Il Pre-trial

Nel Marzo del 2018 l’azienda neozelandese Perpetual Guardian, specializzata in fondi fiduciari, testamenti e pianificazioni patrimoniali, ha iniziato la sperimentazione del modello della settimana quattro giorni coinvolgendo il suo staff di 240 dipendenti in un trial della durata di 8 settimane.

Tutti erano consapevoli del fatto che le modalità per la corretta applicazione del modello non sarebbero state trovate subito, ma che dopo ogni piccolo cambiamento si sarebbe delineato a poco a poco il progetto definitivo.

Il focus di questo capitolo è infatti quello di analizzare i diversi step e i relativi risultati che hanno portato una semplice idea a diventare la possibile chiave di successo per aumentare la produttività e il benessere complessivo dei dipendenti in ogni azienda.

Nella fase pre-trial sono diversi i fattori che hanno contribuito a creare il corretto clima all’interno dell’organizzazione aziendale per poter successivamente procedere con l’esperimento vero e proprio, anche se uno è risultato essere il più significativo.

Figura 3.1: Sequenza temporale della 4-day week

Fonte: 4 Day Week Global

Andrew Barnes, fondatore di Perpetual Guardian e ideatore della 4-day week, ha infatti dichiarato che il punto cruciale alla base del progetto è la fiducia che i dipendenti hanno nell’azienda e nel loro leader. I lavoratori devono sentirsi parte di un gruppo

che può raggiungere i suoi obiettivi solamente con la cooperazione dei singoli membri, i quali vengono considerati come pari dai loro stessi superiori.

Per questa ragione, Barnes ha reso immediatamente tutti i suoi collaboratori partecipi all’idea, sottoponendogli diversi questionari relativi all’organizzazione aziendale dove li invitava a presentare le loro idee riguardo agli ulteriori cambiamenti apportabili che secondo loro potevano incrementare l’efficienza delle loro giornate lavorative. In questo modo è stato possibile avere un riscontro sulla visione che ogni singolo dipendente avesse riguardo la produttività individuale, un dato fondamentale per poter conformare le decisioni anche sulla base delle proposte.

Successivamente, affidandosi a tre ricercatori della University of Auckland Business School and Technology e uno della University of Oxford, Barnes capì che il successo dell’implementazione sarebbe derivato dai cambiamenti comportamentali più che dal cambiamento strutturale e che il progresso stesso sarebbe stato guidato dai lavoratori piuttosto che dai managers. Questo ha fatto si che i dirigenti sentissero meno pressione sulle decisioni che venivano man mano prese visto il supporto dei dipendenti, e che questi ultimi si impegnassero seriamente affinché i risultati del trial fossero un successo, dal momento che i benefici a livello personale in caso di definitiva implementazione sarebbero stati molteplici.

Il quesito dell’azienda era infatti quello di “capire se l’aumento della flessibilità lavorativa e della conseguente opportunità di spendere più tempo con la famiglia, perseguendo gli interessi personali, fosse valutato tale da non solo aumentare l’impegno generale dei lavoratori, ma da risultare anche in un aumento della produttività”²⁷.

If you don’t have trust inside your company, then you can’t transfer it to your customers.²⁸

È importante inoltre considerare che l’approccio canonico degli amministratori di una società in relazione al controllo della produttività è sempre stato quello di tagliare fondi e personale non appena vedessero quest’ultima calare, in modo da risolvere velocemente il bisogno di liquidità bloccando il flusso di perdite. Il problema è che

27Andrew Barnes, The 4 day week: How the Flexible Work Revolution Can Increase Productivity, Profitability and Well-being, and Create a Sustainable Future, Piatkus, 2020

28 Roger Staubach, CEO The Staubach Company

questa tecnica lascia la forza lavoro rimasta spaventata e segnata dalla riduzione dei membri dello staff, e sul lungo periodo la bassa soddisfazione dei dipendenti può portare ad abbassare ulteriormente la produttività.

Questo accade in quanto normalmente si tende a considerare i soldi come la risorsa più importante dell’azienda, mentre nell’approccio della 4-day week questa viene rappresentata dal tempo.

Questo orientamento impone una sfida a tutti i lavoratori presenti nell’organizzazione:

quella di mantenere la stessa produttività su quattro giorni invece che cinque.

Lo staff quindi non è minacciato da possibili licenziamenti, ma viene presentato con l’opportunità di autogestirsi in modo da essere incoraggiati ad eliminare qualsiasi attività che possa rubare tempo prezioso al raggiungimento dei loro obiettivi. Infatti, ai dirigenti non è possibile controllare ogni singola fonte di distrazione per i dipendenti, in quanto ognuna singolarmente non viene ritenuta rilevante per il cambiamento nel caso in cui venga eliminata.

Ma se fossero i dipendenti stessi a rimuoverle i risultati complessivi diventeranno significativi per la produttività.

Per questo motivo, anche in questo caso la fiducia che deve essere garantita al dipendente è di vitale importanza per il successo del progetto.

Questo flusso innovativo deve essere portato avanti e condiviso dai lavoratori che, ricevendo maggiore libertà nella gestione del come e quanto impegnarsi nei loro compiti per poi completarli, aiuteranno ad assicurare l’ottenimento della ricompensa promessa riguardo la riduzione del monte orario settimanale complessivo.

3.2 Il trial

Dopo aver valutato la situazione generale all’interno dell’azienda ed essersi assicurati che l’organizzazione fosse pronta per il cambiamento, l’esperimento ha avuto inizio.

L’impostazione generale del lavoro è rimasta fondamentalmente uguale, tranne per il fatto che i lavoratori guadagnavano la stessa somma per 30 ore di lavoro effettivo e non più 37.5.

La regola per condurre il trial in modo efficiente è stata piuttosto semplice: creare le condizioni per i dipendenti di lavorare al meglio ma tenendo conto del fatto che non tutti risponderanno a quelle condizioni allo stesso modo²⁹.

Infatti, durante il corso delle settimane, Barnes è stato in grado di identificare quattro categorie di lavoratori in base al loro approccio nei confronti della 4-day week.

I primi sono i cosiddetti “entusiasti adattativi”, i quali hanno immediatamente compreso l’opportunità che gli veniva proposta e si sono adattati velocemente al nuovo modello di lavoro, cercando di coinvolgere anche i colleghi.

I secondi sono gli “scettici” rappresentati da coloro che, sebbene abbiano compreso la struttura e i benefici ottenibili dal trial, sono fermamente convinti che la direzione voglia ottenere qualcos’altro o effettuare dei tagli al personale. Ritengono quindi che ci sia una fregatura. In questo caso i managers hanno dovuto agire per rassicurare i loro lavoratori.

La terza categoria emersa è quella dei “dissidenti” ovvero degli oppositori della 4-day week. Sono molteplici le motivazioni che hanno portato i singoli appartenenti a questo gruppo ad assumere un atteggiamento contrario. Alcuni ritenevano le interazioni giornaliere tra colleghi cruciali per il loro modello sociale, e non erano intenzionati a rinunciarci. Altri invece, erano sconcertati dalla richiesta di dover completare il loro lavoro in solamente quattro giorni. Una soluzione trovata per questa categoria è stata quella di proporgli orari ridotti su cinque giornate lavorative, in modo da tenere conto anche delle loro esigenze.

L’ultima categoria è quella delle “persone che non accettano il compromesso” le quali sono pronte a sperimentare i nuovi vantaggi del progetto senza però volersi impegnare per aumentare la loro produttività. In questo caso, le abilità dei dirigenti sono state tali

29 Andrew Barnes, The 4 day week: How the Flexible Work Revolution Can Increase Productivity, Profitability and Well-being, and Create a Sustainable Future, opt. cit.

da riuscire a sopportare gli atteggiamenti controproducenti di questo segmento di dipendenti in modo da non togliere l’opportunità agli altri colleghi più collaborativi.

È doveroso considerare quindi che la cultura aziendale è varia e che nella maggior parte dei casi questo rappresenta un punto di forza. Tuttavia, è compito e dovere dei superiori collaborare e parlare con i dipendenti per cercare di trovare il giusto compromesso così da mantenere un ambiente lavorativo sano per tutti i membri aziendali.

Figura 3.2: Orari diversi, stipendio invariato

Fonte: A. Barnes, Perpetual Guardian Trial White Paper

Analizzando i questionari valutativi svolti nella fase pre-trial è emersa un enorme problematica comune a tutti i dipendenti, riguardante la percentuale di elementi di disturbo che ogni giorno li distraevano dal portare a termine velocemente le attività.

Secondo uno studio di Vouchercloud³⁰ infatti, alla domanda “Pensi di essere produttivo per l’intera giornata lavorativa?” il 79% dei lavoratori intervistati ha

30 Vouchercloud, How Many Productive Hours in a Work Day? Just 2 Hours, 23 Minutes..., op. cit.

risposto con “no”. Le fonti di disturbo elencate vanno dal semplice accumularsi di e-mail nella casella elettronica al collega che si ferma davanti alla propria postazione di lavoro per chiedere aiuto. Mentre la prima si può cercare di posticipare ad un altro momento, risulta altamente difficile evitare la richiesta di un collega, soprattutto se non si vogliono andare a creare dei dissapori interni all’azienda.

Un’ulteriore analisi da parte di Mark Murphy³¹ sulla gestione del tempo all’interno della sua azienda LeadershipIQ ha rivelato che la percentuale di soddisfazione giornaliera relativamente al lavoro svolto per ogni singolo dipendente risulta solamente del 44% nel caso in cui si abbiano avuto numerose distrazioni, mentre sale al 67% in caso contrario.

Per questa ragione, Barnes durante il trial ha dotato l’ufficio e il suo personale di semplici dispositivi “anti disturbo”, per scoraggiare le distrazioni ripetute.

Lo strumento rivelatosi sbalorditivamente più efficace è stata una piccola bandierina rossa che, inserita all’interno del porta penne sulla scrivania del lavoratore, segnalava la sua necessità di concentrarsi e di non potere quindi essere disturbato.

Un'altra semplice mossa che ha largamente aumentato la concentrazione è stata chiedere ai dipendenti di inserire nei loro smartphones la modalità non disturbare, in modo da non essere tentati di visualizzare i messaggi non appena le relative notifiche illuminavano lo schermo.

Inoltre, seguendo il continuo dell’analisi di Murphy, è stato provato che una persona necessita di circa 10 minuti per liberare la mente ed essere pronta ad iniziare un compito impegnativo, come per esempio la redazione di un rapporto. Per tanto, Barnes ha introdotto dei momenti di “blocco totale”, durante i quali la fermava il sistema di ricezione e-mail e deviava le telefonate, in modo da limitare significativamente le distrazioni e agevolare la produttività.

Una successiva messa a punto durante il trial è stata quella del rapporto 52/17, calcolato grazie a uno studio di The Draugiem Group³² secondo il quale i dipendenti

31 Mark Murphy, Author And Founder Of LeadershipIQ

32Gifford Julia, The secret of the 10% most productive people, The Draugiem Group e Desk Time, 2018

più produttivi all’interno dell’azienda lavorano per 52 minuti per poi prendersi una breve pausa di 17 minuti.

L’analisi ha infatti isolato un segmento del personale per monitorarlo costantemente tramite un’applicazione in grado di tracciare il periodo di produttività, in modo da esaminare le abitudini più redditizie dei propri impiegati.

I risultati dell’utilizzo di questo rapporto nella 4-day week sono stati stupefacenti, in quanto l’accuratezza del lavoro è aumentata del 13% per ogni lavoratore, dimostrando ancora una volta che la qualità del lavoro ha un impatto maggiore rispetto alla sua quantità.

Infine, tra le varie iniziative che sono state proposte dallo staff stesso si è presentata quella di diminuire la durata delle riunioni da un un’ora a 30 minuti, per poi verificare alla fine delle settimane se ci fossero state delle differenze in termini di rendimento.

Questa modalità ha influenzato enormemente l’autogestione del singolo relativamente ai meetings e all’agenda, per registrare i progressi personali e del team ed annotare ogni idea che poteva portare ad una possibile iniziativa per il progetto. In questo modo, la cooperazione e la comunicazione intra-aziendale è migliorata notevolmente, in quanto i lavoratori, mossi dai vantaggi proposti dal progetto, si sono impegnati attivamente nei confronti della missione aziendale, ridefinendo le loro priorità relativamente alle attività.