FIRST-MOVER ADVANTAGES

Gli studiosi definiscono i vantaggi derivanti dalla prima mossa come “l‟abilità delle imprese c.d. „pioniere‟ di ottenere dei ritorni economici positivi eccedenti il costo del capitale” (Lieberman & Montgomery, 1988).

I due hanno anche individuato uno schema, quello raffigurato in figura 7, secondo cui i vantaggi derivanti dall‟essere first-mover sorgono in un processo a più fasi. Nella prima fase, infatti, si genera in qualche modo un‟asimmetria tra il first-mover ed il resto dei competitor, che permette al primo di partire in anticipo rispetto agli altri. Quest‟opportunità può sorgere grazie ad un impegno profuso dall‟impresa nel creare e sviluppare R&C uniche, oppure può trattarsi semplicemente di un colpo di fortuna. Una volta sorta quest‟asimmetria, l‟azienda può ricorrere ad una serie di

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meccanismi per incrementarne la portata o la durata (o entrambe) e sfruttare i profitti che ne derivano.

Figura 7 Generazione del first-mover advantage per via endogena (Lieberman & Montgomery, 1988).

Secondo questa impostazione, ripetiamo, il vantaggio del first-mover sorge nel momento in cui si manifesta una certa asimmetria iniziale tra i competitor, asimmetria che il first-mover stesso riesce a sfruttare a proprio vantaggio. La presenza o meno di quest‟asimmetria è determinante, perché senza di essa non possono sorgere vantaggi della prima mossa di nessun tipo. Ciò premesso, i first- mover advantages sorgono principalmente da tre fonti:

1) LEADERSHIP TECNOLOGICA: i first-mover possono trarre il proprio vantaggio attraverso una leadership sostenibile in ambito tecnologico. Questo a sua volta può significare vantaggi derivanti da una rapida discesa lungo la curva di apprendimento, che genera un vantaggio sostenibile di costo per il primo entrante, se questi riesce a mantenere la leadership nel mercato.

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Un‟altra via per conservare la propria leadership tecnologica è quella di investire in ricerca e sviluppo per poi brevettare le proprie scoperte ed invenzioni. Altre volte, invece, la via migliore è quella di tenerle segrete, come ci insegna Coca-Cola: la sua ricetta, risalente al secolo scorso, non è mai stata svelata né brevettata, anche se stando ad una notizia recentissima, la lista degli ingredienti con le relative dosi è stata finalmente resa pubblica. Le aziende che volessero proteggersi mediante i brevetti dovrebbero però stare attente, dato che in alcuni settori la protezione conferita dagli stessi è molto debole ed è facile per i concorrenti aggirarli a mano a mano che la tecnologia avanza. Xerox, proprio per evitare questo fenomeno, oltre a brevettare il processo xerografico di base, brevettò tutta una serie di tecnologie alternative proprio per difendersi dai cavilli brevettuali che i concorrenti avrebbero potuto sfruttare. Sfortunatamente per l‟azienda i concorrenti chiamarono in causa l‟organismo anti-trust, che le impose coattivamente di cedere in licenza alcuni dei brevetti “alternativi”.

2) ACCAPARRAMENTO DI RISORSE SCARSE: il first-mover potrebbe trarre vantaggi sui competitor accaparrandosi grandi quantità di risorse scarse. È proprio il caso di Apple che, come tratteremo più in dettaglio nella seconda parte del lavoro, stipulando contratti da miliardi di dollari con i produttori di memorie flash, prima, ed acquisendo piccole aziende altamente tecnologiche come la “Liquid Metals”, poi, si è rifornita di materie prime e di componenti strategici che sono e saranno fondamentali nello sviluppo dei suoi gadget tecnologici di ultima generazione.

Azioni del genere possono essere dovute ad un maggiore possesso di informazioni rispetto ai competitor, ma anche alla lungimiranza strategica della direzione aziendale. Oltre a risorse di tipo fisico, in tale fattispecie ricadono anche l‟accaparramento di spazi geografici e di posizioni spaziali

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(ad esempio il posizionamento del prodotto negli scaffali delle aziende distributrici), che avvantaggiano il pioniere rispetto ai suoi inseguitori.

3) SWITCHING COSTS PER L’ACQUIRENTE: una volta che il first- mover ha conseguito l‟obiettivo di fissare i nuovi standard di prodotto/settore/tecnologia, i late-entrants dovranno investire risorse extra per spostare l‟attenzione dei consumatori dai prodotti del primo entrante sui propri. Questo perché i consumatori avranno ormai fatto l‟abitudine ai prodotti così come li produce il first-mover, ed a questo punto sarebbe per loro costoso, in termini di cambiamenti di abitudini e modalità di utilizzo, passare ad utilizzare un bene prodotto da un‟altra impresa. Da notare le analogie con la tematica del design dominante, sviluppata nel paragrafo 4.2. Oppure il first-mover avrà provveduto a creare una sorta di “vincolo contrattuale”, come ad esempio un programma di fidelizzazione a punti, che attribuisce vantaggi e benefici ai clienti fedeli. Gli switching costs normalmente aumentano il valore della quota di mercato ottenuta da un‟azienda nei momenti iniziali di un nuovo mercato.

Altri studiosi pongono l‟enfasi sull‟informazione parziale in possesso dei clienti circa la qualità del prodotto. In casi del genere gli acquirenti diventano fedeli al primo brand che risponde alle loro aspettative in maniera soddisfacente. Questo tipo di lealtà al marchio può essere particolarmente forte per i beni a basso costo, dove i benefici derivanti dal ritrovamento di un prodotto con proprietà di utilizzo superiori non è detto che superino i costi sopportati nella ricerca dello stesso. In contesti del genere le imprese possono sfruttare questa fedeltà mediante l‟introduzione di marchi ad ombrello, facendo beneficiare più prodotti della reputazione formatasi grazie ad uno di essi.

Dato che il prodotto introdotto dal first-mover riceve un‟attenzione sproporzionata da parte del pubblico dei consumatori, i late-entrant dovranno

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proporre un prodotto che sia veramente superiore a quello del primo entrante, per avere qualche chance di successo. È questo il caso dell‟iPhone, con cui Apple è entrata nel settore della telefonia mobile nel 2007, quando sembrava che già si fossero instaurati degli equilibri tra i competitor ed era Nokia a fare la parte del leone. Ebbene, a detta del suo stesso CEO Stephen Elop, ad oggi Nokia non è ancora riuscita a creare un prodotto degno di tenere testa al primo telefonino della mela morsicata, figuriamoci ai modelli successivi. Ma riprenderemo questo argomento più avanti.

Altre volte il primo a muovere riesce a definire gli attributi che i consumatori percepiscono come i più importanti all‟interno di una certa categoria di prodotto. Ricordiamo nuovamente il caso di Coca-cola, ma anche quello di Kleenex, o di Apple con i suoi lettori musicali, gli iPod. Questo perché le preferenze, una volta formate, sono difficili da modificare.