UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE – MILANO
Facoltà di Scienze Linguistiche e Letterature Straniere Corso di Laurea in Scienze Linguistiche – Lingue per l’Impresa
Anno Accademico 2019 / 2020
4 DAY-WEEK:
IMPLEMENTAZIONE DELLA LEGGE DI PARKINSON E DEL PRINCIPIO DI PARETO ALLO SMART WORKING
ANALISI DEL CASO PERPETUAL GUARDIAN
Relatore: Chiar.mo Prof. Massimo Giardina
Tesi di Laurea di:
Veronica Previde Massara Matr. 4706459
UNIVERSITÀ CATTOLICA DEL SACRO CUORE – MILANO
Facoltà di Scienze Linguistiche e Letterature Straniere Corso di Laurea in Scienze Linguistiche – Lingue per l’Impresa
Anno Accademico 2019 / 2020
4 DAY-WEEK:
IMPLEMENTAZIONE DELLA LEGGE DI PARKINSON E DEL PRINCIPIO DI PARETO ALLO SMART WORKING
ANALISI DEL CASO PERPETUAL GUARDIAN
Relatore: Chiar.mo Prof. Massimo Giardina
Tesi di Laurea di:
Veronica Previde Massara Matr. 4706459
A mio padre Massimo, mia madre Marcella e Laura, per avermi sempre sostenuta e incoraggiata nelle mie scelte.
A Emanuele per l’affetto e per avermi dimostrato che gli ostacoli esistono per essere superati.
Ai miei amici, che ogni giorno hanno condiviso con me gioie, sacrifici e successi, rimanendo sempre al mio fianco.
INDICE
INTRODUZIONE p. 3
CAPITOLO I. SMART WORKING E AZIENDA p. 5
1.1. Prefazione p. 5
1.2. Generalità p. 7
1.2.1 Behaviours p. 7
1.2.2 Bytes p. 8
1.2.3 Bricks p. 10
1.3. Vantaggi p. 14
1.3.1 Benessere organizzativo del dipendente p. 15
1.3.2 Concetto di etica aziendale p. 17
1.3.3 Razionalizzazione di risorse economiche p. 19
1.3.4 Impatto sul territorio p. 21
CAPITOLO II. LA SETTIMANA LAVORATIVA SU 4 GIORNI p. 23
2.1. La nascita della 4-day week p. 23
2.1.1 Principio Pareto p. 25
2.1.2 Legge di Parkinson p. 28
2.2. Modello di costi e risparmi p. 31
2.2.1 Variabili p. 32
2.2.2 Dati relativi all’azienda p. 33
2.2.3 Dati relativi al dipendente p. 35
2.2.4 Tabelle p. 36
CAPITOLO III. IL CASO PERPETUAL GUARDIAN p. 39
3.1. Il Pre-trial p. 39
3.2. Il Trial p. 42
3.3. Il Post-trial p. 46
3.3.1 Risultati qualitativi p. 46
3.3.2 Risultati quantitativi p. 51
CONCLUSIONE p. 53
BIBLIOGRAFIA p. 55
SITOGRAFIA p. 57
INTRODUZIONE
Lo Smart working è un argomento estremamente attuale, in quanto rappresenta una nuova frontiera di pratiche di modernizzazione che stanno trasformando la cultura aziendale e i luoghi di lavoro.
I recenti accadimenti riguardanti il COVID-19 hanno in qualche modo “obbligato” le aziende ad attuare a questa modalità di lavoro, poiché si sono ritrovate ad applicarlo per necessità senza prima poter organizzare una procedura d’implementazione dettagliata e studiata.
Le motivazioni che mi hanno portato ad approfondire il tema risalgono però a prima dell’emergenza sanitaria, in quanto a seguito di un seminario Fintech tenuto dalla società presso la quale stavo svolgendo il mio stage curriculare, sono rimasta colpita dal rapporto tra il rendimento lavorativo di un dipendente e il suo benessere generale, e di come quest’ultimo potesse influenzare enormemente il primo.
Mi sono quindi chiesta se fosse possibile ottenere benefici sia per l’azienda, sia per i lavoratori, e in che modo fosse possibile farlo.
Inoltre, a seguito delle vicende relative al coronavirus, ritengo che il lavoro agile e i suoi vantaggi potrebbe rappresentare uno strumento fondamentale per la ripresa economica, soprattutto ora che le aziende hanno avuto un assaggio delle sue potenzialità e sono maggiormente disposte alla sua applicazione.
L’obiettivo di questa tesi di laurea infatti, è quello di fornire un’analisi dettagliata dei possibili risparmi ottenibili nel caso dell’implementazione dello smart working in ogni area aziendale, dimostrando inoltre che questi risultino maggiori dei relativi costi.
In particolare, si vuole andare a verificare come la riduzione della settimana lavorativa canonica da cinque a quattro giorni possa avere impatti positivi e rilevanti a livello di produttività e profittabilità aziendale.
Per fare questo, sono stati utilizzati dati raccolti in diverse ricerche per produrre una stima di costi e risparmi relativa ad un’azienda fittizia, ed è stato in seguito portato in analisi un case study di un’azienda che ha già implementato integralmente il modello.
L’elaborato si compone di tre capitoli: nel primo viene fornita un’introduzione allo smart working, elencando le sue generalità, le possibili applicazioni all’interno dell’organizzazione aziendale e le modalità di implementazione.
Nel secondo capitolo vengono descritti i principi e le teorie sulle quali la 4-day week si basa, seguite dall’analisi di dati relativi ai benefici ed ai possibili guadagni per le aziende. Successivamente, sulla base di questi valori raccolti tramite ricerche ed esperimenti di applicazione si è andato a creare il modello di costi e risparmi di un’impresa fittizia, comparando e commentando infine i risultati ottenuti.
In conclusione, nell’ultimo capitolo viene presentato il case study dell’azienda neozelandese Perpetual Guardian, il cui fondatore ha teorizzato ed applicato per primo il concetto della 4-day week. Vengono analizzati i risultati qualitativi e quantitativi del trial dell’impresa, esponendo successivamente le considerazioni che hanno portato il consiglio d’amministrazione alla decisione dell’adozione definitiva del modello.
Grazie a questo lavoro di ricerca è stato possibile analizzare i pro e i contro dell’implementazione della settimana su quattro giorni all’interno di un’azienda, e ricavare dei risultati quantitativi reali per poter calcolare i possibili risparmi.
I risultati saranno esposti dettagliatamente nelle conclusioni finali di questa tesi.
CAPITOLO I
SMART WORKING E AZIENDA
1.1 Prefazione
Lo smart working è l’approccio innovativo all’organizzazione del lavoro che si caratterizza per flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati1.
Negli ultimi decenni abbiamo assistito a molteplici cambiamenti nel breve periodo che hanno modificato il nostro modo di vivere, comunicare e, in generale, la nostra percezione della realtà.
La rivoluzione digitale ha colpito ogni aspetto della quotidianità ed ogni settore, portandoci a cercare e provare nuove soluzioni e applicazioni della tecnologia in modo da semplificare il lavoro e ogni altro aspetto della nostra vita.
Proprio per far fronte alle esigenze di rinnovamento, sempre più manager di aziende di varie dimensioni si sono avvicinati alla disciplina dello smart working (anche detto lavoro agile), focalizzandosi sui propri dipendenti e su nuovi approcci per massimizzare la forza lavoro e la produttività aziendale.
Questo strumento trasformazionale viene considerato uno dei più grandi cambiamenti strutturali nel contesto lavorativo degli ultimi anni, soprattutto grazie al suo enorme potenziale di applicazione.
Per comprendere questo concetto bisogna partire dal suo antenato: il telelavoro.
Esso è un’organizzazione lavorativa nella quale i dipendenti, grazie al nuovo sistema tecnologico delle connessioni Internet, possono lavorare in un luogo diverso dal tradizionale ufficio, normalmente identificato come la propria abitazione.2
Sebbene gli effetti ottenuti dalle aziende che hanno testato questa disposizione lavorativa siano stati prevalentemente positivi sia per il benessere del lavoratore che per il miglioramento della produttività, sono state registrate numerose
1 (Sole24Ore) Marco Minghetti, Associate Partner Openknowledge ed Esperto Humanistic Management.
2 Gianluca Spolverato, Il futuro al lavoro. L'Italia al tempo dello smart working tra conservatori, vittime e innovatori, Guerini Next, Milano, 2017
controindicazioni legate soprattutto alla perdita di coordinamento e comunicazione tra le aree interne e all’abbattimento dei confini di tempo tra lavoro e casa.
La semplice de-localizzazione dell’impiegato quindi, non è sufficiente e non è la risposta che le aziende stanno cercando per seguire l’onda d’innovazione che si sta verificando.
La differenza sostanziale dello smart working è proprio il fatto di abbracciare a 360°
ogni area, settore ed organizzazione aziendale, non limitandosi a rivoluzionare singoli aspetti della vita dei lavoratori ma l’universalità della struttura.
Secondo diverse ricerche compiute dall’Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano3 infatti, i risultati potenzialmente ottenibili dall’applicazione dello smart working in ogni area dell’azienda sono stupefacenti.
Gli studi hanno anche identificato i tre fondamenti su cui il lavoro agile si basa: la relazione di fiducia con le persone (Behaviours), la tecnologia come strumento collaborativo del lavoro (Bytes) e gli spazi adattabili e modificabili secondo le singole necessità (Bricks).
Figura 1.1: I tre asset principali dello Smart Working
Fonte: Solimene A., The Smart Working Book, Seedble, Roma 2015
3 Mariano Corso, Fiorella Crespi e Alessandra Gangai, New Ways of Working: Taking Stock of Smart Working in Europe, Osservatorio Smart Working, Milano, 2017.
1.2 Generalità 1.2.1 Behaviours
Negli ultimi anni si è andata a creare la cosiddetta “hustle culture”4, uno standard societario che definisce il successo personale solamente attraverso l’esercitazione massima delle proprie capacità professionali, ovvero una completa dedizione verso il lavoro. Non stiamo parlando dei normali stacanovisti che sono sempre stati tra noi, per i quali la compulsione al lavoro rappresentava una scelta personale, non la manifestazione di una cultura che viene imposta come criterio. La cultura “hustle”
infatti, non tiene conto degli obbiettivi e traguardi a cui una persona aspira, ma invade le giornate dei lavoratori lasciando dissolvere a lungo andare la distanza tra vita lavorativa e privata. Questo porta conseguentemente numerose problematiche, soprattutto a livello della condizione fisica, in quanto si amplifica lo stress e si impatta la salute mentale e del corpo.
Lo strumento dello smart working vuole quindi migliorare le normali condizioni di lavoro in modo benefico, tramite il concetto di mettere il lavoratore al centro dell’intera organizzazione, la quale si presenta più flessibile rispetto a quella a cui siamo abituati.
La mission proposta è infatti quella di modificare il modo di lavorare e la cultura aziendale, impostando una relazione di fiducia reciproca tra il lavoratore e l’organizzazione, lasciando il primo più libero ed autonomo nella determinazione di come, quando, dove e con quali strumenti svolgere i propri incarichi.
L’autonomia viene rappresentata come la necessità di possedere un maggior controllo sulla propria vita senza passare alla piena indipendenza, ovvero si offre la possibilità di prendere delle decisioni rimanendo al contempo dipendente dai propri superiori.
Ogni lavoratore inoltre, deve prefissarsi degli obiettivi, dei key results, che siano significativi per sé stesso e per l’organizzazione, nei termini della padronanza delle sue competenze e qualifiche. In un’ottica smart, questi devono essere un incentivo a un continuo migliorarsi e perfezionarsi, in quanto in ogni individuo vi è un desiderio intrinseco di rendersi indispensabile per l’azienda, e ciò è perseguibile solamente con il continuo aggiornamento e sviluppo delle proprie abilità.
4 Erin Griffith, Why Are Young People Pretending to Love Work?, The New York Times, 2019
Anche gli stessi manager mutano il loro ruolo all’interno dell’azienda passando da semplici “controllori” a creatori di team di risorse che collaborando e ricevendo nuove conoscenze dal loro leader riescono a far emergere le potenzialità dei singoli al fine del raggiungimento di obiettivi collettivi. Il manager moderno difatti, grazie ad un metodo comune, rende gli impiegati co-proprietari del lavoro responsabilizzandoli sulla profondità degli incarichi a loro assegnati e definendo il loro ruolo nel quadro complessivo dell’organizzazione. Il direttore diverrà quindi un dispensatore di consigli e conoscenze tra i workers, “riassumendo” il ruolo originario di puro leader solo nel momento in cui vengano riscontrati problemi nella gestione degli errori.
Rispetto al passato, spendo più tempo con il mio team per sviluppare una strategia e una visione comune. Ciò significa anche che riusciamo a metterci d’accordo sui risultati da raggiungere nel prossimo periodo. In questo modo tutti lavorano consapevoli dell’obiettivo comune e con massima libertà5.
La difficoltà maggiore che può essere incontrata nell’introduzione dello smart working risiede nel creare un effettivo cambiamento culturale, che per realizzarsi deve esplicare la differenza tra una dinamica basata sui dipendenti e l’abilità di controllarli tutti ed una fondata sulla fiducia, in modo da delegare responsabilità ed obiettivi in modo semplice.
1.2.2 Bytes
Possiamo dire che la definizione “smart” va a circoscrivere una serie di nuove metodologie di condivisione più tecnologiche rispetto al passato che rappresentano la vera innovazione della disciplina: con l’avvento di Internet e degli smartphones, e quindi la possibilità di essere sempre online e connessi, ogni dato, informazione e conoscenza viene condivisa in modo digitale e immediato.
Lo strumento di comunicazione fondamentale dell’azienda è l’e-mail, e il controllo della casella elettronica è divenuto un processo automatico e completamente inserito nei compiti giornalieri del dipendente.
5 Hermien van Triest, Project Manager smart working del Ministero degli Affari Esteri olandese
Secondo una ricerca di Sanebox6, uno strumento per la gestione della posta elettronica, per ogni e-mail ricevuta impieghiamo circa 67 secondi del nostro tempo e delle nostre energie, che rapportato alla settimana lavorativa media si traduce in 13 ore perse per la lettura e la risposta. Il rapporto morboso che abbiamo verso questo tool è difatti deteriorante nei confronti delle prestazioni lavorative, in quanto ci distrae da mansioni più complesse e caratterizzanti del nostro ruolo aziendale. Sebbene pensare di rimuovere questo strumento sia inconcepibile, proprio per il suo rilievo nella comunicazione, il rinnovamento dello stesso e del processo di divulgazione di informazioni all’interno dell’impresa rappresenta un punto cruciale della politica smart. Molte aziende sono restie e timorose all’idea di apportare cambiamenti significativi a un’organizzazione che ormai è completamente implementata nella cultura aziendale, i manager ritengono infatti di non avere abbastanza tempo e risorse per gestire un potenziale aggiornamento, ma non si rendono conto che ne stanno già sprecando molto rimanendo ancorati al passato.
Figura 1.2: Diagramma della settimana media del lavoratore
Fonte: Solimene A., The Smart Working Book, Seedble, Roma 2015
6 Jennifer Senior, How E-mail Is Swallowing Our Lives, New York Magazine, 2013.
Una prima innovazione è rappresentata dalle community aziendali, ovvero spazi virtuali nei quali è possibile aprire e stimolare delle discussioni con i colleghi.
Le dimensioni possono variare in base alle necessità dei singoli casi e project group e questi tool sono caratterizzati da una estrema immediatezza nella trasmissione e ricezione del messaggio. Inoltre, i messaggi sono raggruppati in ordine cronologico ed a disposizione di tutti, eliminando la necessità di inoltro di informazioni e il dispendio di tempo nella ricerca di vecchie risposte.
Un secondo strumento individuato dalla disciplina del lavoro agile è la modifica in condivisione di un documento di lavoro, tramite risorse come Microsoft Sharepoint o Google Drive. Di norma, il tempo perso nella creazione e modifica di un documento tra più lavoratori è notevole, a causa delle numerose copie che vengono create dai singoli, la richiesta di delucidazioni e le molteplici revisioni necessarie. Tramite questo espediente, un impiegato può creare un file online, invitando solamente le persone interessate a modificarlo. In questo modo, tutti i collaboratori possono vedere in tempo reale i cambiamenti che vengono apportati al documento, riducendo a zero le incomprensioni.
Si ottiene quindi un dualismo: le distanze tra mondo reale e mondo digitale si stringono e al contempo quelle tra azienda e lavoratore si annullano grazie alle nuove potenzialità delle piattaforme di smart working.
1.2.3 Bricks
Abbiamo visto come il concetto di fisso, preconfezionato, standard non si associa alle nuove metodologie dello smart working, e pertanto neanche all’idea di ufficio.
Difatti, esso non rappresenterà più il luogo dove il dipendente lavora fisicamente, in quanto non sarà più necessario presidiare la scrivania per le otto ore canoniche, ma diventerà un luogo d’incontro, uno spazio condiviso, con colleghi e superiori nel momento in cui si presenterà un buon motivo per riunirsi.
Il nuovo lavoratore dunque, deve essere flessibile, dinamico, pronto al cambiamento e alle innovazioni che la tecnologia impone continuamente all’azienda, e per questo lo deve essere anche la sua postazione di lavoro.
Egli diviene padrone dei suoi spazi oltre che del suo tempo in quanto la postazione di lavoro non è più un obbligo ma una scelta tra le diverse opzioni disponibili, adattabili alle necessità del dipendente in modo da massimizzare il risultato finale.
Il luogo chiave che tutti accostano subito all’idea di smart working è la propria abitazione. Di fatto, diverse ricerche hanno dimostrato che un lavoratore che inizia la giornata più sereno e con maggiore tempo a propria disposizione, grazie al fatto di aver evitato gli ingorghi di traffico mattutini per raggiungere l’ufficio, produce una forza- lavoro ottimizzata sia in termini di qualità che quantità. La giornata lavorativa può effettivamente iniziare all’orario prefissato senza andare a sprecare magari un’ora di commuting.
La rivoluzione industriale ha creato una separazione innaturale tra la nostra vita privata e quella lavorativa. Ci stiamo spostando verso la rinascita delle piccole e medie città. Se andate da qualche parte, per esempio in ufficio, il viaggio ne deve valere la pena. Questa è la premessa.7
Tuttavia, non tutti i dipendenti hanno il desiderio di lavorare da casa. Le motivazioni possono essere diverse: non si possiede abbastanza spazio da dedicare alla postazione lavorativa, non si è gli unici a domiciliare nell’abitazione, si ha la sensazione di potersi distrarre troppo facilmente e così via.
La soluzione per questi individui potrebbe essere il coworking, ovvero uno stile lavorativo che coinvolge oltre alla condivisione dell’ambiente lavorativo, anche le competenze dei componenti del team. L’obiettivo è creare una sinergia tra le diverse parti, in modo tale da aumentare la produttività di ogni singolo elemento tramite l’ispirazione reciproca e la condivisione di conoscenze. Allo stesso tempo, le possibilità di fare networking aprendo nuovi orizzonti e possibilità grazie alle diversità culturali dei membri del gruppo sono massimizzate.
Rivoluzione comunque non vuol dire annullare le abitudini. La metodologia dello smart working non vuole e non deve eliminare completamente l’ufficio. Lo scopo infatti, è quello di renderlo più “agile”, innovativo e alla portata dei lavoratori, in modo da portare beneficio all’intera organizzazione.
7 Erik Veldhoen, autore del libro “YouTopia: The Impact of the Digital Revolution on Our Work, Our Life and Our Environment”
Il nuovo “smart office” dovrà essere disposto con lo scopo di generare maggiore efficienza, diminuendo lo spazio per numerosi scaffali ed archivi (inutili dal momento della completa digitalizzazione dei documenti) e puntando ad un arredamento e un design più adattabili al continuo cambiamento dell’azienda. La progettazione dovrà anche tenere conto dell’importanza di un luogo che possa creare ispirazione, quindi aperto, luminoso e con numerosi spazi per la condivisione di idee tra colleghi. Non bisogna dimenticare però, di dedicare delle zone apposite dove i lavoratori possano avere più tranquillità e silenzio nei casi di tasks che necessitano di maggiore concentrazione.
In quest’ottica riformata è necessario stabilire delle regole basilari per la reciproca convivenza.
Figura 1.3: Regole dell’ufficio flex
Fonte: Solimene A., The Smart Working Book, Seedble, Roma 2015
Prima di tutto, se l’idea alla base dell’organizzazione deve essere “flex”, non si potranno reclamare come proprie delle postazioni di lavoro, in quanto tutti devono essere liberi di poter lavorare ovunque. Conseguentemente, anche occupare una posizione quando si è consapevoli di doversi assentare per un periodo di tempo prolungato è lesiva e controproducente nei confronti dell’intero organismo aziendale.
Infine, se sono state predestinate delle silence areas riservate alla concentrazione è opportuno non disturbare i lavoratori presenti con telefonate, riunioni Skype o altro.
L’ufficio può e deve promuovere la salute del dipendente, adottando queste semplici ma efficaci innovazioni al luogo di lavoro si incrementerà la produttività e il benessere generale, insieme alla riduzione di assenteismo e lamentele tra collaboratori.
1.3 Vantaggi
Lo smart working evolve continuamente, e con lui il rapporto tra dipendente e azienda portando numerosi benefici per entrambe le parti.
Il primo diventa infatti uno “smart worker”, ovvero un individuo che lavora in modo differente rispetto al passato, senza orari prestabiliti e con la possibilità di svolgere la propria attività ovunque si trovi grazie agli strumenti informatici. Il secondo viene definito invece una “smart organization” incentrata sull’aumento delle connessioni aziendali, portata a oltrepassare i confini geografici e dell’impresa stessa ed a valorizzare la gestione della molteplicità di contenuti interni ed esterni.
“Smart” definisce quindi individui ed organizzazioni che vogliano cercare nuove modalità di esecuzione di compiti, in modo da alleggerire i processi arrivando agli obiettivi da perseguire con minor sforzo e maggiore consapevolezza del lavoro svolto.
Difatti, si sta parlando di una cultura innovativa, a 360 gradi, che proponendo innovazioni e cambiamenti significativi all’interno dell’azienda, può potenzialmente creare un’onda di sviluppo che vada a migliorare non solo la vita del dipendente e la sua work-life balance, ma anche molteplici realtà esterne all’organizzazione.
Figura 1.4: Differenza Smart workers e altri workers
Fonte: Digital Innovation Observatory - Politecnico di Milano
1.3.1 Benessere organizzativo del dipendente
Il termine work-life balance rappresenta un’ampia area semantica che definisce le capacità di equilibrare il lavoro e la carriera con la propria vita privata, composta sia dalla propria famiglia, sia dallo svago.
Una ricerca del Politecnico di Milano8 ha dimostrato che il motivo principale per cui un’azienda decide di adottare la disciplina del lavoro agile è proprio migliorare questo rapporto nei suoi collaboratori, ancor prima di implementare soluzioni per aumentare la produttività. Questo rappresenta un dato fondamentale della cultura aziendale, ovvero che le organizzazioni non possono sopravvivere o migliorare se i propri collaboratori non riescono a dare il loro massimo e devono quindi essere sempre incentivati al progresso.
Il paradigma delle 8 ore canoniche quindi, può essere rivoluzionato per venire incontro alle esigenze dei singoli individui, per permettergli di concentrarsi maggiormente sui loro compiti diminuendo il possibile stress causato da eventi e situazioni private e quindi esterne all’azienda. Il punto cruciale infatti è smettere di considerare la quantità di tempo ed iniziare a tenere conto della sua qualità.
Naturalmente, i benefici ottenibili variano da azienda ad azienda in base anche agli strumenti adottati per mettere in atto lo smart working. L’incipit comune però deve essere quello di posizionare il dipendente al centro della rete dell’organizzazione, incentivando la semplicità delle modalità lavorative e creando delle reti di comunicazione proficue ed immediate per il complessivo miglioramento dell’efficienza. Il collaboratore in questo modo, si sentirà più motivato ed ascoltato dai propri superiori, avrà la piena consapevolezza dell’importanza del suo ruolo all’interno della cultura aziendale grazie alla fiducia e alla flessibilità a lui concessa.
Un primo punto nel processo di bilanciamento tra vita lavorativa e privata è l’abbattimento di orari rigidi e spostamenti scomodi per raggiungere l’ufficio. Difatti, la costante crescita dei prezzi delle abitazioni nei centri urbani maggiori, dove si trovano normalmente le sedi delle aziende, ha portato la completa delocalizzazione delle famiglie nelle aree urbane circostanti, rendendo la maggior parte dei lavoratori dipendenti dal pendolarismo. Un dipendente pendolare infatti, impiega in media
8 Osservatorio Smart Working, Smart Working: Il Lavoro Agile dalla teoria alla pratica, Milano, 2017.
ottanta minuti al giorno per raggiungere il luogo di lavoro, sprecando quindi circa un mese e mezzo della sua vita lavorativa imbottigliato nel traffico o su una maleodorante metropolitana. Concedere al collaboratore di sfruttare questi 160 minuti o più della sua giornata in un’attività per la salute della propria persona, un momento di risposo o semplicemente godersi una colazione con i propri familiari prima di portare i figli a scuola ha dimostrato di avere effettivi molto positivi anche sul welfare dell’intera azienda. Lo stress infatti diminuisce esponenzialmente, lasciando libera la mente al brain-storming e all’attuazione di nuove idee votate alla massimizzazione della produttività.
Una seconda veduta è caratterizzata dalla significativa flessibilità garantita al dipendente. Di norma infatti, l’attività lavorativa non permette la padronanza del proprio tempo ai collaboratori, in quanto le canoniche modalità di esecuzione delle prestazioni sono rigide sia per quanto riguarda gli orari prestabili, sia per le postazioni statiche.
Figura 1.5: Percentuali di stress prima e dopo Smart Working
Fonte: A. Barnes, Perpetual Guardian Trial White Paper
Benché l’introduzione della disciplina trova normalmente della resistenza nei confronti dell’importante cambiamento che viene messo in atto, la misurazione della
performance aziendale di organizzazioni che hanno già implementato il lavoro agile ha dimostrato che l’adattamento del dipendente è direttamente proporzionale all’idoneità degli strumenti forniti ed al corretto allineamento con la nuova cultura.
Una volta superata l’incertezza quindi, grazie anche alle training sessions che l’azienda può organizzare per agevolare la realizzazione del progetto, il lavoratore diventa padrone del suo tempo e delle sue decisioni, strutturando le sue giornate sulla base degli obiettivi da perseguire, e non sulla quantità di tempo che deve passare in ufficio per portare a casa lo stipendio.
Un terzo risultato può essere identificato nella maggiore soddisfazione personale del collaboratore. Lo smart working infatti, presuppone che si conoscano gli obiettivi aziendali da realizzare e che questi vengano raggiunti nelle modalità che ogni singolo individuo ritiene ottimali. In questo modo, l’autoconsapevolezza e la responsabilizzazione consentono al dipendente di organizzare le proprie risorse per perseguire gli obiettivi in modo autonomo, generando una maggiore soddisfazione personale sia per il traguardo raggiunto, sia per la fiducia al ruolo concessa dall’azienda.
1.3.2 Concetto di etica aziendale
L’impatto a 360 gradi dello smart working può essere riscontrato soprattutto a livello di welfare e cultura aziendale. La disciplina infatti, vuole garantire il diritto ad un ambiente di lavoro rilassato che favorisca rapporti e comunicazioni interpersonali basate sul rispetto reciproco, seguendo i principi fondamentali di inviolabilità, libertà, uguaglianza, e dignità della persona.
Il cambiamento dell’ecosistema lavorativo è uno sforzo collettivo e purtroppo non può avvenire dalla mattina alla sera. La chiave di volta è mantenere una visione strategica chiara combinata con una gestione lineare dell’organizzazione, basata sulla pazienza e sulla fiducia in ogni singolo collaboratore.
Una volta che l’implementazione sarà conclusa, il primo beneficio identificabile nel nuovo ambiente lavorativo sarà il miglioramento del senso di comunità.
Le nuove dinamiche di gruppo infatti, enfatizzeranno l’importanza della cooperazione, dell’integrazione e della condivisione tra colleghi, dove solamente grazie alle conoscenze individuali e all’unione di queste verso un unico obiettivo si avrà un team
vincente contro i tipici comportamenti egoistici, caratterizzanti delle classiche culture aziendali.
I singoli dipendenti invero, considerati tutti sullo stesso piano, trarranno vantaggi in termini di confidenza e opportunità professionali in contrasto con l’isolamento che il lavoro autonomo e standardizzato da sempre crea.
Penso che, come azienda, se riesci ad ottenere due cose giuste – avere una idea chiara di quello che stai cercando di fare e coinvolgere persone fantastiche che possano farlo – allora puoi fare abbastanza bene.9
In secondo luogo, l’evoluzione dell’etica aziendale durante gli ultimi anni ha portato le imprese a sensibilizzarsi maggiormente verso le nuove tecnologie, e l’impatto che esse possono avere su particolari categorie di lavoratori, come neomamme, neo-papà e studenti lavoratori.
L’implementazione dei tool innovativi legati al lavoro agile difatti, ha agevolato enormemente la parità dei sessi e delle opportunità all’interno dell’ecosistema aziendale, proiettando managers e dipendenti nella nuova rivoluzione del “lavoro 4.0”.
Effettivamente, un obiettivo attuale e fondamentale nel mondo del lavoro odierno è quello di riuscire a garantire un equilibrio interno azzerando il gender gap, offrendo dunque le stesse condizioni e possibilità a tutti i collaboratori.
In questo modo, alcune problematiche che hanno avuto un peso significativo sulla facciata e sulla cultura di determinate imprese potranno essere eliminate definitivamente. Si pensi ad esempio alla quantità di donne con contratti a tempo determinato terrorizzate di perdere il proprio posto o possibilità di carriera future nel caso in cui rimanessero incinte, o ad altre a cui viene diminuito esponenzialmente il periodo di maternità in quanto obbligate a tornare il più presto possibile in ufficio.
Grazie allo smart working infatti, le aziende possono trovare un equilibrio tra le ore in cui è necessaria la presenza fisica in ufficio ed altre in cui le attività possano benissimo essere svolte a casa, permettendo alle neomamme (e ai neo-papà) di coniugare meglio vita familiare e impegni professionali.
9 Mark Zuckerberg, CEO di Facebook
La stessa ottica può essere applicata agli studenti lavoratori che desiderano ottenere titoli di studio più prestigiosi senza rinunciare ad iniziare il loro percorso di crescita professionale, in modo da risultare più preparati una volta finiti gli studi.
1.3.3 Razionalizzazione di risorse economiche
Il lavoro agile non significa semplicemente lavorare da casa o avere maggiore controllo sul proprio tempo, ma rivoluzionare l’intera organizzazione aziendale creando benefici per tutti gli individui all’interno di essa.
Le imprese scelgono di adottare la politica smart infatti, anche per l’abbattimento di costi e il miglioramento delle risorse già a loro disponibili, andando così a generare notevoli risparmi in molteplici aree.
Un primo step riscontrabile è la riduzione della superficie degli uffici e dei parcheggi.
Se infatti lo smart working implica flessibilità nella scelta degli orari e soprattutto dei luoghi di lavoro, sarebbe un controsenso mantenere gli stessi spazi che servirebbero se tutti i dipendenti dovessero trovarsi in ufficio nel medesimo momento.
Difatti, organizzando i collaboratori in base ai giorni in cui essi desiderano lavorare da casa, è possibile creare una sorta di turnazione delle postazioni presenti in ufficio, in modo da sfruttare una minor superficie al massimo tagliando alcuni costi.
Questo approccio porterebbe innanzitutto a dei risparmi facilmente intuibili, come l’abbassamento dei costi dell’immobile, dell’affitto di posti auto e conseguentemente le spese del carburante per managers e dipendenti. Ma non solo.
L’utilizzo di un ufficio più piccolo e per meno tempo invero, produce una riduzione dei consumi a cascata. In primo luogo, si ha la diminuzione dell’utilizzo di energia elettrica ed acqua, in secondo luogo il consumo di carta, l’usura di macchinari e materiali, e persino le spese di pulizia subiscono una notevole riduzione, generando una catena di risparmi significativi per l’azienda.
Un ulteriore risparmio identificabile è a livello del personale. Per ogni nuova assunzione infatti, l’azienda spende tempo, energie e denaro per investire sulla formazione del nuovo dipendente, in modo da renderlo autonomo nel minor tempo possibile.
Creando un ambiente lavorativo ideale, in cui le esigenze del lavoratore vengono ascoltate garantendo flessibilità oraria, si riducono di molto infatti le percentuali di
assenteismo, o anche peggio, di licenziamento dei dipendenti. Se un lavoratore crede e ripone la sua fiducia nel suo superiore e nella missione aziendale, e ne ottiene altrettanta in cambio in termini di benefici, sarà più motivato e propenso a svolgere il proprio lavoro e difficilmente penserà di andarsene senza un valido motivo.
Inoltre, grazie alle innovazioni introdotte nell’azienda a livello di interesse e vantaggi verso i dipendenti, si andranno ad attrarre talenti con competenze qualitative sopra la media, permettendo ai responsabili HR di avere maggiore scelta durante la ricerca di un particolare profilo da inserire nei team già presenti.
Questo rappresenta un risparmio sotto un duplice punto di vista: il manager avrà perfezionato e reso più produttiva la forza lavoro dei suoi collaboratori e, al contempo, ridotto al minimo gli “sprechi” di investimenti su nuove risorse.
Figura 1.6: Qualità vs Quantità del lavoratore
Fonte: Solimene A., The Smart Working Book, Seedble, Roma 2015
1.3.4 Impatto sul territorio
L’implementazione dello smart working, grazie ai molteplici cambiamenti già identificati, ha un impatto importante anche sull’eco-sostenibilità della realtà aziendale e del territorio che la circonda.
Esso infatti contribuisce a raggiungere sette dei 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibili identificati dalle Nazioni Unite nel 201510, quali uguaglianza di genere, salute e benessere, energia pulita e accessibile, lavoro dignitoso e crescita economica, città e comunità sostenibili, consumo e produzione responsabili e azione per il clima.
Figura 1.7: 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibili
Fonte: Nazioni Unite
La principale causa dell’inquinamento dell’aria è il traffico di veicoli, in particolare esso rappresenta il 20% del totale delle emissioni di diossido di carbonio, secondo uno studio dell’Unione Europea. In seguito al posizionamento della maggior parte delle sedi operative delle società nel centro delle città con un costo della vita più alto del normale, il pendolarismo è ormai un fenomeno comune che riguarda 30 milioni di italiani, sia con i mezzi pubblici, sia con l’auto di proprietà.
Esso provoca certamente danni alla salute, in quanto nemico dell’attività fisica, della sana alimentazione e dei cicli del sonno, visto che ci obbliga a mangiare più spesso fuori casa e svegliarci presto al mattino.
10 United Nations, 17 Goals to Transform Our World, 2015
Ma è anche nemico dell’ambiente a causa delle spropositate quantità di CO2 che vengono emesse ogni giorno sommando tutti i pendolari.
Ma davvero il lavoro agile può avere delle ripercussioni positive sull’ambiente?
La risposta è si.
Permettendo ai lavoratori di diminuire il numero di giorni in cui devono essere presenti fisicamente in ufficio infatti, si riduce la quantità di persone che nella stessa giornata compiono il tragitto casa-lavoro-casa.
Ipotizzando che ogni lavoratore ricorra allo smart working solamente per un giorno alla settimana, i mancati spostamenti si tradurrebbero in 40 ore di tempo risparmiate per singolo e 135 kg di CO2 in meno ogni anno.11
Garantendo flessibilità ai dipendenti riguardo il numero di giorni a settimana in cui essi possano lavorare da casa quindi, si avrà un conseguente abbassamento delle emissioni di CO2 pro capite, che per la globalità dell’azienda rappresenta un cambiamento significativo in termini di eco-sostenibilità.
Oltre all’impatto positivo sull’inquinamento, si andrebbero anche a decongestionare le cosiddette “rush hours”, momenti nei quale le infrastrutture dei trasporti raggiungono il massimo della loro capacità, e si creerebbe un ulteriore risparmio per i propri collaboratori sul fronte spostamenti.
Inoltre, molte imprese che hanno già adottato la politica smart integralmente non si sono limitate solamente ad agevolare la diminuzione dell’inquinamento e al miglioramento della qualità dell’aria, ma hanno voluto compiere uno step successivo dichiarando il loro business paper free (come ad esempio Bank of America nel 2018), eliminando completamente l’uso della carta nei loro uffici. Ovviamente questo è un passo importante per un’azienda, soprattutto se la maggioranza del personale è over 55, un range d’età che si è dimostrato essere più riluttante a questo cambiamento in quanto affezionato al cartaceo12. In aggiunta è fondamentale fornire ai dipendenti la tecnologia necessaria e adattare l’ufficio di conseguenza, in modo da rendere più agevole il cambiamento.
11 Mariano Corso, Fiorella Crespi e Alessandra Gangai, New Ways of Working: a Snapshot of Smart Working, Osservatorio Smart Working, Milano, 2015.
12 Ibidem 11
CAPITOLO II
LA SETTIMANA LAVORATIVA SU 4 GIORNI
2.1 La nascita della 4-day week
Lo smart working, a differenza di quello che alcune persone potrebbero pensare durante il loro primo approccio ad esso, non rappresenta un insieme definito di istruzioni e direttive da seguire in modo da implementare il cambiamento, ma esprime una nuova concezione del modo di lavorare versatile in base alle necessità di ogni business.
I metodi e le modalità con le quali è possibile applicarlo alla propria azienda infatti, sono molteplici e possono continuare a mutare anche durante e dopo l’attuazione stessa.
Per questa ragione, si è deciso di focalizzarsi su un “modello” specifico per effettuare l’analisi, ovvero la riduzione della settimana lavorativa canonica da cinque a quattro giorni, o semplicemente “4 day week”.
L’idea di questo rivoluzionario approccio è stata sviluppata per la prima volta da Andrew Barnes, fondatore di Perpetual Guardian, un’azienda della Nuova Zelanda che si occupa di servizi di gestione patrimoniale.
Da diverso tempo Barnes stava effettuando ricerche per riuscire ad ottenere una migliore gestione del tempo per i suoi dipendenti senza andare ad intaccare la produttività della propria impresa, non riuscendo purtroppo a trovare la soluzione migliore tra quelle che altri enti avevano già provato.
Successivamente, durante un volo lungo 12 ore nel Dicembre 2017, ebbe l’ispirazione che lo porterà al più grande cambiamento che la sua azienda abbia mai visto. Si imbatté infatti in un articolo13 che riportava un report di una ricerca portata avanti da
“Vouchercloud”14 riguardante diverse aziende inglesi e canadesi, i quali risultati avevano mostrato che ogni dipendente risultava essere produttivo per circa due ore sul totale di otto dell’intera giornata lavorativa.
13 Melanie Curtin, In an 8-Hour Day, the Average Worker Is Productive for This Many Hours, Inc.
magazine, 2016.
14 Vouchercloud, How Many Productive Hours in a Work Day? Just 2 Hours, 23 Minutes..., consultato da: Survey Reveals Employee Productivity, vouchercloud.com
Il concetto contenuto in questa analisi era che gli incarichi di ogni singolo dipendente venivano portati a termine in solamente 10 ore lavorative effettive, a fronte delle 40 trascorse in ufficio.
Questo portò Barnes a pensare ad una nuova modalità di gestione del tempo tramite dei semplici calcoli matematici: se ogni dipendente utilizza davvero solamente 2 ore al giorno per portare a termine i suoi incarichi, basterebbe portarlo a lavorare 30 minuti in più per arrivare agli stessi risultati ma eliminando completamente una giornata lavorativa.
It’s not just having a day off a week - it’s about delivering productivity, meeting customer service standards, meeting personal and team business goals and objectives.15
La tipologia di approccio che egli voleva presentare risultava essere assolutamente innovativa, in quanto altre imprese avevano provato ad effettuare cambiamenti, per esempio comprimendo 40 ore in 4 giorni o proponendo ai lavoratori ore ridotte con conseguenti tagli al salario, senza però ottenere risultati soddisfacenti.
Quello che Barnes aveva intenzione di introdurre al suo consiglio di amministrazione infatti, era la rimozione totale di una giornata lavorativa mantenendo la stessa produttività e lo stesso stipendio per ogni singolo dipendente, il che sembrava abbastanza inverosimile da realizzare.
Per questa ragione, non poteva affidarsi solamente ad una buona intuizione per implementare una metamorfosi di tale portata nella vita dei suoi collaboratori, ma la sua idea doveva essere supportata da solide basi scientifiche. Conseguentemente, Barnes incluse nel progetto tre ricercatori della University of Auckland Business School and Technology e uno della University of Oxford, con i quali giunse alla conclusione che per la realizzazione del progetto sarebbero stati necessari un trial e due postulati cardine sui quali modulare l’intero progetto: il principio di Pareto e la legge di Parkinson.
15 Andrew Barnes, fondatore di Perpetual Guardian e 4 Day Week Global
2.1.1 Principio Pareto
Il principio di Pareto è una legge empirica di natura statistica che afferma che il 20%
delle cause provoca l’80% degli effetti.
Di conseguenza, con solo il 20 % di un’intera azione è possibile ottenere l’80 % dei risultati, mentre per il restante 20 %, nella maggior parte dei casi, è dunque necessario l’80 % del tempo.
Proprio per questa proporzione, il principio viene normalmente rinominato come legge del 80/20.16
Il dogma è stato enunciato da Vilfredo Pareto, un ingegnere, sociologo ed economista del 20esimo secolo, a seguito di una ricerca nel 1897 che aveva dimostrato che il 20%
degli italiani possedeva l’80% della ricchezza totale.
Sebbene questo principio rappresenta purtroppo l’ineguaglianza tra le persone e la mancanza di bilanciamento tra profitto e risorse impiegate, se opportunamente utilizzato nel campo della gestione del tempo può portare numerosi benefici, permettendo di raggiungere il maggior risultato possibile adoperando il minimo sforzo.
L’applicazione della legge deve essere fatta in maniera consapevole e soprattutto premeditata, in quanto lo scopo è andare ad ottimizzare mansioni che sono già presenti e necessarie nell’azienda nonostante normalmente generino meno guadagno, e non togliere semplicemente del tempo a delle attività nell’attesa che esse portino un improbabile aumento di profitto. Un errore comune durante l’approccio a questa idea è infatti quello di iniziare a conferire una minore importanza a una parte considerevole dei lavori da svolgere, andando così a perdere tutti i possibili benefici e facendo addirittura peggiorare la produttività dell’impresa.
Il principio di Pareto possiede un enorme versatilità. Esso può difatti essere utilizzato in molteplici campi, dalla vita privata al proprio mestiere, in quanto una migliore amministrazione del tempo può risultare utile non solo in ambito lavorativo.
Alcuni esempi17:
• Il 20% dei clienti genera l’80% dei ricavi
• L’80% del traffico dati è generato sul 20% dei siti web
16 Alessandra Caparello, Principio di Pareto: cos’è e come funziona, Wall Street Italia, 2019
17 Ibidem 16
• Sul 20% delle strade avviene l’80% di tutti gli spostamenti
• L’80% dei reclami viene dal 20% dei clienti
Approfondendo l’analisi della legge nell’ambito delle vendite, si arriva alla conclusione che questa sia contro-intuitiva, in quanto viene richiesto di focalizzarsi su un ridimensionamento della gamma prodotti, in particolare la riduzione degli articoli, in modo da generare maggiori profitti.
Questa valutazione porta molte organizzazioni ad essere inizialmente riluttanti all’idea del suo impiego, in quanto di norma si tende ad espandere l’assortimento pensando che una maggiore promozione porti a un maggior numero di clienti.
La legge 80/20 aiuta a rilevare ciò che deve essere mantenuto e ciò che risulta superfluo.
Tornando all’ambito dell’ottimizzazione della gestione del tempo, possiamo notare come la modifica del contesto non cambi il risultato finale.
Infatti, continuando a perseguire una logica aziendale che ritiene che più tempo un dipendente passa in ufficio e maggiore sarà la sua produttività, non solo non si registreranno miglioramenti, ma contrariamente l’approccio risulterà degradante per la performance del singolo e dell’intera impresa.
Figura 2.1: Rappresentazione Principio di Pareto
Fonte: Digital Innovation Observatory: Politecnico di Milano
Diversi studi furono portati a termine a partire da questa formulazione, uno tra i quali viene frequentemente associato al principio stesso, quasi come un’estensione del suo postulato.
Lo studio di riferimento è la legge di Yerkes e Dodson, o rapporto tra rendimento e motivazione.
Sviluppato dagli psicologi John Dillingham Dodson e Robert M. Yerkes nel 1908, il postulato afferma che la produttività è direttamente proporzionale alla motivazione del lavoratore, ma fino a una soglia predefinita. Oltre un certo valore di eccitazione (mentale o fisiologica) infatti, il rendimento inizia a diminuire18.
La legge può essere rappresentata in un piano cartesiano come una U ribaltata, ponendo sull’asse delle ascisse il livello di motivazione e su quello delle ordinate il livello di produttività.
Possiamo notare come nella figura 2.2 la curva presenti tre fasi definite:
• La fase ascendente: corrispondente al momento di aumento di attenzione ed interesse nei confronti della mansione/lavoro, definita come “effetto energizzante dell’eccitazione”.
• La fase di picco: corrispondente al momento ideale, durante il quale la soglia di attenzione e la qualità della performance sono ottimizzate. Per raggiungere questo obiettivo, è necessario possedere un moderato livello di pressione o stress, per essere motivati nella realizzazione del compito.
• La fase discendente: corrispondente al momento in cui la produttività del lavoratore cala a causa dell’aumento dei livelli di ansia o stress che prendono man mano il sopravvento.
Bisogna comunque considerare che diversi fattori possono influenzare l’andamento della curva e che il modello varia da individuo ad individuo.
Infatti, alcune caratteristiche proprie del singolo come il livello di abilità nella mansione da svolgere, la personalità e la fiducia in sé stessi giocano a favore dell’ottimizzazione della performance. Avere stima delle proprie abilità porta difatti a migliorare la gestione della pressione e mantenere la compostezza in caso di situazioni stressanti.
18 Karl Halvor Teigen, Yerkes-Dodson: A Law for all Seasons, Theory & Psychology, 1994
Infine, il livello di complessità del compito da svolgere incide fortemente sull’approccio del lavoratore ad esso.
Grazie alla legge di Yerkes e Dodson quindi, è possibile affermare che calcolando che l’attenzione e l’interesse del lavoratore nei riguardi delle mansioni va via via a sciamare con il passare del tempo, mantenerlo troppo a lungo in ufficio porterà solamente al declino della performance e della produttività.
Figura 2.2: Grafico della legge di Yerkes e Dodson
Fonte: Gino F. Are You Too Stressed to Be Productive? Or Not Stressed Enough? Harvard Business Review
2.1.2 Legge di Parkinson
La legge di Parkinson afferma che:
“Il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo disponibile; più è il tempo e più il lavoro sembra importante e impegnativo”.19
La legge è stata pubblicata per la prima volta nel 1955 in un articolo di The Economist da Cyril Northcote Parkinson, uno storico navale inglese, ed era stata pensata come critica all’efficienza dell’amministrazione pubblica e della burocrazia del tempo.
Il postulato segue tre linee guida20:
19 Cyril Nothcote Parkinson, La legge di Parkinson ovvero 1=2, Bompiani, Milano,1961.
20 Ibidem 18
• Una persona che deve realizzare un compito utilizzerà tutto il tempo a sua disposizione per portarlo a termine.
• Un dipendente preferisce sempre avere un subordinato piuttosto che un rivale.
• I dipendenti creano lavoro uno per l’altro.
Questi tre punti insieme rappresentano perfettamente la tendenza naturale delle aziende ad aumentare il numero di assunzioni.
La seconda affermazione riguarda la carriera, in quanto ogni lavoratore preferirebbe sempre avere qualcuno che lavori per lui piuttosto che un individuo occupante la sua stessa mansione e che quindi potrebbe rovinare una prospettiva di promozione.
Il terzo punto invece, esplicita il rapporto per il quale all’aumento di dipendenti, i procedimenti burocratici interni si intensificano, e quindi si produce più lavoro. In questo modo se un lavoratore si ritrova saturo di incarichi, e passa una parte di essi a un suo subordinato, al quale adesso è stato affiancato uno stagista di nuova assunzione, quest’ultimo riceverebbe a sua volta dei compiti da svolgere che prima erano di responsabilità del subordinato, ma che ora sono diventati di secondo piano.
Il punto sul quale è necessario riporre un’attenzione maggiore è il primo.
Riformulandolo infatti, si può evincere un significato negativo, che rappresenta un motivo di peggioramento delle performance e dei risultati del singolo, ovvero che più tempo si possiede e più si tenderà a sprecarlo. Conseguentemente, è lecito ipotizzare che diminuendo questo tempo disponibile, il dipendente tenderà a lavorare più efficacemente per cercare di portare a termine l’attività rispettando le deadlines.
Frequentemente infatti, le persone tendono a focalizzarsi sul tempo utilizzabile per una mansione piuttosto che sullo sforzo da mettere in atto. Individuando l’obiettivo da portare a termine sarebbe possibile concluderlo più velocemente e usare il tempo risparmiato per finirne altri o dedicarsi a diverse occupazioni.
Nella foto 2.3 è rappresentata sul piano cartesiano la funzione della legge appena spiegata, ponendo sull’asse delle ascisse il tempo e su quello delle ordinate lo sforzo.
Si può notare come fin quando il lasso temporale a disposizione rimane contenuto, il nostro impegno dovrà essere concentrato e quindi la nostra performance sarà migliore.
Al contrario, aumentando il tempo a disposizione la curva dello sforzo si appiattisce in modo da “coprire” l’intero periodo.
Figura 2.3: Grafico della legge di Parkinson
Fonte: Harvard Business Review
Un’ulteriore accezione della legge di Parkinson che viene rappresentata nel postulato stesso è che più tempo abbiamo a disposizione per completare un lavoro, più questo ci apparirà importante e di rilievo. C’è un enorme differenza a livello psicologico relativamente alla percezione che il singolo ha di un lavoro che impiegherà due mesi ad essere concluso rispetto ad uno a cui occorreranno solamente poche ore. Inoltre, maggiore è il tempo a disposizione, maggiore ci sembrerà anche la difficoltà della mansione.
In conclusione, la corretta applicazione del principio appena descritto può ottimizzare enormemente la produttività individuale e dell’impresa, incentivando i dipendenti a lavorare meglio e minimizzando lo spreco di tempo e risorse.
Oltre ai benefici ottenibili diminuendo la settimana lavorativa a 4 giorni, è necessario stimolare i singoli collaboratori a crearsi delle scadenze fittizie anche laddove non ci siano.
Ad esempio, diversi studi hanno dimostrato che tenere una to do list giornaliera e pianificare i compiti rende la performance migliore ed incrementa la soddisfazione personale del singolo.
2.2 Modello di costi e risparmi
Ogni cambiamento, piccolo o grande che sia, richiede tempo e una preparazione adeguata. Per poter modificare il modo di lavorare di un’intera azienda quindi, non basta solo ridurre le ore e ridimensionare gli spazi, ma bisogna avere un progetto chiaro e definito su quali innovazioni sia meglio implementare rispetto ad altre, e sugli effettivi benefici perseguibili.
Gli amministratori infatti, non si muoveranno senza essere prima certi dei costi da affrontare e del risparmio che effettivamente si verrà a generare alla fine del processo di cambiamento, in quanto essi tengono al benessere e alla produttività dei loro dipendenti ma hanno bisogno prevalentemente del profitto per poter sostenere l’organizzazione.
Per fare ciò è necessario possedere dei dati concreti basati su calcoli reali in modo da quantificare effettivamente quanto lo smart working può incidere sul bilancio della società.
Bisogna tenere in considerazione infatti il ROI (Return on Investment), un indicatore fondamentale all’interno del bilancio aziendale in quanto permette di valutare la profittabilità di un investimento. Relativamente allo smart working però, non può essere stabilito a priori dal momento che è necessario tenere conto di diverse variabili che differiscono da organizzazione a organizzazione. Inoltre, la percentuale di ricchezza generata dall’implementazione sul breve periodo sarà diversa rispetto a quella sul lungo periodo, poiché si avranno dei costi iniziali maggiori ed altri benefici necessiteranno di tempistiche maggiori per produrre profitto.
In questo capitolo si andrà infatti a produrre un modello di costi e risparmi, utilizzando dati determinati da studi eseguiti precedentemente ed esempi reali di società che hanno già adottato la disciplina, in modo da verificare concretamente quanto la riduzione della settimana lavorativa da 5 a 4 giorni può influenzare in positivo l’azienda.
Bisogna considerare che ogni società è diversa dalle altre ed ognuna può implementare lo smart working in misura differente, avendo quindi degli impatti distinti in base alle modifiche apportate. Per questo motivo i valori associati ad ogni elemento all’interno del modello sono considerati come la variazione media del costo.
Vengono prese in considerazione due categorie: l’azienda e il dipendente. In seguito, all’interno di queste sono state individuate le variabili più rilevanti per i calcoli e i cambiamenti di esse, seguendo diverse ricerche già effettuate.
Infatti, secondo l’Osservatorio dello Smart Working del Politecnico di Milano, se il 70% delle persone che potrebbero lavorare in modalità agile in Italia scegliessero di farlo, la media produttiva aumenterebbe e sarebbe circa 13,7 miliardi di euro.
Inoltre, ogni giorno in cui un dipendente lavora da casa risparmia circa 60 minuti che gli occorrono per raggiungere il luogo lavorativo, e se questo accadesse una volta ogni settimana, si risparmierebbero ben 40 ore all’anno.21
I benefici sono molteplici e soprattutto significativi, troppo per essere ignorati.
Ciononostante, i vantaggi non sono l’unico elemento significativo da prendere in considerazione per la costruzione del modello, ma anche i costi per l’attuazione dello smart working possiedo un’importanza rilevante.
In questo modo, il modello viene creato comprendendo tutte le caratteristiche della singola azienda, dal numero di dipendenti alla dimensione dell’ufficio, progettando così un vero e proprio schema dei “pro e dei contro” dell’implementazione.
2.2.1 Variabili
Per rendere i calcoli più precisi possibile sono state prese in considerazioni informazioni accurate per andare a creare le caratteristiche generali di un’azienda che voglia implementare lo smart working.
Le “macro” variabili da tenere in considerazione sono: il numero di dipendenti che lavoreranno in modalità “smart”, la superficie dell’ufficio e l’affitto/costo dell’ufficio.
Tuttavia, come è stato esplicato nel capitolo precedente, il lavoro agile porta con sé molti benefici e cambiamenti che vanno ad impattare i risparmi e i costi aziendali, e per questa ragione è fondamentale avere una variabile per ognuno di essi.
I vantaggi elencati nel paragrafo 1.3 del primo capitolo sono stati divisi tra benefici per l’azienda e benefici per il dipendente.
In seguito, solamente per l’azienda sono stati classificati i relativi costi, in quanto dal punto di vista del dipendente si possono avere solo benefici.
Di seguito la lista delle variabili prese in considerazione:
21 Corso, Crespi, & Gangai, Smart Working: Below the Tip of the Iceberg, Milano, 2017
A. Benefici:
• Azienda:
a. Risparmio di spazio
b. Incremento produttività / quantità di lavoro c. Incremento nell’efficienza / qualità del lavoro d. Incremento della motivazione
e. Diminuzione costi dell’ufficio f. Diminuzione costi per i parcheggi g. Diminuzione assenteismo
h. Diminuzione costi di assunzione
• Dipendente:
a. Incremento soddisfazione ed autonomia (work-life balance) b. Incremento abilità comunicative / problem solving
c. Diminuzione livelli di stress
d. Diminuzione dei tempi di pendolarismo / viaggio e. Diminuzione distrazione
B. Costi:
• Azienda:
a. Cambiamenti dell’ufficio b. Training sessions
c. Fornitura di strumenti appropriati per il lavoro da casa d. Fornitura connessione internet di casa
e. Incremento spese consumi casalinghi
f. Strumenti per il monitoraggio del lavoro a distanza
2.2.2 Dati relativi all’azienda
Relativamente alla produttività del dipendente, abbiamo già detto nel paragrafo 2.1 che secondo una ricerca di “Vouchercloud” le ore effettive di lavoro sono poco più di due nel totale delle otto giornaliere, e che secondo Andrew Barnes per avere la stessa produttività su quattro giorni basterebbe aumentare di solamente mezz’ora al giorno l’attenzione del lavoratore.
Per questo motivo, il modello di costi considererà una media di tre ore al giorno di lavoro effettivo per collaboratore.
Vengono inoltre considerate circa 200 giornate lavorative all’anno, equivalenti a 48 settimane lavorative. Conseguentemente, calcolando di diminuire ogni settimana da cinque a quattro giorni, verranno presi in considerazione 48 giorni in cui il dipendente lavorerà in modalità smart working.
Oltre a questi dati, grazie ad una ricerca portata avanti dall’Osservatorio dello Smart Working22, è stato possibile quantificare la produttività media giornaliera del singolo dipendente, equivalente a circa 30,40 euro al giorno. Visto che verranno prese in considerazione solamente tre ore per la produttività totale del lavoratore, questo dato diventerà 10,13 euro all’ora.
Per quanto riguarda tutte le altre variabili sono stati ricavati dei valori, elencati di seguito, per poter procedere con i calcoli. I dati sono basati su diversi studi di organizzazioni ed aziende che hanno già implementato lo smart working, primi tra tutti SEEDBLE23 e The Perpetual Guardian24.
È importante tenere a considerazione che questi valori sono stati ottenuti sulla base di approssimazioni, il valore effettivo per ogni singola azienda può variare.
I dati relativi ai benefici sono i seguenti:
• 7.6 m2 di diminuzione dello spazio in ufficio per dipendente25
• 14.5% incremento produttività / quantità del lavoro
• 12.5% incremento efficienza / qualità del lavoro
• 35% incremento della motivazione
• 20% diminuzione costi dell’ufficio
• 5% diminuzione costi per i parcheggi
• 75% diminuzione assenteismo
• Diminuzione costi di assunzione stimati a circa 1000 euro per dipendente
22 Corso, Crespi, & Gangai, Smart Working: Below the Tip of the Iceberg, op. cit.
23 Solimene A., The Smart Working Book, Seedble, Roma 2015
24 Barnes A., The Perpetual Guardian Four-Day Week Trial, 4 day week global, 2019
25 Kristi Svec Simmons, How much office space do you need?, Aquila Commercial, 2019
Oltre ai benefici è necessario quantificare anche i costi relativi all’implementazione dello smart working, in modo da poter verificare se l’innovazione possa portare profitti all’azienda.
Nel caso in cui i costi risultassero più alti dei benefici, sarebbe un segno che probabilmente quella determinata organizzazione non abbia ancora i requisiti adatti per il cambiamento.
I costi maggiori sono rappresentati da quelli iniziali per poter trasformare l’ufficio che vengono appunto affrontati solamente una volta.
I dati relativi ai costi sono i seguenti (unità: euro per dipendente l’anno):
• 25 euro/m2 per cambiamenti dell’ufficio
• 50 euro per training sessions
• 300 euro per fornitura di strumenti appropriati per il lavoro da casa
• 200 euro per fornitura connessione internet da casa
• 10 euro per incremento spese consumi casalinghi per ogni giorno di smart working
• 100 euro per strumenti per il monitoraggio del lavoro a distanza
2.2.3 Dati relativi al dipendente
Parlando dei dati relativi al dipendente abbiamo detto che gli unici che possono essere presi in considerazione sono i benefici.
Questo perché i costi sono altamente minori e difficili da quantificare, ed una parte di essi viene già coperta dall’azienda (connessione internet, incremento consumi…).
I dati relativi ai benefici sono i seguenti:
• 78% incremento soddisfazione ed autonomia (work-life balance)
• 150 euro per dipendente all’anno per incremento abilità comunicative / problem solving
• 7% diminuzione livelli di stress e distrazione, quantificati in 1.5 ore
• 1.5 ore in meno per i tempi di pendolarismo / viaggio (secondo la media di 160 minuti della ricerca dell’Osservatorio sullo Smart Working, paragrafo 1.3.1)
Figura 2.4: Lavoratore vs Lavoratore in modalità smart working
Fonte: Digital Innovation Observatory, Politecnico di Milano
2.2.4 Tabelle
Di seguito vengono rappresentati i risultati ottenuti inerenti al modello di costi e risparmi relativi ai valori appena elencati nei paragrafi precedenti.
Per procedere con i calcoli sono stati identificati dei dati di un’azienda fittizia:
• Numero totale di dipendenti: 100
• Numero di dipendenti in modalità smart working: 25
• Numero di giorni lavorativi in modalità smart working: 48
• Superficie dell’ufficio: 1500 m2 (How much office space do you need?26)
• Affitto dell’ufficio: 243 euro/m2 (Media costo stimata dal Mercato Immobiliare di Milano 2020)
• Distanza media per il tragitto casa-lavoro del dipendente al giorno: 80 km
• Affitto del parcheggio: 7000 euro
26 Kristi Svec Simmons, How much office space do you need?, opt. cit.
Tabella 1: Lista Benefici per l’azienda e il dipendente
Fonte: Elaborazione propria su dati elencati nel paragrafo 2.2.2 e 2.2.3
Tabella 2: Lista Costi per l’azienda
Fonte: Elaborazione propria su dati elencati nel paragrafo 2.2.2 e 2.2.3
Tabella 3: Differenza Costi e Risparmi per i primi due anni
Fonte: Elaborazione propria su dati elencati nel paragrafo 2.2.2 e 2.2.3
Osservando le tabelle contenenti i benefici e i costi inerenti ad un’ipotesi di implementazione dello smart working, possiamo notare come già dal primo anno i primi siano notevolmente maggiori dei secondi, rispettivamente 124.614,3 euro e 65.750 euro. Bisogna infatti tenere in considerazione che i costi relativi al parametro
“cambiamenti ufficio” sono validi solamente una tantum, e che quindi già dal secondo anno di cambiamento si avrà un ulteriore riduzione delle spese, nel nostro caso di 37.500 euro, portando i risparmi annuali a 96364,3 euro.
Inoltre, esiste la possibilità che alcuni dati migliorino ulteriormente nel corso degli anni, ad esempio l’incremento della produttività o della motivazione dei dipendenti,
come viceversa la possibilità che alcuni costi si abbassino, ad esempio le training sessions.
In qualsiasi caso il modello prova che lo smart working funziona e che i benefici sono considerevoli, anche rispetto ai relativi costi da affrontare. Questo rende questa innovativa metodologia un punto di forza per ogni azienda intenzionata ad approcciarsi ad essa, generando maggiori profitti ed aiutando quindi l’organizzazione ad avere maggiore capitale a disposizione da investire per portare a termine altri progetti.
