Effetti del Mercato del Lavoro Interno

Le cause dello sviluppo del mercato del lavoro interno possono essere definite istituzionali. Sono infatti due le istituzioni che, più di ogni altro agente, hanno permesso lo sviluppo di questo modello: i sindacati e i governi (Baron Kreps 1999).

I primi trovano in questo sistema un grande alleato, in quanto il loro obiettivo è quello di avvantaggiare i lavoratori più anziani ma con livelli di istruzione spesso bassi, puntando sulla possibilità di avanzamento di carriera in base al periodo di permanenza del lavoratore all‟interno dell‟azienda. Il contributo del governo nei confronti del MLI risale al periodo delle due guerre mondali. Negli Stai Uniti, per esempio, nei primi decenni del „900, la carenza di manodopera causata dai due confitti globali ha causato un vasto intervento del governo nel mercato del lavoro attraverso agenzie come il War Labor Board (agenzia del governo degli Stati Uniti che ha curato la produzione di guerra durante la seconda guerra mondiale creata dal presidente Franklin Roosevelt il 16 gennaio 1942) e il War Production Board (formata dallo stesso presidente, curava la produzione di guerra durante la seconda guerra mondiale). Questi interventi hanno favorito rapporti di lavoro a lungo termine e l'evoluzione di molte delle pratiche del personale che oggi riconosciamo come tratti distintivi della MLI. L'intervento del governo nel rapporto di lavoro durante la seconda guerra mondiale ha fatto da apripista per interventi in ambiti diversi, come la sicurezza sociale, la salute e la sicurezza dei dipendenti e dei diritti civili, i quali hanno contribuito alla necessità per le organizzazioni di formalizzare ulteriormente e burocratizzare i loro sistemi di politiche del personale. Dopo la guerra, molte delle innovazioni introdotte all‟interno delle risorse umane sono stati mantenute, portando alla creazione di una figura lavorativa: i professionisti del personale (Baron Kreps 1999).

Negli anni successivi, i governi, invece di giustificare la necessità del mercato del lavoro interno per sottolineare la necessità di manodopera, come avevano fatto in tempo di guerra, hanno argomentato le loro tesi con l‟esigenza di assorbire i soldati nella nuova economia di pace che andava delineandosi (selezione, formazione, produttività, gestione, ecc). Nelle due decadi seguenti la seconda guerra mondiale, il MLI divenne sempre più istituzionalizzato all'interno dell'economia statunitense, aiutato in parte da nuovi interventi governativi nei mercati del lavoro, come ad esempio diritti civili e

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iniziative positive che hanno favorito i criteri di selezione formalizzati, pratiche di formazione e sistema salariale e promozione (Baron Kreps 1999).

L'influenza dei sindacati, dei professionisti del personale e dell‟esecutivo sullo sviluppo del MLI sottolinea l'importante ruolo dei principali stakeholder esterni nella gestione delle risorse umane. Questi sono tutte le parti che compongono e influenzano un‟impresa, sia interne che esterne. Sono quindi definiti stakeholder i lavoratori, i manager, gli imprenditori di un‟organizzazione ma anche i sindacati, i fornitori e l‟ambiente nel quale l‟impresa è situata. Di conseguenza, la progettazione di politiche HR può essere mirata non solo ai dipendenti, ma anche influenzata da considerazioni che coinvolgono elementi esterni all‟impresa stessa (Baron Kreps 1999).

Presupponendo un legame duraturo tra dipendenti e impresa, il mercato del lavoro interno si trasformano in comunità sociali. Come risultato di questo, le preoccupazioni di equità sociale hanno un importanza notevole all'interno del modello, inserendo una componente familiare nel rapporto di lavoro (Baron Kreps 1999).

Uno dei problemi riguardo l‟equità interna è senza dubbio relativo alla retribuzione dei dipendenti. In questo caso i MLI da una parte legano i salari ai posti di lavoro (chi ha le stesse mansioni guadagna allo stesso modo), dall‟altra comprimono le retribuzioni, creando così meno differenze salariali rispetto alle imprese altrimenti comparabili. Grazie a questi accorgimenti è più semplice per l‟azienda che adotta MLI perseguire un armonia interna ed un‟equità che altrimenti potrebbero essere compromesse dalle differenze salariali dei singoli lavoratori. Un numero considerevole di studi conferma le affermazioni teoriche sull‟efficienza del modello in discussione. Grazie alla burocratizzazione dei salari e l'assegnazione di posti di lavoro, il MLI riduce le opportunità di una dispendiosa contrattazione individualista (Baron Kreps 1999).

Il MLI fa da protezione, inoltre, contro gli errori di giudizio iniziali nelle assunzioni (si valuta l‟operato dei lavoratori nei livelli più bassi prima di avanzare a posizioni più elevate dove errori di giudizio sarebbero più costosi). L'enfasi che si da all‟anzianità aumenta la percezione di equità interna e riduce la reticenza dei lavoratori anziani di condividere le loro conoscenze con le loro controparti più giovani. L‟apparato adibito ai reclami garantisce un modo efficiente per risolvere e contenere le controversie, garantisce la percezione di equità, e coopta lavoratori istituzionalizzando il conflitto

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(vale a dire siamo d'accordo di avere opinioni divergenti all'interno di un dominio specifico e all'utilizzo di un insieme specifico di regole) (Baron Kreps 1999).

Il punto di partenza per l'individuazione di un mercato del lavoro interno può essere la caratteristica distintiva di punti di livello inferiore di ingresso nella organizzazione. Tuttavia, è indispensabile tenere conto anche degli altri fattori: le regole formali del personale e le procedure che disciplinano i rapporti di lavoro, l'assegnazione dei salari per i lavoratori, l'enfasi per anzianità, e le procedure di reclamo e le modalità del processo al fine di garantire un trattamento equo a tutti i dipendenti.

Un‟impresa che vuole instaurare un mercato del lavoro interno godrà di tutti questi benefici ma, al tempo stesso, dovrà affrontare alcuni svantaggi. Il primo tra questi riguarda i costi: oltre ad alti costi salariali e previdenziali, il modello prevede l‟aumento dei lavoratori all‟interno dell‟azienda. Questo modello è poco flessibile: le imprese che lo adottano hanno trasformato il lavoro in un fattore fisso di produzione. Il libro paga della società non può essere facilmente modificato seguendo le mutevoli condizioni dei mercati dei prodotti della società. Alcune aziende hanno risposto a questo esternalizzando alcune attività, come i servizi di pulizie o di amministrazione. Altre imprese (in particolare produttori giapponesi) hanno storicamente usato (e lo fanno ancora oggi) i lavoratori stagionali e temporanei che sono fuori dal modello per sopperire alle esigenze della forza lavoro (naturalmente, questa strategia della forza lavoro richiede una cultura in cui tali distinzioni nette possono essere legittimate). L‟oscillazione del mercato e l‟inflessibilità del mercato del lavoro interno costringono l‟impresa ad adottare strategie non prive di costi: la forza lavoro deve essere disposta ad accettare riassegnazioni dei posti di lavoro, e i collaboratori qualificati saranno talvolta pagati di più rispetto al prezzo di mercato. Una seconda serie di inflessibilità riguarda i metodi di lavoro e le competenze. I lavoratori, essendo stati per molto tempo in un‟organizzazione che adotta lo stesso sistema, potrebbero identificare il modo in cui l'azienda opera come l'unico modo in cui è possibile operare.

Nella parte superiore delle organizzazioni, MLI a volte soffre di inflessibilità nella leadership. In una società che adotta questo modello e si trova ad affrontare mutate condizioni di mercato, il consiglio di amministrazione potrebbe voler scuotere le cose tanto da portare esterni a guidare l'azienda, oppure la gestione aziendale può essere utile per scuotere una divisione. Ma quando la promozione dall'interno diventa più simile ad

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una religione che ad una regola, questo può essere difficile da attuare. Spesso il risultato è che i cambiamenti avvengono molto tardi (a volte troppo tardi) facendo degenerare la situazione in una fase di crisi. Il quadro qui dipinto per la flessibilità all‟interno del mercato interno del lavoro è negativo. Tuttavia, James Collindìs e Jerry Porras , per esempio, hanno documentato alcuni casi importanti di aziende che hanno sviluppato MLI flessibili e innovativi, come HP, 3M, Wal-Mart, Motorola, GE, e Sony (Baron Kreps 1999).

La solidarietà e l‟identificazione dei lavoratori con gli obiettivi dell‟azienda, propri di un modello MLI, non necessariamente creano un vantaggio al datore di lavoro: ad esempio, i gruppi di lavoro possono proteggere i loro membri meno competenti. Essi possono sviluppare e applicare norme e valori (ad esempio furti o spavalderia sessuale) che contravvengono il potere direttivo e impediscono l'efficacia organizzativa. Allo stesso tempo, i manager possono proteggere coloro che lavorano per loro e i subalterni possono proteggere i loro superiori. La fedeltà può essere una grande cosa, ma non contribuisce al bene dell‟azienda: non si sente spesso parlare di famiglie che scaricano la loro pecora nera, e nel giro di MLI, i dipendenti che sono pecore semplicemente grigie (non grossolanamente incompetenti, ma non del tutto propensi a far il loro lavoro) possono durare a lungo (Baron Kreps 1999).

I sistemi retributivi di un‟impresa che adotta MLI spesso non possono competere in termini di premi pecuniari con organizzazioni che assumono e pagano lavoratori stella. Di conseguenza i membri più in grado, possono essere attirati via, ingolositi da ricompense per loro più vantaggiose. Al contrario, i dipendenti meno capaci, o meglio quei dipendenti che sono abbastanza competenti per sopravvivere ma non i migliori, sono poco motivati a lasciare. In questo senso MLI è un modello che avvantaggia la conformità e la mediocrità. Le politiche retributive della MLI possono aggravare il problema in altri modi. Ponendo enfasi sull‟anzianità e su altre ricompense che derivano da una lunga permanenza all‟interno dell‟organizzazione, MLI tenderanno a pagare i lavoratori giovani meno delle loro alternative di mercato, mentre i dipendenti a lungo termine possono essere pagato più di quello che meritano. Questo si tradurrà in manodopera più anziana, stabile e potenzialmente più conservativa. Questo non è necessariamente una cosa negativa (in alcuni affari è piuttosto un vantaggio), ma può esserlo in un settore di mercato in continuo cambiamento e in continuo sviluppo (Baron Kreps 1999).

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L‟ultima implicazione negativa dell‟MLI riguarda la possibilità di favorire la burocratizzazione. In questo specifico contesto, per burocratizzazione si intendono le responsabilità e i privilegi conferiti non alle persone ma a ciò che queste rappresentano ricoprendo determinati posti di lavoro. Tali diritti, responsabilità e privilegi sono spiegati esplicitamente nei documenti formali come i libri di regole, manuali e descrizioni delle mansioni (Baron Kreps 1999).

Utilizzando un‟interpretazione piuttosto libera, una burocrazia è un organizzazione caratterizzata da lavori, che vengono creati indipendentemente dalle persone che occupano quei posti di lavoro e disciplinate da regole esplicite su come ogni lavoro dovrebbe essere composto e amministrato. La burocratizzazione non è necessariamente un male, a volte può portare a dei vantaggi: può garantire protezione agli individui all'interno dell'organizzazione, contribuendo così a favorire la fiducia dei dipendenti. Le riforme della pubblica amministrazione intorno al volgere del XX secolo, per esempio, hanno reso organizzazioni governative più burocratiche riducendo la corruzione politica presente al loro interno. Tuttavia, un MLI non è necessariamente lo stesso di una burocrazia. La caratteristica distintiva del nostro modello è che le carriere dei dipendenti sono condotte all'interno dell'organizzazione: i lavoratori entrano dal basso e si muovono grazie alle loro abilità e al loro talento. Per motivare i dipendenti, MLI tende ad avere una struttura attraverso la quale i lavoratori salgono. Per permettere questo, essendo grandi e gerarchicamente strutturati, MLI sono spesso (ma non sempre) accompagnati da regole burocratiche, procedure e documenti. Al contrario di ciò che ci si potrebbe aspettare, la burocratizzazione non comporta un alienazione del lavoratore, ma può generare, al contrario, forti sentimenti di fedeltà nei confronti dell‟azienda e dei collaboratori: promuovendo possessi più lunghi, un linguaggio più ricco per la comunicazione, valori condivisi e legami sociali, la giustizia procedurale e l‟internalizzazione degli obiettivi organizzativi, MLI possono essere organizzazioni (anche quelli apparentemente burocratici ) che appaiono più di tipo familiare delle imprese comparabili ma privi di strutture MLI (Baron Kreps 1999).

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