3.1.
L’ANALISI DEL SETTORE
Questo paragrafo, inserito per dare omogeneità alla trattazione delle varie tematiche, comprende alcuni cenni sull‟analisi del settore ed introduce il modello delle Cinque Forze competitive di Porter.
L‟analisi del settore è fondamentale per determinarne l‟attrattività, ovvero la redditività che è possibile, in media, conseguire in un dato settore data la sua configurazione strutturale.
Tale attrattività, assieme alla qualità della strategia competitiva adottata dall‟impresa (di cui tratteremo nel prossimo paragrafo), determina la quota di redditività che essa riesce a fare propria, ossia il suo posizionamento all‟interno del settore.
È proprio per questo che lo studio della redditività di un settore è di fondamentale importanza nella guida delle scelte strategiche, sia a livello corporate che di business. È l‟analisi della redditività strutturale del settore a determinare le scelte relative all‟ingresso in un nuovo business o l‟uscita da uno in cui l‟azienda è attualmente presente. Inoltre l‟analisi e la comprensione delle caratteristiche dei settori agevolano lo sviluppo di strategie di portafoglio fondate sulla condivisione delle risorse o sul trasferimento di know-how fra le diverse ASA in cui l‟impresa opera20.
A livello di ASA la presenza di un differenziale positivo tra la redditività dell‟azienda e quella media di settore prende il nome di vantaggio competitivo e
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denota la validità delle strategie competitive messe a punto dall‟azienda stessa e la loro superiorità rispetto a quelle elaborate dai competitor.
La configurazione strutturale di un dato settore dipende dalla composizione di cinque forze competitive21, che costituiscono appunto il sistema competitivo.
Figura 2 Le cinque forze di Porter (Porter, 1980).
La possibilità per nuovi soggetti di entrare nel settore è dettata dalla presenza e dall‟intensità delle barriere all‟entrata, che possono essere di diverse tipologie. Più sono numerose ed intense, meno i potenziali entranti saranno invogliati a fare il proprio ingresso all‟interno del settore. Se invece queste barriere non ci sono o sono facilmente sormontabili, è altamente plausibile che nuovi soggetti entrino nel settore, portando ad un incremento della rivalità e, conseguentemente, ad un calo della redditività.
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Anche la presenza di prodotti sostitutivi porta ad una riduzione della redditività nel settore: la presenza di prodotti provenienti da altri settori in grado di soddisfare gli stessi bisogni del cliente porta ad uno spostamento della competizione sul prezzo. Le imprese del settore dovranno tener conto, nel fissare gli standard di qualità ed i livelli di prezzo dei propri prodotti, anche delle caratteristiche dei prodotti sostitutivi, per evitare che le vendite complessive del settore si riducano e, con esse, anche la redditività media dello stesso.
Se gli acquirenti detengono un forte potere contrattuale le imprese operanti nel settore saranno continuamente sottoposte a pressione. L‟alto potere contrattuale dei clienti li spingerà ad avanzare pretese sempre più pesanti per l‟azienda in termini di riduzione del prezzo e/o arricchimento del sistema di prodotto, portando ad un assottigliamento della profittabilità.
Dall‟altro canto anche i fornitori dotati di un elevato potere contrattuale imporranno dei prezzi elevati per le proprie forniture e/o ne limiteranno la qualità, riducendo la redditività delle imprese clienti.
Infine la presenza di un elevato numero di imprese all‟interno del settore e la forte concorrenza che ne deriva fanno sì che le imprese si debbano fare carico di una serie di oneri connessi al confronto con i concorrenti (come vedremo quando più avanti parleremo degli “oceani rossi”). Questo riduce ulteriormente la redditività del settore.
In base alla configurazione, positiva o negativa, delle cinque forze, la pressione competitiva sarà più o meno elevata e la redditività del settore sarà più o meno contenuta. Le imprese potranno effettuare le proprie scelte strategiche di conseguenza.
Operativamente, tutto questo si concretizza in un esame delle determinanti delle cinque forze, che porterà a valutarne la pressione esercitata sul settore e di conseguenza la redditività strutturale dello stesso.
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3.2.
L’APPROCCIO PORTERIANO AL VANTAGGIO
COMPETITIVO
Quest‟analisi è susseguente a quella del settore effettuata con le cinque forze di Porter22. Secondo il modello elaborato dall‟illustre studioso, la capacità di un‟azienda di ottenere una redditività superiore alla media del settore deriva dalla sua capacità di ottenere e difendere efficacemente il vantaggio competitivo mediante una delle tre strategie competitive di base, che sono:
Leadership di costo;
Differenziazione;
Focalizzazione, che si differenzia dalle prime due per il raggio d‟azione ristretto a cui fa riferimento. Avremo, infatti, una focalizzazione orientata al contenimento dei costi o una focalizzazione orientata alla differenziazione.
Il vantaggio competitivo si manifesta in una redditività del capitale investito (ROIC)23 superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo ed in una condizione di superiorità rispetto ai concorrenti quanto a prezzo di vendita oppure quanto ai costi di produzione.
Il vantaggio competitivo di differenziazione presuppone che i prezzi di vendita siano superiori a quelli medi dei concorrenti, garantendo all‟azienda un price premium, un premio sul prezzo, rispetto ai competitor.
Inoltre i costi di produzione non devono essere tali da erodere questo premio ottenuto sui prezzi di vendita. Un vantaggio da differenziazione esiste quando i clienti percepiscono i prodotti dell‟azienda come unici; solo così si giustifica il pagamento, da parte loro, di un prezzo maggiore. Ci dev‟essere una coerenza, poi, delle attività svolte dall‟azienda, che saranno tali da far percepire il prodotto come
22 Porter (1979, 1985, 2008). 23
Return On Invested Capital, indice finanziario che mostra la capacità dell’azienda di produrre cash flow con un dato ammontare di capitale investito in un certo business. È dato dal rapporto tra reddito operativo netto meno le imposte rettificate ed il capitale investito.
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unico e dovranno essere coerenti dal punto di vista economico-finanziario, facendo sì che i costi sostenuti per rendere unico il prodotto siano compensati dal price premium e la redditività del capitale investito sia in tal modo assicurata.
Specularmente, il vantaggio competitivo di costo presuppone che i costi unitari di produzione siano inferiori a quelli di tutti i concorrenti e che i prezzi di vendita non siano tali da compensare lo scarto ottenuto nei costi unitari di produzione. Pertanto le attività svolte dall‟azienda dovranno avere delle unicità rispetto ai concorrenti e dovranno essere coerenti dal punto di vista economico- finanziario. Se così non fosse, il prezzo ottenuto non sarebbe sufficiente a coprire i costi di produzione e non sarebbe assicurata la superiore redditività del capitale investito.
Nella visione porteriana le imprese devono scegliere uno dei due tipi di vantaggio competitivo e dedicarsi al suo perseguimento esclusivo. La rinuncia ad una scelta, ovvero il tentativo di perseguirli entrambi, porterebbe l‟azienda a restare “bloccata a metà del guado”, ad essere cioè impossibilitata a perseguire entrambi i tipi di vantaggio in maniera efficace. In quest‟ottica è invece possibile perseguirli entrambi solo temporaneamente, cioè in casi eccezionali o transitori, aventi quindi durata temporale limitata. Ha inoltre durata temporale limitata la stessa permanenza in condizione di stallo a metà del guado, proprio perché si concretizza in una performance economica insoddisfacente a cui prima o poi l‟azienda dovrà reagire.
L‟analisi empirica ha dimostrato in realtà che ci sono svariati casi di imprese le quali, partendo da uno dei due, perseguono o hanno perseguito con successo entrambi i tipi di vantaggio competitivo. Ciò è stato loro possibile grazie allo sviluppo ed al possesso di risorse e competenze uniche, delle quali tratteremo nel prossimo paragrafo.
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