Come già anticipato, la pandemia in corso caratterizzerà e condizionerà la nostra gestione per il 2020 e per gli anni a venire. Le prime ipotesi di scenario, per quanto provvisorie e poco attendibili, lasciano comunque immaginare un futuro assai incerto e problematico per le economie mondiali e, di conseguenza, anche per la nostra regione.
In attesa che il Gruppo Bancario Cooperativo consolidi il suo ruolo e generi quei vantaggi strategici ed economici che tutti ci aspettiamo, da un lato siamo consapevoli che per la Capogruppo sarebbe irrealistico ed ingenuo pensare di poter rispondere adeguatamente e fin da subito alle molteplici richieste delle BCC aderenti, e dall’altro siamo altrettanto consapevoli che tutti insieme dobbiamo velocemente guadagnare credibilità e autorevolezza agli occhi degli Organismi di Vigilanza. Crediamo tuttavia ragionevole pensare che i significativi buffer di capitale di cui dispone il Gruppo Bancario Cooperativo garantiscano un’adeguata stabilità patrimoniale, che dovrebbe autorizzare anche una coerente flessibilità nei percorsi di allineamento alle richieste della Vigilanza. Richieste che, ci auspichiamo, tengano in adeguata considerazione i tempi emergenziali e straordinari che il Mondo sta vivendo.
Riteniamo di poterci riconoscere in quanto sottolineato dalla Capogruppo che, in occasione delle assemblee territoriali, ha affermato che una buona Cooperativa di Credito inserita in un coerente Gruppo Bancario Cooperativo deve essere patrimonialmente solida, sana dal punto di vista della qualità degli attivi, economicamente competitiva, organizzativamente dimensionata e strutturata (quindi in grado di non chiede alla Capogruppo di fungere da supplente) e, soprattutto, attenta ai territori e adeguata a supportare e stimolare i piani di sviluppo delle Comunità di riferimento. Di conseguenza, riaffermiamo che tutte le scelte di politica aziendale terranno conto della nostra particolare caratteristica societaria che mira al mantenimento della solidità patrimoniale ed al raggiungimento di un’adeguata redditività, sia quale mezzo al servizio della confermata missione di creare valore sociale economico e culturale a beneficio dei Soci e della Comunità locale, sia quale strumento di capitalizzazione, sì per le sfide che si pongono per le annunciate nuove regole di Vigilanza prudenziale, ma soprattutto per gli scenari macroeconomici che si stanno profilando.
Crediamo ancora attuale la nostra Missione aziendale, in cui si richiama il tema della mutualità sia “verso i Soci” (mutualità interna) che verso le Comunità costituite sia dai Soci che dai clienti (mutualità esterna). Mutualità che, oltre ad una accezione quantitativa legata alle condizioni economiche di vantaggio, integra anche una accezione qualitativa legata alle caratteristiche dei prodotti/servizi messi a disposizione della clientela e alle modalità/finalità della relazione che le Persone che lavorano in PrimaCassa intessono con la clientela. Relazione che deve essere incentrata su un forte focus sull’ascolto del Cliente, funzionale a comprendere ciò che a lui serve, interpretandone i reali bisogni, e nel contempo funzionale ad avanzare la corretta proposta commerciale facendone percepire il valore, sia quantitativo che qualitativo.
Valore che deve poi trovare coerente trasposizione nel prezzo proposto.
Abbiamo l’ambizione di poter essere una “Banca mutualistica in una cultura di mercato” e ciò significa essere innanzitutto una “Buona Banca”, in grado di fornire servizi (bancari, finanziari, assicurativi, previdenziali) di qualità a favore dei Soci e clienti (comunità di riferimento) alle migliori condizioni possibili, sia sul versante economico (prezzi convenienti, ma sufficienti a coprire i costi e generare utile, pur senza massimizzarlo), che su quello “qualitativo” (senza fine di speculazione privata).
Significa, quindi, porre l’accento anche sulla mutualità esterna che si estrinseca nel porre in essere con la clientela una relazione “cooperativamente coerente”, con un approccio fondato sull’ascolto delle reali necessità del cliente, ma anche “commercialmente efficace”, volta cioè ad attenuare il rischio che Soci e clienti possano soddisfare i propri bisogni di gestione del risparmio, di finanziamento, assicurativi e previdenziali, presso altri operatori con meno scrupoli sul fronte della qualità del prodotto/servizio e più focalizzati sulla redditività dello stesso per la banca.
Questa scelta strategica, oltre ad essere coerente con i valori cooperativi che considerano il profitto come un mezzo e non come fine, contribuisce, come logica conseguenza, anche ad essere coerenti con gli indirizzi strategici della Capogruppo che, raggiunto un adeguato risultato sulla “stabilità” (forte focus sulla patrimonializzazione), puntano ora a sostenere la “competitività” delle BCC (maggior focus sul modello di business).
La nostra Cassa di Credito Cooperativo, con riguardo alle tre macrodimensioni del modello risk based di gruppo, risulta oggi caratterizzata da un buon posizionamento rispetto alla “patrimonializzazione” e alla “qualità dell’attivo”, mentre si riscontrano significativi ambiti di miglioramento sul fronte del “modello di business”, soprattutto sugli indicatori
“cost/income”, “ROA EBA” e “fondi intermediati/n.dipendenti”.
Sarà, quindi, necessario riflettere sugli ambiti che saranno da sviluppare nel corso del triennio per ridurre i costi (razionalizzazione sportelli, revisione contratti di servizio, efficientamento processi di back office, valorizzazione immobili non in uso strumentale ecc.) e aumentare i ricavi (incremento masse impieghi, focus su risparmio gestito, assicurazione e previdenza, incremento operatività prestipay ecc.) al fine di migliorare i due indicatori economici che pesano per il 60%
nella classificazione del “modello di business”.
Il contesto macroeconomico post pandemia non renderà certo agevole il percorso. Tuttavia, intendiamo ribadire che la nostra scelta di essere “differenti” dalle altre aziende di credito deve continuare a rappresentare il principale vantaggio competitivo di una banca efficiente come strumento di una Cooperativa efficace, che opera con chiarezza di contratti, certezza di prezzo e trasparenza, per garantire ai propri Soci e clienti supporto gestionale, convenienza operativa e sicurezza finanziaria, assicurando, nel contempo, stabilità e continuità aziendale e sostegno anticiclico alle Comunità di
Siamo consapevoli che l’accresciuto territorio di competenza costituisce una rilevante opportunità di sviluppo, anche commerciale, in merito alla quale vorremmo pensare, attraverso una diversa e più flessibile articolazione di orari e giorni di apertura ed un più significativo utilizzo della tecnologia oggi disponibile, ad una crescita “in profondità” dell’operatività nelle Comunità già servite e ad un ampliamento del servizio anche in nuove Comunità. L’operatività a distanza, obbligata dalle disposizioni sanitarie emergenziali, ha dimostrato che i Clienti sono pronti all’uso delle tecnologie più evolute ed hanno anche apprezzato le nuove modalità di accesso su appuntamento.
In questo scenario non possiamo non considerare una razionalizzazione degli sportelli, alla stregua di quanto stanno già facendo tutti gli altri Istituti di Credito, che porta a concentrare su alcune succursali una maggior presenza di persone preparate e in grado di prendersi meglio cura delle esigenze di ciascun cliente. Come peraltro emerso nei nuovi assetti organizzativi indotti dalla pandemia in corso, è necessario immaginare succursali, magari anche leggermente più distanti dai luoghi di residenza del Cliente, in cui operino, almeno 4/5 persone, nelle quali però il Cliente sa di trovare sempre qualcuno competente e disponibile e che ha il tempo di ascoltare e comprendere le esigenze, parlare, spiegare e argomentare le giuste proposte. Questo è il significato che intendiamo dare al concetto di “relazione cooperativamente coerente e commercialmente efficace”.
Di conseguenza, diventa concreta l’ipotesi di chiudere alcune succursali e valutare, con il supporto della Capogruppo, modalità giuridicamente compatibili di servizi a domicilio. Non senza dimenticare che, per alcune zone dei territori di nostra competenza, le succursali presentano anche un particolare ruolo di servizio alla Comunità: in tali casi, quindi, le considerazioni non potranno essere esclusivamente di natura quantitativa.
Confermiamo, invece, l’intenzione di accrescere la dotazione di Atm evoluti al fine di erogare il servizio bancario 7 giorni su 7 e 24 ore al giorno sia nelle Comunità che serviamo anche attraverso sportelli tradizionali, ma, soprattutto, di portare il servizio bancario anche in Comunità che ne erano sprovviste o che ne sono rimaste prive a seguito della chiusura di sportelli di altri operatori bancari. Al fine di rendere efficace questa scelta, dovremo anche investire su un’adeguata formazione dei Cittadini delle nostre Comunità di riferimento.
Continueremo nel contempo a curare costantemente la dinamica dei costi attraverso una generalizzata rinegoziazione dei contratti di servizio, un’efficiente organizzazione aziendale soprattutto nei processi di back office, funzionale ad un incremento della produttività, e con una attenta gestione delle politiche di remunerazione caratterizzata da sobrietà e correlazione all’impegno prestato e ai risultati ottenuti.
Dopo due anni insieme, crediamo di poter affermare che si è creata una buona amalgama fra le Persone che lavorano in PrimaCassa: gli uffici centrali e le squadre delle succursali hanno trovato una loro composizione che verrà mantenuta il più possibile stabile.
Non possiamo, tuttavia, sottacere che c’è una non irrilevante quota di Persone che non manifestano particolare entusiasmo verso gli inevitabili processi di cambiamento richiesti dalle evoluzioni del mercato. Andranno cercate, e trovate, le giuste soluzioni a tale situazione. In quest’ottica, la consolidata attenzione alla gestione delle Persone e ai loro bisogni, ci porterà a valutare con positiva attenzione tutte le richieste di esodo anticipato che perverranno, nonché a gestire con la dovuta incisività l’integrazione dell’operatività della banca con quella della Capogruppo, sfruttando tutte le sinergie ed opportunità ed evitando ridondanze.
Altresì rimane ferma la scelta strategica di prestare vigile attenzione sia agli effetti organizzativi dei pensionamenti previsti per il 2020, che ai percorsi di passaggio generazionale rispetto alle figure chiave in area di fisiologico pensionamento, puntando, nei limiti del possibile, a percorsi di crescita interna di giovani motivati, appassionati e preparati e privilegiando percorsi di assunzione “dal basso”, pur confermando quanto già fatto in merito all’opportunità di inserimenti esterni in grado di portare “nuove professionalità”, “visioni differenti” e novità dialettiche.
Non va, infine, dimenticato che nelle assemblee territoriali del gruppo abbiamo ascoltato alcune sollecitazioni in termini di ulteriori processi aggregativi e quindi non possiamo escludere del tutto che vi possano essere scenari in tal senso anche per la nostra Cassa, con i conseguenti effetti sulle scelte in tema di Persone.
L’evoluzione del modello di servizio alla clientela richiede competenze personali e relazionali più articolate, abilità tecniche più specialistiche, e una più efficace propensione al cambiamento, da sviluppare attraverso interventi di miglioramento della formazione del Personale, oltre a composizione e costo degli Addetti coerenti con gli obiettivi di innovazione, di proattiva partecipazione e di maggiore produttività.
Sono stati attivati, e proseguiranno nel corso degli anni, percorsi formativi dedicati ad accrescere le competenze e le abilità funzionali ad aumentare fiducia ed autostima che, a loro volta, sono prodromo essenziale al superamento di incertezze personali e al raggiungimento di quella soddisfazione che ogni Persona che lavora in PrimaCassa deve avere nel sentirsi utile alle proprie Comunità di appartenenza.
Negli ultimi anni, la tradizionale attività creditizia ha registrato marginalità in drastica riduzione e nulla lascia pensare che vi possano essere inversioni di tendenza, quantomeno nei prossimi 2-3 anni. Anzi, lo scenario macroeconomico che si profila e le ingenti misure di sostegno alla liquidità delle imprese e delle famiglie rendono ancora più impellente e necessario individuare altre modalità per recuperare una stabile e adeguata capacità di produrre reddito, che consenta di generare le risorse necessarie per fronteggiare l’inevitabilmente maggiore costo del rischio di credito nei prossimi anni,
mantenendo adeguata capitalizzazione funzionale a sostenere l’attività di prestito e, nel contempo, rispondendo ai bisogni delle Comunità.
La missione prioritaria della nostra Cooperativa di Credito, il cui andamento è strettamente legato a quello dell’economia del territorio, è quella di valorizzare la profonda conoscenza delle aree di insediamento per scegliere buone aziende e progetti da sostenere, mantenendo sempre presenti la sensibilità mutualistica insita nel nostro modello societario e la responsabilità di dover assumere decisioni, anche anticicliche, a sostegno di Famiglie e Imprese delle nostre Comunità di riferimento.
Nei prossimi mesi PrimaCassa dovrà, da un lato, gestire al meglio le necessità di liquidità delle PMI e delle Famiglie attraverso moratorie e sospensioni di rate – in parte frutto di norme di legge o di accordi nazionali di categoria, ma in parte frutto della capacità di conoscere e volontà di sostenere da vicino la clientela anche oltre le evidenze numeriche – e dall’altro, comunque, anche con la propria capacità consulenziale, guardare oltre la fine della crisi per individuare, con visione prospettica, le strutture finanziarie più adeguate ai propri clienti per consentire loro di riagganciare il percorso di ricostruzione e sviluppo delle loro imprese. Garantire futuro alle imprese significa anche assicurare posti di lavoro e, di conseguenza, sostenere le Famiglie e la loro possibilità di accedere al credito.
Al proposito, costituiranno parte della ricetta e mix essenziale per una ripartenza solida dopo la crisi, oltre alla rimodulazione del debito – anche grazie all’affiancamento degli strumenti di garanzia nazionali e regionali che verranno attivati – anche la nuova finanza supportata da strumenti innovativi che la Capogruppo saprà certamente attivare e il supporto consulenziale ai necessari percorsi di rafforzamento del capitale di rischio che gli imprenditori – supportati anche da auspicabili sostegni istituzionali e fiscali – sapranno attivare.
In tale contesto si inserisce la scelta di istituire un’“Area Corporate” con un’adeguata dotazione di Persone, che, sia sul piano qualitativo che quantitativo, insieme ad un rinnovato processo del credito, daranno significativa assistenza, alle imprese che insistono sui nostri territori di competenza.
Il maggior sviluppo dei servizi di consulenza, volti anche a promuovere i processi di crescita e integrazione delle imprese, ha consentito (e consentirà ancora di più!) di rafforzare il rapporto con i prenditori e di diversificare i ricavi. In tale ottica, si sta dando ancora maggior corpo all’attività dell’ufficio Estero e all’implementazione delle competenze in tema di crediti speciali.
Il credito a famiglie e imprese ha già risentito pesantemente, non solo in Italia, della crisi finanziaria globale e di quella dei debiti sovrani. Il peggioramento dell’economia conseguente alla pandemia in atto accentuerà da un lato le necessità di accantonamento per adeguata svalutazione dei crediti e dall’altro l’ingresso di nuove posizioni di credito deteriorato.
Si rallenterà, di conseguenza, il virtuoso percorso di riduzione di detto stock. La strategia condivisa con la Capogruppo puntava a raggiungere il 5% entro il 2022, ma temiamo che andrà significativamente rivista. L’Ufficio per la gestione dei crediti problematici è stato adeguatamente rafforzato, convinti che si tratti di un comparto da presidiare con adeguata attenzione, anche e soprattutto, per i crediti classificati come “inadempienze probabili” che andranno gestiti con adeguata attenzione.
E’ necessario assumere definitiva consapevolezza che sempre più spesso l’affidamento creditizio e il mutuo sono lo strumento di avvio del rapporto nel cui contesto va poi sviluppata, in un quadro di correttezza complessiva, una relazione commercialmente efficace, prodromica ad un soddisfacimento complessivo dei molteplici bisogni, impliciti ed espliciti, del Cliente.
Considerata la forte pressione concorrenziale e tenuto anche conto che nel processo di formazione del reddito della nostra azienda è diminuito l’apporto del margine di interesse, verrà dedicata particolare attenzione alla gestione della forbice finanziaria ma, soprattutto, verrà perseguita con ancora maggior vigore l’attività sulla consulenza e assistenza nella gestione del risparmio, sulla previdenza integrativa, sui servizi di pagamento alternativi al contante e sul comparto bancassicurazione, in considerazione dei crescenti bisogni di sicurezza della clientela e quindi della necessità di adeguate coperture assicurative.
Nell’assistenza e nella consulenza ai clienti, va utilmente trasfusa “l’educazione al risparmio e alla previdenza” che ne costituisce uno dei principi ispiratori. In coerenza con tali finalità, vanno sviluppate competenze e prodotti in grado di rispondere alle specifiche esigenze finanziarie di famiglie e giovani, fondati su una conoscenza costantemente aggiornata dell’evoluzione dei relativi bisogni.
In tale scenario si colloca lo strumento di credito al consumo messo a disposizione dalla Capogruppo che, come dimostrano i risultati del 2019, consente, nel rispetto dei principi etici che caratterizzano il nostro operare, di mettere a disposizione dei privati un prodotto concorrenziale sul piano delle condizioni e a costi contenuti per la nostra organizzazione. In questo processo di sviluppo, si conferma che si dovrà sempre più mirare all’anticipazione ed al soddisfacimento delle necessità dei Soci e della Clientela, tenendo presente che il raggiungimento del "budget" di vendita non può essere anteposto alle reali esigenze del Socio e del Cliente, convalidando il nostro tradizionale orientamento alla disponibilità e professionalità, adottando nuova tecnologia e curando logistica, arredo e ordine, in particolare, delle succursali più datate. L’attenzione alle esigenze del Socio e del Cliente andrà ricercata durante tutta la fase del rapporto, quindi anche in casi di insoddisfazione, di potenziali conflittualità e controversie che, nei limiti del possibile, andranno evitate o composte.
Viene confermata la particolare attenzione alla diffusione, a tutti i livelli aziendali, della cultura dei controlli, nella consapevolezza che si tratta di un’opportunità per introdurre innovazioni di processo organizzativo e gestionale che, nel medio-lungo periodo, fungeranno da supporto ad una ordinata ed equilibrata crescita aziendale.
La Vigilanza Cooperativa sarà svolta ordinariamente con le previste attività di revisione demandate alla locale Federazione, in attesa che in un prossimo futuro si possa immaginare, attraverso una diretta adesione a Confcooperative, un affidamento alla stessa di tale attività di controllo.
Dovranno, inoltre, essere sempre tenuti presenti i principi della gradualità, dell’equilibrio fra la crescita della raccolta e quella degli impieghi e dell’attenta valutazione e adeguato frazionamento dei rischi, al fine di rilevare, misurare e gestire, con adeguati presidi organizzativi, tutti i tipi di rischio connessi con l’esercizio dell’attività bancaria.
Un’ultima considerazione sull’attività di sostegno alle numerose associazioni di volontariato che caratterizzano le nostre Comunità di riferimento. Se da un lato l’emergenza COVID-19 ha visto fortunatamente proliferare le donazioni a favore di ospedali, protezione civile, strutture sanitarie in genere, dall’altro il primo trimestre 2020 ha visto crollare le attenzioni verso le associazioni che si occupano di contrasto alla povertà, interventi a favore di bambini e adolescenti in difficoltà, portatori di handicap, sport di base, difesa dell’ambiente e molto altro ancora: un mondo di bene che rischia di fermarsi!
La nostra Cooperativa, senza particolare clamore, continuerà a sostenere questo mondo di solidarietà nella convinzione che anche quando sarà vinto il COVID-19 avremo ancora Giovani da educare alla vita anche attraverso lo sport, Persone fragili, Poveri, Emarginati, Donne, Uomini, Giovani e Bambini a rischio esclusione sociale. Anzi sicuramente ne avremo di più,