo direzionale (processi decisionali per la gestione delle attività di routine);
3) Quelli rivolti al supporto delle attività di pianificazione e controllo strategiche (processi decisori non programmati e quindi non routinari).
2.1.3) INFORMATICA, SISTEMI INFORMATIVI E
VANTAGGIO COMPETITIVO
L’informatica svolge un ruolo fondamentale all’interno dell’impresa soprattutto nell’ambito dell’aumento dell’efficienza e l’efficacia del sistema informativo e nei suoi tre supporti precedentemente individuati. Va sottolineato che i sistemi informativi automatizzati siano chiavi nel processo di pianificazione strategica così come precedentemente si è visto.
Operativamente, la pianificazione strategica può essere scomposta nelle seguenti fasi35:
a) Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione; b) Determinazione degli obiettivi di fondo della gestione;
c) Definizione delle regole di comportamento verso gli stakeholder; d) Definizione dei business in cui operare;
e) Analisi del profilo competitivo di ciascun business;
f) Individuazione delle alternative strategiche (missione) di ciascun business e decisioni conseguenti;
g) Formulazione della strategia complessiva di "portafoglio"; h) Pianificazione operativa.
In base a questa impostazione, le fasi propedeutiche della pianificazione sono rappresentate dall'analisi dell'ambiente e dello scenario competitivo e dall'individuazione degli obiettivi di fondo, cioè della missione aziendale. Tutte queste fasi che compongono la pianificazione strategica possono trarre grandi benefici dalla disponibilità di sistemi informativi di tipo automatizzato. In particolare in tutte quelle fasi che prevedono delle ricognizioni, e che precedono la formulazione dei piani strategici, i sistemi informativi devono essere pronti a fornire una visione sintetica sia nella realtà aziendale, sia delle variabili di mercato che più direttamente hanno relazione con lo sviluppo dell’impresa. Contemporaneamente il sistema deve essere in grado di rispondere alla richiesta di informazioni più analitiche e puntuali, che a giudizio dei pianificatori possono contribuire a una conoscenza più precisa dei fenomeni che hanno attinenza con il processo di pianificazione.
Il sistema informativo deve inoltre essere in grado di esprimere previsioni sull’evoluzione degli scenari ambientali in cui l’impresa si troverà ad operare. Ciò avviene mediante l’uso di modelli predittivi alimentati sia con dati
35
Per un approfondimento esaustivo sulle singole fasi che compongono il processo di pianificazione strategica: Brusa & Zamprogna. 1991. Pianificazione e controllo di gestione. Creazione del valore, cost accounting e reporting direzionale: tendenze evolutive. Milano. ETAS Collana Contabilità e Controllo.
riguardanti la situazione di partenza, sia con dati che esprimono le tendenze probabili. Infine, il sistema informativo è di grande aiuto nella fasi di controllo che segue l’attuazione di una decisione strategica. Ciò può avvenire tramite un sistema di reporting e consentirà alla direzione di verificare a posteriori l’esito delle scelte strategiche fatte. Si può pertanto affermare che l’informatica aziendale, consentendo la realizzazione di efficaci supporti informativi anche automatizzati, ha dei riflessi sulla strategia d’impresa in termini di miglioramento dei processi decisionali e di controllo riguardanti le scelte strategiche. In questo caso si parla di sistema informativo direzionale (SID)36. Derivando le componenti di base e di gestione del SID dal sistema informativo aziendale, esso può essere definito come37:
a) Un insieme di elementi tecnici che ne costituiscono la componente architetturale (si parla della parte tangibile cioè: tecnologie informatiche, di software, di database ecc.);
b) Un insieme di attori organizzativi (che gestiscono il SID in tutte le sue componenti e fasi di realizzazione: specialisti di IT e figure utenti che partecipano attivamente alla progettazione del SID e ne usufruiscono dei risultati);
c) Un insieme di meccanismi di funzionamento e di politiche di gestione delle tecnologie e dei comportamenti inerenti il SID;
d) Un insieme di meccanismi finalizzati alla produzione delle informazioni per supportare le attività del management e delle unità di staff.
I SID risultano costituito da due principali sottosistemi:
a) Uno sviluppato per iniziativa individuale che ma come obiettivo primario ha la ricerca di dati e la produzione di informazioni di tipo pull (si ha la costruzione diretta di informazione personalizzata), ad hoc, su problemi specifici per il supporto prevalente di analisi
36 Quagli, Dameri & Inghirami. 2005. I Sistemi Informativi Gestionali. Milano. Franco Angeli. 37 Pasini, P. 2004. I Sistemi Informativi Direzionali. Milano. Egea Editori.
trasversali, di simulazioni e di processi di intelligence e di decisioni imprevisti o spesso non ripetitivi e non standard, più frequentemente di interesse del management di medio-basso livello.
b) Uno di tipo ufficiale caratterizzato dalla ricerca di dati e dalla produzione di informazioni di tipo “push” (cioè si ha produzione e distribuzione di report ufficiali predefiniti da parte di esperti esterni), realizzati da terzi specialisti secondo prassi aziendali consolidate; si tratta di informazioni standard e predefinite, per il supporto prevalente di processi di controllo e di analisi più strutturate, ripetitivi, di routine, riguardanti le prestazioni funzionali ed economico-finanziarie dell’azienda, i principali fattori critici di successo, più frequentemente