Il Mercato del Lavoro Interno di Mivar

Lo sviluppo di una MLI è favorito quando la tecnologia del posto di lavoro (ovvero il quadro generale di come le attività sono organizzate e coordinate, prendendo in considerazione non solo i tipi di macchinari utilizzati all‟interno del processo produttivo ma anche altri fattori come, per esempio, la privacy dei lavoratori, il loro monitoraggio, la distribuzione dei risultati e i modelli di indipendenza e collaborazione dei dipendenti), è caratterizzata dalla necessità di periodi lunghi per misurare la performance dei lavoratori. In genere è più adatto per pedoni che per lavoratori stella a causa degli schemi di retribuzione e all‟uniformità che il modello MLI può generare. È fortemente favorita per le tecnologie che richiedono all‟impresa elevati livelli di capitale umano che deve essere sviluppato lentamente sul posto di lavoro. È meno indicato per le aziende che affrontano rapidi cambiamenti tecnologici in cui l‟invecchiamento della forza lavoro è un problema. Queste caratteristiche si riscontrano anche nel caso della Mivar: la forza lavoro è composta prevalentemente da pedoni che stanno all‟interno dell‟azienda per molto tempo, spesso fino alla pensione. Il compito che i lavoratori sono chiamati a svolgere è ripetitivo e standardizzato (Silvestrelli 2004, p. 292).

Per quanto riguarda l‟ambiente, l'interazione tra MLI e la mobilità del lavoro è complessa. Dove la mobilità del lavoro è bassa, soprattutto tra i dipendenti a metà carriera, MLI sono favoriti perché è relativamente più costoso reclutare i dipendenti nel bel mezzo della loro storia lavorativa. Dove la mobilità del lavoro è moderatamente elevata, invece, una struttura MLI può essere vantaggiosa per la ditta trattenendo le partenze volontarie. I MLI non sono favoriti nelle industrie e le località dove la mobilità del lavoro è talmente elevata che, anche con la MLI nel luogo, l'azienda perderebbe lavoratori nel quale essa ha investito, in particolare dove si tende a perdere qualche frazione sproporzionata dei suoi lavoratori più capaci. Ovviamente, una serie di considerazioni di carattere ambientale può incidere sul livello di mobilità del lavoro all'interno di un regione, industria, o paese, tra cui il grado e la natura di sindacalizzazione, formazione, pensioni e altri benefici e restrizioni legali sugli accordi di licenziamento e occupazione. In termini di mercati dei prodotti, MLI tendono a ridurre la flessibilità dei livelli di assunzione di personale, in modo da essere prevalenti nei settori in cui la domanda è relativamente più stabile o, ancora meglio, per la demografia della forza lavoro, dove la domanda è in crescita relativamente costante. La

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logica del sindacalismo industriale è in accordo con MLI e tale modello è favorito in un contesto in cui la fedeltà e l‟anzianità sono generalmente apprezzati. In relazione al caso di studio, ritengo che il fattore ambientale rispecchi quelle che sono le caratteristiche del mercato del lavoro interno: nell‟impresa milanese la mobilità del lavoro è bassa e i dipendenti che vengono assunti spesso si trovano all‟inizio della loro carriera lavorativa. Altre caratteristiche ambientali invece sono piuttosto singolari, come la situazione dei sindacati e quello delle assunzioni e licenziamenti. I primi sono del tutto assenti all‟interno dell‟azienda, favorendo così alcuni comportamenti dell‟imprenditore non ortodossi in contrasto con i diritti dei lavoratori, primo tra tutti l‟abitudine di scrivere su una lavagna i nomi di coloro che, secondo la propria opinione, non si sono impegnati a fondo nel proprio lavoro. Per quanto riguarda le assunzioni, invece, queste sono del tutto arbitrarie: è l‟imprenditore che decide chi assumere secondo canoni personali. È però constato che spesso coloro che vengono assunti sono persone residenti in una zona ristretta di territorio (attigua a quella nella quale si trova l‟azienda) aventi legami familiari o amicali con i dipendenti già all‟interno dell‟organizzazione (Silvestrelli 2004, p.293).

Le imprese la cui la strategia comporta una rapida crescita hanno meno probabilità di essere contagiate dal modello di cui stiamo parlando. I MLI appaiono adatti a strategie a lungo termine, con forza lavoro stabile (per esempio le strategie di base di qualità, servizio, o rapporti a lungo termine con i clienti). La capacità di mantenere questo modello può anche dipendere dalla strategia finanziaria dell'impresa: un numero di aziende che hanno preso un orientamento a lungo termine per la loro forza lavoro hanno evitato le pressioni imposte dai mercati dei capitali, mantenendo il possesso di azioni o resistendo al debito estero. La strategia Mivar si basa sulla buona qualità del prodotto offerto, ma soprattutto su un sistema efficiente di assistenza tecnica. Questa qualità è fondamentale per l‟ottenimento di una clientela fedele mantenuta senza fare ricorso alla pubblicità tradizionale. L‟azienda, e quindi la volontà del suo fondatore, è sempre stata conservatrice: spesso diffidente verso le nuove conquiste tecnologiche (la tv a colori prima, quella LCD dopo) e nei confronti dei mercati esteri: Vichi, infatti, non ha mai voluto esplorare i mercati esteri limitandosi sempre a quello italiano (Silvestrelli 2004, p. 282)

La cultura di un MLI deve naturalmente appoggiare la lealtà e la cooperazione come virtù. Ma questi modelli di gestione delle risorse umane possono e funzionano bene con

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le culture che sono più familiari e con quelle che sono più orientate al mercato. Nonostante alcuni esempi notevoli di MLI di successo che valorizzano flessibilità e innovazione, normalmente tendono ad avere culture che enfatizzano la stabilità e la continuità. Per ovvie ragioni, la cultura di tale modello tende a dare grande valore al rispetto delle regole, dei valori e delle convenzioni. Tutto ciò combacia perfettamente con la cultura aziendale della Mivar: ciò che viene enfatizzato è la lealtà e la collaborazione tra i dipendenti. L‟ambiente che si respira è familiare, sia nel rapporto tra i colleghi sia tra imprenditore e dipendenti: Vichi non ha rapporti aziendali con i propri lavoratori ma amichevoli, pranza in mensa con gli altri discutendo sul da farsi. Il sentimento familiare che si respira è possibile anche perché realmente intere famiglie (o quasi) lavorano all‟interno dell‟organizzazione e spesso il lavoro viene tramandato di generazione in generazione (Silvestrelli 1999).

I MLI tendono a fiorire nelle organizzazioni che hanno dipendenti con elevati livelli di istruzione. Certamente questo modello tende a funzionare meglio con i dipendenti che hanno le competenze di base necessarie per crescere nel corso di una carriera. Il valore posto sulla stabilità dell'occupazione all'interno del mercato del lavoro interno tende ad aumentare l'età media e la permanenza in carica dei dipendenti e di mettere un premio sulle caratteristiche che gli impiegati possono associare, a torto o a ragione, con una storia di lavoro stabile, come ad esempio lo stato civile, figli, precedenti esperienze lavorative e simili. La diversità della forza lavoro può giocare un ruolo importante in entrambi i modi: attraverso la promozione di identità con l'organizzazione oppure può aiutare a unificare una forza lavoro diversificata (multinazionali che cercano uniformità tra le varie divisioni nazionali spesso trovano la struttura MLI preziosa). Una forza lavoro che è molto diversa in termini di background sociale e competenze di base, tuttavia, potrebbe avere qualche problema. Le imprese possono avere bisogno di stabilire diverse scale di carriera diverse all'interno dell'organizzazione, e sempre più si stanno muovendo nella direzione di esternalizzare le attività che richiedono capacità, livelli salariali o costumi sociali che sono selvaggiamente in contrasto con il modello predominante tra i loro dipendenti "normali". In Mivar non è richiesto un grado di istruzione elevato, anzi ciò che attrae i lavoratori è proprio il fatto di poter riuscire ad elevare la propria posizione lavorativa indipendentemente dal titolo di studio posseduto, ma grazie all‟applicazione a alle nozioni imparate sul posto di lavoro. Non esiste,

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inoltre, diversità all‟interno della forza lavoro, i dipendenti hanno tutti un background milanese (Silvestrelli 1999).

Appare chiaro come ci siano punti di contatto tra il modello MLI e il caso di studio: uno dei motivi che rende appetibile agli occhi della forza lavoro l‟impiego nell‟azienda milanese è quello di potervi trascorrere l‟intera carriera lavorativa con la possibilità di migliorare la propria posizione a seconda dei risultati ottenuti. Viene dunque rispettato uno dei criteri base per la creazione di un MLI, l‟offerta di una carriera lavorativa all‟interno di un‟azienda. Le analogie non finiscono qui: i periodi di tempo lunghi per la valutazione delle prestazioni dei dipendenti, la bassa mobilità del lavoro, i rapporti a lungo termine con i clienti, il clima familiare e una cultura basata su lealtà e cooperazione all‟interno di Mivar sono caratteristiche proprie anche del Mercato del Lavoro Interno. Esistono, ovviamente, anche delle piccole differenze tra il caso di studio e il modello preso in esame, come, per esempio la mancanza dei sindacati all‟interno dell‟impresa e quindi l‟arbitrarietà decisionale su licenziamenti, assunzioni e monitoraggio della forza lavoro da parte del signor Vichi. Tenendo conto di quanto detto fino a questo momento, però, mi sento di poter affermare che le somiglianze tra Mivar e MLI sono superiori alle differenze.

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