3.1 – La relazione tra famiglia e impresa
Nelle aziende a proprietà familiare interagiscono due sistemi complessi, la famiglia e l’impresa, dotati ciascuno di finalità, valori di riferimento, schemi organizzativi e problematiche differenti117.
Da una parte la famiglia impiega le proprie risorse umane e finanziare nell’attività imprenditoriale con l’obiettivo di mantenere e assistere i membri della famiglia stessa. Essa risulta quindi guidata da logiche quali i sentimenti, la tradizione, l’unità e il risparmio.
Dall’altra parte, l’impresa crea beni e servizi da destinare al mercato ed ha l’obiettivo di ottenere un corrispettivo dalla vendita dei prodotti per poter remunerare i fattori produttivi utilizzati, tra cui il lavoro e l’imprenditorialità. L’impresa risulta quindi, guidata da principi economici, attraverso la razionalità nelle decisioni di investimento e con la capacità di adattarsi ai cambiamenti. I due sistemi, anche se distinti sotto vari punti di vista, risultano guidati da alcuni principi comuni: la continuità, l’unione, l’equità e la creazione di valore. La famiglia è interessata a garantire l’esistenza dell’impresa che rappresenta fonte di lavoro e guadagno per i membri della famiglia. Allo stesso modo l’impresa cerca di creare valore in modo continuo per permettere la competitività duratura e la sopravvivenza dell’azienda.
Nelle imprese familiari si crea quindi una sovrapposizione dei due sub-sistemi (famiglia e impresa) con un conseguente reciproco condizionamento118. A
seconda del grado di incidenza delle regole familiari nelle modalità di gestione, questa situazione si può tradurre in un vantaggio o in uno svantaggio per l’impresa. L’obiettivo dell’impresa quindi, è trovare un equilibrio tra i due sub- sistemi facendo leva sugli elementi distintivi ed i punti di forza della gestione familiare e cercando di separare i problemi della famiglia da quelli dell’impresa.
117 N. Miglietta, Idem, 2009 118 G. Corbetta, op. cit., 1995
76 Di seguito, vengono esaminate le diverse concezioni dei rapporti tra impresa e famiglia individuate da Corbetta119.
La prima concezione: l’impresa non distinta dalla famiglia. Gli imprenditori
in questo caso non riconoscono l’esistenza di confini tra l’impresa e la famiglia, con la conseguenza che i rapporti di scambio che si attuano tra i due istituti avvengono come parte di un unico sistema. In questi casi si ha uno scambio di prestazioni tra azienda e famiglia senza nessun corrispettivo, la famiglia negozia fondi che poi saranno destinati all’impresa, la famiglia finanzia investimenti con le disponibilità dell’azienda e così via.
Un comportamento tipico di questa concezione è il riferimento congiunto all’impresa e alla famiglia durante il processo di misurazione economica, che rende difficile una valutazione dei soli risultati dell’impresa. Tale concezione non consente quindi, il rispetto del principio economico-aziendale dell’autonomia relativa dell’impresa.
La fusione tra famiglia è impresa è tipica delle imprese familiari domestiche e tradizioni, che sono imprese di piccole dimensioni e con ridotte tensioni alla crescita dimensionale, e sono destinate a sopravvivere per lunghi periodi solamente se il contesto in cui opera l’impresa è poco dinamico.
Dal punto di vista familiare questa concezione mostra i propri limiti soprattutto quando nell’impresa si ritrovano ad operare vari membri di diverse famiglie. In questo caso, a causa dei contrasti di interessi tra familiari, è necessario stabilire i confini tra azienda e famiglia, in modo da regolare tutti i rapporti economici tra i vari soggetti dell’impresa.
La seconda concezione: la famiglia prevale sull’impresa. In altri casi si
riconosce l’esistenza di confini tra famiglia e impresa ma si sottomettono gli interessi dell’impresa a favore di quelli della famiglia. L’impresa in questo caso viene condizionata dagli obiettivi della famiglia, dai suoi principi di comportamento e dalle sue regole di funzionamento.
I membri della famiglia che fanno sì che si affermi una concezione di questo tipo hanno una visione della proprietà dell’impresa del tutto possessiva e
77 privatistica e ritengono di poter disporre dell’impresa a proprio piacimento per scopi della famiglia.
Alla base di questa relazione tra impresa e famiglia si hanno alcuni fatti sintomatici:
- L’assunzione di familiari a prescindere dall’effettivo bisogno e dalle loro capacità;
- Percorsi di carriera e stipendi uguali per tutti i familiari a prescindere dal ruolo ricoperto all’interno dell’impresa e dalle responsabilità che hanno;
- Posizione privilegiata per i membri della famiglia, che può portare a difficoltà a controllare l’andamento dell’impresa e ad intervenire in caso di risultati insoddisfacenti;
- Accesso ad organi di governo e direzioni sulla base dell’appartenenza alla famiglia e non alle competenze dei singoli familiari;
- La mancanza di un Consiglio di Amministrazione o un suo utilizzo solo formale;
- La mancanza o di un responsabile sia nel Consiglio di Amministrazione che negli organi di governo e direzione oppure di un chiaro ordine gerarchico.
In questo caso si traslano i principi della famiglia all’interno dell’impresa, con un trattamento diverso dei membri appartenenti da quelli non appartenenti alla famiglia. Il funzionamento dell’impresa tende, quindi, a non rispettare alcuni principi o esigenze di organizzazione.
Se in azienda si riscontra una concezione che subordina l’impresa alla famiglia possiamo dire che è il risultato di una carenza di cultura aziendale e che questo può avere ripercussioni sui processi di crescita e sviluppo dell’impresa stessa. Infatti, il processo di sviluppo è fortemente condizionato dai membri della famiglia che entrano in azienda e ne diventano responsabili senza un’adeguata valutazione. Se i membri destinati ad entrare nell’impresa sono dotati di capacità imprenditoriali e manageriali, è probabile che l’impresa continui il
78 proprio processo di crescita; altrimenti, se presentano obiettivi non compatibili con lo sviluppo dell’azienda, questa andrà verso il declino.
Inserendo nell’azienda i membri della famiglia subito dopo la conclusione degli studi può privare l’impresa di collabori preparati e si rischia di assegnare a giovani poco preparati anche compiti importanti.
Spesso in queste realtà, i dirigenti di valore che non appartengono alla famiglia non trovano spazio all’interno dell’impresa. In questo caso si possono avere ripercussioni sul futuro professionale e di carriera dei dirigenti stessi che preferiranno abbandonare questo tipo di imprese.
Oltre a questo, la mancanza di dirigenti di valore esterni alla famiglia può, nel tempo, indebolire il patrimonio di conoscenze e competenze presenti nell’impresa e pregiudicare il suo sviluppo.
Nelle imprese familiari caratterizzate da questo tipo di relazione, anche a causa dell’assenza di membri esterni in grado di esprimere pareri oggettivi, le scelte di crescita non sono valutate sulla base della convenienza delle opportunità che si presentano ma sulla base della disponibilità delle risorse120 della famiglia. Ne
consegue che in alcuni casi i tassi di crescita dell’impresa saranno inferiori a quelli richiesti dall’evoluzione delle dinamiche competitive, con la perdita di collaboratori preparati che non ritengono conveniente operare in aziende che non riescono a sostenere il confronto competitivo. In altri casi, invece, un’ampia disponibilità di risorse potrà portare a tassi di crescita superiori a quelli consigliati dalle dinamiche competitive.
Quando le scelte di crescita sono determinate sulla base della disponibilità di risorse della famiglia, solo condizioni competitive particolarmente vantaggiose consentono all’impresa di sopravvivere.
Come nelle imprese che non distinguevano la famiglia dall’impresa, anche in questo caso non si rispetta il principio economico-aziendale dell’autonomia dell’azienda e la misurazione e interpretazione dei risultati economici richiede informazioni extra-contabili sui rapporti tra impresa e famiglia.
120 Con risorse si fa riferimento sia alle risorse finanziare che al lavoro prestato dalla famiglia
79 Questa seconda concezione che subordina gli interessi dell’impresa a quelli della famiglia prevale tra le imprese familiari tradizionali, soprattutto se di prima o seconda generazione e in alcune imprese familiari allargate121.
L’aumento delle dimensioni aziendali, della complessità delle combinazioni economiche, delle tensioni concorrenziali sono esempi di cambiamenti che l’azienda subisce e che richiedono una maggiore autonomia dell’impresa dalla famiglia per poter competere al meglio.
Per concludere possiamo dire che i limiti di questa concezione si vedono anche con il venir meno di una leadership familiare, poiché il processo di raffreddamento dei rapporti tra soci può mettere in crisi quei comportamenti che favoriscono la famiglia a scapito dell’impresa.
La terza concezione: l’autonomia dell’impresa dalla famiglia. In questo
ultimo caso si distinguono le esigenze dell’impresa da quelle della famiglia e si ricerca uno sviluppo congiunto di queste due entità ma rispettando l’autonomia dell’impresa.
Un sintomo dell’affermarsi di questa concezione è la distinzione tra Assemblea dei soci, altri organi di governo e organi di direzione generale122. All’assemblea
dei soci partecipano tutti i familiari che hanno quote di capitale dell’impresa, mentre agli altri organi di governo e di direzione partecipano solo alcuni di essi che hanno livelli di esperienza e professionalità tali da contribuire alle decisioni da prendere. Spesso, in questi organi sono presenti anche persone non appartenenti alla famiglia che garantiscono all’impresa sia una professionalità che non è presente tra i membri della famiglia sia valutazioni indipendenti nell’interesse dell’azienda.
Alla luce di quanto emerso si può dire che si affermano due principi diversi rispetto a quelli della concezione precedente:
1. Non tutti i familiari hanno il diritto di amministrare o dirigere e la distribuzione dei compiti ai familiari avviene in relazione alle loro capacità e non solo per l’appartenenza alla famiglia;
121 G. Corbetta, op. cit., 1995 122 G. Corbetta, op. cit., 1995
80 2. Viene offerta la possibilità a membri non appartenenti alla famiglia di far
parte degli organi di governo e di direzione.
Volendo poi evidenziare alcuni elementi che mostrano l’effettiva autonomia dell’impresa rispetto alla famiglia, troviamo:
- Regole organizzative valide per tutti i lavoratori presenti nell’azienda, sia familiari che non familiari;
- La remunerazione dei soci in base ai risultati e ai fabbisogni finanziari dell’impresa;
- Gli interessi personali vengono subordinati a quelli dell’impresa. Nelle imprese familiari in cui prevale questa concezione, la famiglia da una parte svolge un ruolo importante senza ostacolare la crescita dell’impresa e dall’altra modifica il proprio ruolo all’interno dell’impresa a seconda degli stadi del processo di crescita attraversati.
La propagazione della concezione in cui l’impresa è autonoma dalla famiglia è elevata nelle imprese familiari aperte, anche se può essere presente anche in imprese che ancora non hanno subito questo processo.
In generale, quest’ultima concezione risulta esser meno diffusa di quelle precedenti. L’ostacolo maggiore al suo affermarsi sembra essere una certa interpretazione degli interessi della famiglia che può essere favorita da una mancanza di cultura economico-aziendale123.
Secondo gli imprenditori che sottomettono gli interessi dell’impresa a quelli della famiglia, i primi interessi dei familiari sono quelli di mantenere il controllo dell’impresa e un posto di lavoro all’interno della stessa. Nel lungo periodo la difesa di questi interessi porta al declino dell’impresa e alla conseguente perdita sia del controllo che del posto di lavoro da parte della famiglia. L’interesse della famiglia quindi, dovrebbe essere la crescita dell’impresa, aumentando così il suo valore oltre che le occasioni di lavoro. Possiamo dire che preservando gli interessi dell’impresa si preservano anche quelli patrimoniali ed occupazionali della famiglia.
81 L’affermarsi di questa terza concezione dei rapporti tra famiglia e impresa è legato spesso ad un apprendimento per trauma, maturato dopo che l’impresa, immersa in una concezione di tipo diverso, sia entrata in una spirale di crisi con pericolo per la sua sopravvivenza124.
Nonostante questo, esistono alcuni strumenti per favorire una diffusione della concezione in esame prima che l’impresa sia messa in pericolo. Tra questi ritroviamo: seminari di formazione interni e corsi esterni per diffondere una cultura economico-aziendale, la stesura e la condivisione di principi-guida per affrontare i vari problemi e la costruzione di Consigli di Amministrazione con membri non familiari.
3.2 – La governance dell’impresa familiare
In una tradizionale società non familiare un individuo può, in linea generale, assumere alternativamente il ruolo di impiegato, manager, socio, presidente, ecc., mentre in un’impresa a conduzione familiare, spesso in capo ad una singola persona si concentra contemporaneamente più di una carica125. Questi ruoli
multipli, associati ad una gestione poco formale e strutturata, definiscono un complicato sistema di governance che aumenta le difficoltà delle sfide che le imprese familiari devono affrontare126.
Con corporate governance, abbiamo detto, si intende un insieme di norme che caratterizzano la struttura e la dinamica d’impresa, ponendola nelle condizioni di raggiungere un equilibrio sistemico.
Nelle imprese familiari, i sistemi di governance costituiscono una manifestazione diretta del modo in cui la famiglia proprietaria decide di impostare il suo rapporto con l’impresa127.
I fattori di complessità di un sistema di governance nell’impresa familiare aumentano all’aumentare della compagine sociale e della sua possibile disomogeneità, aumentando la complessità delle relazioni impresa-famiglia.
124 G. Corbetta, op. cit., 1995 125 G. Baschieri, op. cit., 2014 126 G. Baschieri, op. cit., 2014 127 N. Miglietta, op. cit., 2009
82 Nelle imprese familiari, soprattutto nelle prime fasi del ciclo di vita, molte funzioni si concentrano nella figura del fondatore o dei suoi familiari. Il processo di crescita dell’impresa poi, porta all’allargamento dell’organo di governo con due conseguenze legate al modello di governance128:
1. La possibilità che si possano alterare gli equilibri familiari;
2. L’ingresso di manager non familiari che si affiancano nella gestione dell’impresa.
Alla nascita dell’impresa, il fondatore ha il controllo assoluto della governance ed è interessato soprattutto alla successione imprenditoriale ed alla minimizzazione degli effetti fiscali legati a quest’ultima e a tutelare il coniuge. Successivamente, la presenza di altri membri della famiglia al governo dell’impresa determina un controllo ed una governance in senso stretto che ha l’obiettivo di conservare l’unità familiare129.
La nascita di altre famiglie130 e l’inserimento di ulteriori familiari in azienda
aumenta notevolmente la complessità delle relazioni famiglia-impresa e la gestione dei conflitti che si vengono a creare diviene fondamentale per la sopravvivenza dell’azienda stessa. I modelli di proprietà allargata e aperto presuppongono il soddisfacimento di esigenze di tutti i soggetti. Proprietà e management devono quindi sviluppare un modello di governance che allinei i valori dei vari portatori di interessi verso la società e provvedere ad un controllo periodico dell’efficienza di tale modello.
Gli elementi più importanti di un modello di governance sono131:
- Diritti e trattamento equo degli azionisti; - Interessi di tutti gli stakeholder;
- Il Consiglio di Amministrazione dovrebbe possedere capacità e conoscenze per poter fronteggiare le minacce del mercato; dovrebbe inoltre avere una dimensione adeguata, bilanciata tra consiglieri
128 N. Miglietta, op. cit., 2009 129 N. Miglietta, op. cit., 2009
130 La creazione di nuovi nuclei familiari, nati dai vari matrimoni tra i membri dell’impresa e soggetti
esterni, porta alla progressiva introduzione affini all’interno dell’impresa
83 esecutivi e non esecutivi, separando il ruolo di amministratore delegato da quello di presidente;
- Integrità e comportamento etico;
- I membri del consiglio di amministrazione e del management dovrebbero avere ruoli e responsabilità definiti.
Nonostante però ci siano elementi che un modello di governance dovrebbe avere, possiamo dire che non esiste un modello ottimale e valido per tutte le imprese. Nel corso dei cicli di vita l’impresa cambia e una caratteristica vincente sembra essere la capacità di adattare l’organizzazione e ridefinire i compiti dei membri della famiglia in funzione dei cambiamenti.
Il sistema di governance di un’impresa familiare è composto principalmente dalla famiglia e da una serie di organi che si occupano del governo dell’impresa. Tra questi organi si distingue: il comitato di famiglia, l’assemblea dei soci e a volte il family office e la fondazione di famiglia.
Figura 2.6: Il sistema di governance delle imprese familiari
84 Il consiglio di famiglia, anche grazie all’aiuto del patto di famiglia132, si occupa
della prevenzione e della gestione dei conflitti familiari, mentre il comitato di famiglia si occupa delle attività sociali, formative, dell’individuazione dei futuri leader dell’impresa e della comunicazione all’interno dell’impresa.
Per quanto riguarda poi il family office, possiamo dire che questo si occupa dei servizi comuni e della gestione del patrimonio storico, invece la fondazione di famiglia delle attività filantropiche.
L’organo più importante è l’assemblea dei soci che progetta gli organi di governo, formula la mission e la vision aziendale, gestisce le informazioni per i soci e non soci, trasferisce le quote sociali, gestisce le relazioni impresa-famiglia ma soprattutto nomina il Consiglio di Amministrazione.
Il ruolo, la struttura e la composizione del Consiglio di Amministrazione variano da impresa ad impresa a seconda della dimensione e della complessità del business.
Nei primi stadi di vita dell’impresa in cui l’organo di governo è composto quasi esclusivamente da membri di famiglia la composizione degli interessi dei proprietari e dei manager è tipicamente affidata al consiglio di famiglia133. In
questo caso il consiglio di famiglia svolge anche alcuni compiti che spetterebbero ai comitati di famiglia e all’assemblea dei soci. Un tale sistema di governance però non è in grado di aggiungere valore all’impresa, poiché Consiglio di Amministrazione, management e famiglia potrebbero svolgere un’attività più costruttiva se posti l’uno al controllo dell’altro.
L’evoluzione dell’impresa familiare, che conduce alla progressiva separazione tra proprietà e governo, porta il Consiglio di Amministrazione ad assumere un
132 Corbetta definisce il patto di famiglia come un insieme di principi guida e di regole valide (funzionali
allo sviluppo di lungo periodo dell’impresa), chiare e condivise sui rapporti tra famiglia e impresa. La ragion d’essere del patto di famiglia origina da due osservazioni:
- Allo scorrere delle generazioni si assiste ad un aumento progressivo del numero di membri della famiglia;
- La famiglia e l’impresa sono due istituti con finalità diverse e fondati su principi guida differenti.
G. Corbetta, Le imprese familiari. Caratteri originali, varietà e condizioni di sviluppo, Egea, 1995
85 ruolo sempre più importante, trasformandolo in un centro decisionale determinante per il successo dell’impresa.
La letteratura in tema di family business sostiene che per le imprese familiari che hanno superato i primi stadi di sviluppo, il Consiglio di Amministrazione può rappresentare la risorsa cruciale per l’impresa e per la famiglia, poiché favorisce un rapporto più equilibrato tra queste due istituzioni.
Il Consiglio di Amministrazione costituisce il ponte tra la famiglia e l’impresa, infatti, dalla famiglia riceve le linee guida per la gestione dell’attività e traduce le proposte progettuali in istruzioni operative per il management.
La composizione del Consiglio di Amministrazione varia in relazione al grado di evoluzione dell’impresa e la complessità del sistema di governance aumenta quando l’impresa familiare si apre verso l’esterno.
Figura 2.7: La composizione del Consiglio di Amministrazione
86 Come si può notare dall’immagine, in un’impresa familiare domestica la governance è accentrata e non c’è nessun grado di complessità visto che il Consiglio di Amministrazione se esiste è composto esclusivamente da familiari. Nell’impresa familiare tradizionale, l’impresa risulta ancora a proprietà stretta e il Consiglio di Amministrazione difficilmente è composto da membri non appartenenti alla famiglia, con la conseguenza che non si dovrebbero riscontrare particolari problemi. Nell’impresa familiare allargata, poi, si iniziano a trovare dei membri esterni alla famiglia ma questi si occupano principalmente della direzione dell’impresa o di un’area funzionale. Infine, nell’impresa familiare aperta, si trovano soggetti esterni che possono sia ricoprire il ruolo di consiglieri che di manager dell’impresa.
Quando l’impresa raggiunge una complessità operativa ed una dimensione elevata è fondamentale costruire un Consiglio di Amministrazione forte e indipendente e dotare l’impresa di un sistema di controllo interno e di governance formali134. Nel selezionare gli amministratori, l’impresa dovrebbe
valutare il potenziale dei candidati alla creazione del valore d’impresa, invece che considerare soltanto l’appartenenza alla famiglia.
Se da un punto di vista teorico la professionalizzazione dell’impresa135 è un