I quattro stadi dell'efficienza operativa

Senza un'efficace gestione operativa una società è fuori mercato, in quanto non ha niente da offrire al cliente.

La ricerca dell'efficienza operativa può rivelarsi fondamentale per mantenere la competitività nel lungo periodo. Tuttavia, l'efficienza deve essere considerata anche in relazione all'efficacia del sistema dal punto di vista del consumatore.

Accade spesso che i consumatori vengano considerati un limite, soprattutto quando presenti in numero considerevole. Una prospettiva del genere però trascura un'opportunità non indifferente: i clienti possono rivelarsi d'aiuto alle attività operative. D'altro canto, una visione così rosea presuppone il riconoscimento da parte dei dipendenti operativi dell'importanza delle loro controparti di marketing.

Non è sufficiente proporre nuovi prodotti da erogare attraverso il sistema, ma è anche necessario considerare il loro impatto sull'intero sistema.

Il modo in cui le società di servizi guardano all' "efficienza operativa" si può descrivere con quattro stadi15_:

1. Servizio disponibile

2. Raggiungimento di una relativa specializzazione 3. Raggiungimento di competenze distintive

4. Fornitura di un servizio di livello globale

15 Richard B. Chase e Robert H. Hayes, Beefing up operations in service firms,Sloan Management Review (1991), pp. 15-26

2.3.1 Primo stadio

Per un'azienda a questo stadio di efficienza, le attività operative sono una sorta di "male necessario". Il settore operativo è impegnato esclusivamente a rispondere alle esigenze del resto dell'organizzazione e a fornire il servizio in base alle specifiche richieste; il suo obiettivo principale è di evitare gli errori. Il supporto del back office è minimizzato per mantenere bassi i costi. Anche gli investimenti in tecnologia sono ridotti al minimo, come pure quelli per l'addestramento front line. Il management definisce le competenze in base ai compiti del personale e, quando possibile, lo paga ai minimi livelli contrattuali.

2.3.2 Secondo stadio

Questo livello di efficienza è spesso contraddistinto dall'arrivo della concorrenza. Non è più sufficiente disporre di un sistema operativo che funzioni e basta. L'azienda deve ora cercare un feedback da parte della clientela, sia per quanto riguarda i costi sia per quanto riguarda la qualità erogata e percepita del servizio. A questo stadio, il settore operativo diventa molto più orientato all'esterno e spesso cerca di imparare dal confronto con le aziende leader nel settore.

Gli investimenti in tecnologia cominciano ad essere giustificati dal fatto che quest'ultima può facilitare una riduzione dei costi. Il contributo del back office all'offerta del servizio viene ormai riconosciuto, anche se tende a essere trattato come una funzione interna. Nella gestione del personale front line l'attenzione si sposta dal controllo dei dipendenti alla gestione del processo.

2.3.3 Terzo stadio

A questo stadio, il sistema operativo ha raggiunto la capacità di eccellere costantemente nella fornitura del servizio, con il sostegno della funzione di gestione del personale e di sistemi che permettono di focalizzare l'attenzione sul cliente. L'azienda ha imparato a padroneggiare il nucleo del servizio e comprende quanto possa essere complesso introdurre cambiamenti nelle attività operative. Il back office è ora considerato importante quanto il personale di contatto. La tecnologia non è più vista unicamente come fonte di contenimento dei costi, ma anche come un mezzo per migliorare il servizio reso alla clientela.

I maggiori cambiamenti si possono manifestare nella forza lavoro e nel modo in cui è gestito il personale di contatto. Quest'ultimo ha infatti la possibilità di scegliere fra diverse procedure e non è strettamente controllato come prima. Il ruolo del management consiste nel dare ascolto ai clienti e nel formare il personale a contatto con il pubblico.

2.3.4 Quarto stadio

Per sostenere questo livello di prestazioni, il settore operativo non solo dev'essere in grado di eccellere sempre e costantemente, ma deve anche essere estremamente veloce nell'apprendimento e nell'innovazione. Il back office adesso deve essere più pro-attivo, sviluppare le proprie competenze e creare nuove opportunità. La tecnologia è vista come una fonte necessaria per innovare, per fare cose che la concorrenza non è in grado di fare.

La forza lavoro deve divenire una fonte di innovazione, non solo una forza operativa. Per realizzare questo obiettivo, i supervisori dei dipendenti non

devono solo essere una fonte di addestramento, ma devono diventare un punto di riferimento.

Come tali, essi devono farsi carico dello sviluppo personale della forza lavoro, in modo che i dipendenti possano acquisire le competenze loro necessarie per diventare fonti di innovazione dell'azienda.

2.3.5 Il marketing e l'equilibrio operativo

Un modo di esaminare i compiti del marketing consiste nel considerarli come la capacità di sposare i bisogni del consumatore con le capacità produttive dell'azienda e la tecnologia. Una tale unione richiede necessariamente dei compromessi poiché è difficile che si riescano a soddisfare i bisogni in maniera completa ed economica. Nel campo della produzione di beni tangibili, per realizzare questo connubio è necessario che il marketing comprenda le capacità della produzione, nonché del settore Ricerca e Sviluppo dell'impresa, compito facilitato dal fatto che le funzioni sono separabili proprio grazie alla natura tangibile dei beni che possono essere immagazzinati.

In un'impresa di servizi il problema diventa di dimensioni notevolmente maggiori. Alcuni aspetti significativi della gestione operativa diventano parte del prodotto stesso, poiché creano l'esperienza interattiva che apporta il beneficio al cliente. Il successo del marketing dei servizi richiede una più profonda comprensione dei limiti e delle opportunità date dalla gestione delle attività operative.