Negli anni settanta un notevole contributo all’approccio al marketing relazionale è stato proposto dal progetto IMP (Industrial Marketing and Purchasing project), con l’obiettivo di condurre una ricerca empirica sugli approcci di marketing intrapresi e gestiti dalle imprese nel settore dei beni industriali. Il progetto si è arricchito e ampliato del contributo anche delle esperienze di ricercatori appartenenti a numerosi paesi europei. L’obiettivo iniziale della ricerca si limitava a sviluppare schemi interpretativi adatti a descrivere la realtà dei mercati industriali, ponendosi in un’ottica di complementarietà rispetto agli approcci tradizionali. In particolare, lo studio si proponeva di verificare se i rapporti commerciali che si sviluppano in questo particolare settore presentassero caratteristiche riconducibili a quelle dei beni di largo consumo.
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I mercati dei beni industriali presentano aspetti strutturali caratterizzati principalmente dalla complessità e specificità dei beni/servizi scambiati: i mercati business-to-business (Giulivi, 2001; Fiocca, Snehota e Tunisini, 2003). Molto spesso in queste situazioni di mercato le imprese si trovano a relazionarsi con un limitato numero sia di clienti che di fornitori. Una ricerca, elaborata proprio nell’ambito del progetto IMP, evidenzia come, nei due terzi delle imprese analizzate, i dieci maggiori clienti rappresentino più dei due terzi del fatturato globale (Hakansson, Snehota, 1989). Nell’ambito dei mercati dei beni industriali difficilmente si possono ricondurre i rapporti commerciali sviluppatisi tra clienti e fornitori in termini di singole transazioni; le relazioni stabili di lungo periodo non rappresentano in questo settore un evento occasionale quanto piuttosto la modalità di rapporto più diffusa. In questi contesti l’attenzione si sposta dalle singole transazioni alle relazioni stabili che si vengono a stabilire tra gli operatori dei mercati dei beni industriali(Webster, 1988). Un contributo proposto dalla Scuola Svedese allo sviluppo del marketing relazionale offre due approcci differenti, ma complementari: l’interaction approach e l’industrial network approach. L’approccio interattivo si sviluppa nella prima metà degli anni ottanta e focalizza la propria analisi sulle relazioni diadiche che si sviluppano tra le imprese (Hakansson e Wootz, 1979). Queste relazioni stabili hanno origine dai molteplici scambi tra le parti, che contribuiscono a caratterizzare le relazioni stesse. Questo cambiamento di orizzonte di analisi si traduce in una ridefinizione del compito stesso del marketing. In un approccio di tipo transazionale l’obiettivo di questa funzione era stabilito principalmente in termini di posizionamento del prodotto, in funzione di obiettivi strategici prefissati, tipicamente in termini di fatturato e quota di mercato. Con il passaggio all’approccio relazionale gli obiettivi della funzione marketing vengono articolati in funzione dei principali clienti, ciascuno considerato come un mercato a sé. L’evoluzione verso modelli di scambio interattivi che non comprendono solamente transazioni strumentali di beni, servizi e denaro, ma anche la nascita di relazioni sociali di autorità e potere, determina un considerevole aumento della complessità del modello di riferimento. Gli autori della Scuola Svedese hanno cercato di formalizzare modelli interpretativi delle relazioni collaborative di lungo periodo, andando ad individuare le variabili che maggiormente possono influenzarne la nascita, lo sviluppo e le caratteristiche (Hakansson, Hallen e Sandstorm, 1991). Il contributo di maggior rilievo è sicuramente quello proposto da Hakanssson. In particolare nel modello (Hakansson, 1982) (figura 2) l’autore intende proporre delle indicazioni operative concrete alle imprese al fine di semplificare il processo di gestione delle relazioni avviate. Il modello considera quattro fattori determinanti
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ed influenti sulle caratteristiche e sul processo di sviluppo delle relazioni: il processo di interazione, le caratteristiche degli attori, l’ambiente e l’atmosfera che ne deriva. L'autore individua nel processo di interazione due particolari momenti: gli episodi e gli elementi di lungo termine. I primi riguardano le singole transazioni che avvengono fra le parti e possono avere ad oggetto scambi di beni, servizi, attività finanziarie, informazioni oppure natura sociale. Rispetto agli eventi che caratterizzano un’ottica di tipo transazionale vengono comunque individuate delle differenze relative alla maggiore considerazione dei rapporti sociali, volti ad incrementare il clima di fiducia fra le parti. Le informazioni risultano essere più approfondite e possono anche non riguardare direttamente la transazione in atto, ma la relazione nel suo divenire temporale. La successione nel tempo degli episodi favorisce una loro standardizzazione e crea aspettative sui ruoli e sui comportamenti delle parti coinvolte contribuendo a dare stabilità al rapporto. Una relazione di lungo termine si manifesta quindi come conseguenza di numerosi episodi e di contatti sia fra persone, sia fra unità organizzative.
36 Figura 1.2. Il modello dell’approccio interattivo.
Fonte: Hakansson H., 1982, International Marketing and Purchasing of Industrial Goods, John Wiley & Sons, Chichester, U.K, pag. 10.
Le caratteristiche dei partecipanti manifestano direttamente la loro influenza sulla tipologia di relazione che si può instaurare tra le parti. Hakansson intende in tal senso concentrare l’attenzione sull’analisi della tecnologia utilizzata; l’instaurarsi di una relazione stabile e di lungo periodo implica, infatti, l’integrazione fra i sistemi tecnologici delle due parti, traducendosi in un necessario adattamento e dimensionamento degli investimenti specifici richiesti.
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In un secondo momento il modello prende in considerazione la dimensione delle due parti che influisce principalmente sui rapporti di potere fra i soggetti partecipanti. La strategia adottata manifesta la propria influenza in maniera diretta tramite la definizione del portafoglio clienti e fornitori e degli obiettivi perseguiti, ma anche in maniera indiretta, con l’individuazione di quei mercati che possono determinare lo scenario di sviluppo delle relazioni. Il grado di fiducia nella relazione con il potenziale partner e la capacità di impegno nella relazione viene particolarmente influenzato dalle esperienze vissute nel passato. Non da ultima viene ricordata l'importanza dei contatti personali che si sviluppano in una relazione, indispensabili sia per lo scambio di informazioni che per lo sviluppo del clima di fiducia.
Facendo riferimento all’ambiente in cui si instaura l'interazione, Hakansson in primo luogo prende in considerazione la struttura del mercato, la stabilità delle quote di mercato ed il numero di operatori presenti. Successivamente viene considerata anche la stabilità dell'ambiente oltre a quella della relazione. In un ambiente tendenzialmente statico una relazione stabile migliora le capacità di conoscenza della controparte e rende quindi più agevole prevederne i comportamenti. Se si è invece in condizioni di forte dinamicità ambientale concentrare le proprie risorse su un ristretto numero di contatti può far perdere importanti opportunità. Il grado di internazionalizzazione del mercato viene preso in considerazione sia in relazione al sistema sociale di riferimento sia in relazione ai vincoli legislativi e normativi. Il ruolo dell'impresa nella catena del valore del venditore assume una particolare importanza in quanto dovrà tenere conto anche delle richieste espresse dagli operatori che si trovano in stadi successivi della catena rispetto al suo acquirente (Di Vittorio, 2007).
L’atmosfera, infine, viene descritta come caratteristica che deriva dal processo di interazione e che, allo stesso tempo, lo condiziona. L'atmosfera viene definita come: "la sovrastruttura emozionale della relazione" (Sandstorm, 1990) costituita dall'insieme degli atteggiamenti che le parti assumono sia nei confronti del partner che della relazione stessa. Questa variabile non dipende solo dalle esperienze passate e può influenzare lo sviluppo futuro della relazione e mediare le influenze ambientali. Come emerge da diversi contributi, un'atmosfera favorevole allo sviluppo di una relazione è in grado di ridurre sia i costi di transazione che quelli di produzione, con conseguenti migliori performance e garantendo un maggior monitoraggio sui comportamenti della controparte. Il modello proposto da Hakansson presenta comunque una valenza puramente descrittiva e ipotizzai piuttosto in modo semplicistico la realtà dei mercati dei beni agro-industriali. Lo stesso autore ha inseguito rielaborato un parziale superamento di
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questo modello andando ad analizzare l’influenza congiunta, esercitata sulle relazioni di lungo periodo, da alcune delle variabili precedentemente individuate. Questi modelli ancora molto frammentati, non sono ancora in grado di cogliere la complessità della realtà indagata, e si soffermano soprattutto su quelle condizioni orientate verso l’adozione dell’approccio relazionale. L’approccio al network è stato proposto a partire dalla seconda metà degli anni ottanta come evoluzione dell’approccio interattivo; l’analisi intende focalizzarsi sulle relazioni multipolari che coinvolgono le imprese. L’ipotesi di fondo è che le relazioni che si possono sviluppare tra due soggetti siano condizionate dall’intero network in cui le imprese si trovano inserite. la qualità e quantità delle risorse e competenze che possono essere messe in gioco dipende proprio dalla posizione ed dal ruolo che gli operatori detengono all’interno di queste strutture complesse ed organizzate (Hakansson, 1987). L’organizzazione ed il coordinamento del network non vengono mantenuti per via gerarchica o mediante il meccanismo dei prezzi, ma attraverso le interazioni cooperative che si sviluppano tra gli operatori coinvolti, ciascuno caratterizzato e distinto da una propria autonomia decisionale. In questo contesto l’impresa perde parte della sua connotazione di unità autosufficiente per divenire un’entità i cui confini sono destinati a modificarsi proprio in funzione delle relazioni poste in essere(Hakansson, 1990). La potenzialità delle proprie risorse viene modulata quindi in virtù degli accordi stretti con gli altri operatori. Pur aumentando i vincoli dell’operatività dell’impresa, aumentano anche le sue possibilità e potenzialità di azione, ricorrendo proprio al così detto “patrimonio relazionale”. Il processo di formalizzazione di questo approccio si focalizza principalmente sull’individuazione di quelle variabili che sono in grado di influenzare e determinare la posizione dell’impresa all’interno del network e, conseguentemente, le risorse e competenze da questa ottimizzabili nel contesto (Johansson, 1989). L’implementazione dell’approccio al network condiziona significativamente le scelte di pianificazione strategica che dovrebbero essere adottate dalle imprese. Se, come proposto e sostenuto dagli autori della Scuola Svedese, l’impresa non è in grado di pianificare né l’evoluzione nel tempo delle singole transazioni, né del network nel suo complesso, in quanto entrambi condizionati da innumerevoli interazioni tra gli attori coinvolti, allora le strategie dovrebbero evolversi secondo logiche incrementali basate sui processi di adattamento e di apprendimento che si sviluppano nelle interazioni (Quinn, 1980; Snehota, 1991). Il contesto competitivo in costante mutamento ha necessariamente obbligato un’evoluzione degli orientamenti strategici degli operatori e degli strumenti operativi a disposizione. Elemento cruciale per il successo delle imprese è sempre più il fattore tempo; il ciclo di vita dei prodotti
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è sempre più vincolante ed il processo di innovazione deve far riferimento ad orizzonti sempre più di breve periodo. Percepire tempestivamente i segnali di cambiamento in atto e riuscire a sfruttare sinergicamente tutte le risorse e competenze cui l’impresa può accedere assume una essenziale importanza, attraverso il controllo diretto delle relazioni instaurate nell’ambiente di riferimento. La imprescindibile flessibilità ad operare in un contesto globale in continua evoluzione richiede una capacità di adattamento che può essere ottenuta solo attraverso l’interazione e la cooperazione con i membri del network di riferimento.
I limiti individuati nell’eccessiva focalizzazione sugli aspetti operativi caratteristici del
marketing management hanno determinato un superamento della rigida divisione funzionale
del marketing che caratterizzava le imprese fino a tutti gli anni ottanta (Di Vittorio,2007). I contributi più recenti manifestano sempre più quanto il marketing venga inteso come parte sinergica della strategia aziendale e non solamente come leva operativa(Velo D., 2002). In questo senso il marketing relazionale si pone come una nuova filosofia di gestione del rapporto con la clientela in un nuovo contesto competitivo in cui le imprese sono chiamate ad operare.
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CAPITOLO 2
IL GREEN MARKETING