Il progetto di implementazione della BI in Supersound

Il progetto di implementazione della BI in Supersound è iniziato nel 2015 e si è completato nel giungo 2016. Il progetto ha visto il coinvolgimento di risorse interne ed esterne all’azienda. La gestione del progetto è stata affidata ad un team composto da rappresentati delle aree IT, area vendite, logistica e controllo di gestione, da un consulente IT e da un consulente direzionale. La scelta di coinvolgere gli addetti di alcune aree aziendali era stata dettata dal fatto che gli addetti delle aree aziendali in questione sarebbero diventati utenti della BI: essi

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avrebbero pertanto potuto contribuire ad evidenziare le informazioni che la BI stessa avrebbe dovuto produrre per loro. Inoltre, per quanto riguarda le risorse esterne coinvolte nel progetto, due distinti profili di consulenti aziendali hanno preso parte all’implementazione della BI: un consulente tecnico, convolto in quanto in possesso dell’expertise necessario alla realizzazione dell’architettura IT, e un consulente aziendale con un background consolidato nella progettazione e manutenzione dei sistemi di controllo. Questi aspetti organizzativi del progetto di implementazione della BI sono evidenziati dal CFO in un passo delle interviste:

«avevamo un’espressione del commerciale, del marketing, della logistica, dell’approvvigionamento. Inoltre c’era la società di consulenza X, nella persona di Tizio, c’ero io e c’era un consulente esterno tecnico che spesso ci diceva: “ho fatto anche questo, vi può piacere questo tipo di informazione?” Nel senso che ci portava le esperienze pregresse della sua società.».

La decisione di implementare la BI in azienda è stata presa dal CEO e dal CFO al termine di una riunione del comitato direttivo. Il CFO ricorda con precisione l’episodio che aveva spinto i due manager a prendere in considerazione l’implementazione della BI in azienda:

«la causa scatenante è stata che un giorno durante una riunione del comitato direttivo si parlava di fatturato e di margine di una divisione. Eravamo io, il direttore commerciale, l’amministratore delegato, un front manager e il vice direttore commerciale. In quattro avevamo ognuno dei dati differenti dagli altri. Quella è stata la causa scatenante. Quindi mancava una certificazione dei dati. C’era un’estrema iper-personalizzazione dei file Excel. Quindi bastava un parametro, i file Excel sono molto macchinosi, per far sì che uno sbagliasse e questo avveniva spesso. Allora io ho parlato con il CEO

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e gli ho detto che un’azienda strutturata, vicina ai 40 milioni di euro, leader in Italia aveva bisogno di un upgrade, di alzare l’asticella, e che non bastava un buon management. Perché in fondo il management è preso da altre cose. È un discorso anche di tempi, di tempestività del dato. C’eravamo stancati insomma di questa situazione. La sera chiamai due cari amici, consulenti direzionali, e siamo partiti con questo progetto».

La citazione in questione fornisce alcuni elementi per inquadrare i motivi che avevano spinto Supersound ad implementare la BI. In particolare, si evince come le principali cause che avevano portato all’introduzione della BI possono essere ricondotte al sistema di reporting. Prima dell’implementazione della BI infatti erano disponibili due tipi di report: “ufficiali” e “non ufficiali”. Relativamente al reporting “ufficiale”, la produzione della reportistica si presentava come un processo complesso che prevedeva il coinvolgimento di individui appartenenti a tre distinte funzioni aziendali e che si sviluppava lungo quello che il CFO chiama

«doppio binario» (figura 4.1). Nel primo dei due “binari” del reporting di

Supersound, gli addetti alla funzione IT si occupavano dell’estrazione dei dati dal sistema ERP e del caricamento dei dati all’interno di report in Excel. I report in questione venivano successivamente inviati alla funzione vendite dove un

«controller commerciale» si occupava di verificare la correttezza delle

informazioni contenute nei report:

«da noi era molto sviluppato il discorso legato al commerciale, quindi addirittura avevamo un commerciale che era un controller commerciale, che faceva questo tipo di lavori».

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Una volta completata la fase di verifica da parte del «controller commerciale», i report venivano restituiti all’area IT, i cui addetti provvedevano alla diffusione dei report controllati ai diversi livelli dell’organizzazione e in particolare al top management e al middle management (BU manager).

Il secondo dei due binari del reporting in Supersound vedeva come protagonisti gli addetti alla funzione controllo di gestione. Anche gli addetti alla funzione controllo di gestione, come quelli all’IT, estraevano i dati direttamente dal sistema informativo transazionale e creavano su Excel la propria reportistica. Questa reportistica si distingueva da quella generata dall’area IT in prima istanza per un diverso approccio alla presentazione delle informazioni e per l’inserimento di una colonna dedicata ai commenti, all’interno della quale venivano indicate delle possibili linee di azione del management:

«l’IT passava le informazioni macro a tutti mentre il controllo di gestione in realtà andava ad elaborare delle informazioni simili ma con un altro layout e in più, andava ad inserire tutta una serie di commenti e di azioni da fare, da discutere con i vari BU manager. Era un doppio invio, quindi un doppio binario».

In seconda istanza, la reportistica del controllo di gestione differiva per il fatto che l’oggetto di controllo in relazione al quale i report fornivano informazioni risultava essere diverso da quello dei report dell’area IT: mentre quest’ultimi fornivano informazioni in relazione alle divisioni commerciali, i report del

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controllo di gestione presentavano informazioni per catalogo commerciale. Sul diverso oggetto di controllo il CFO spiega:

«tu hai visto che all’interno di Cognos BI i sistemi lavorano ad personam. Cioè Tizio è il manager della BU “Keyboards”. Ogni singola BU è quindi collegata ad una persona. Il report che vede il CEO e che gira agli agenti non lavora sulle BU: ci sono informazioni differenti. Che ti voglio dire? Che se io sono agente ho una quota di ogni singola BU nel catalogo commerciale. Essendo il CEO un commerciale non guarda ogni singola BU ma il catalogo commerciale. Per me questo non ha senso perché all’interno di quei cataloghi commerciali ci possono essere due divisioni e tre quarti di quelle dodici che abbiamo noi. Ecco perché c’è il doppio binario, perché io la mia misurazione la faccio sulle BU non sul catalogo commerciale».

La citazione precedente permette di individuare anche i destinatari della reportistica creata dal controllo di gestione: cioè il CEO aziendale e gli agenti di vendita e proprio nelle esigenze conoscitive del CEO va ricercato il motivo dell’esistenza del “doppio binario” della reportistica: le informazioni presentate sulla base del catalogo commerciale permettevano infatti al CEO di comprendere meglio la performance dei canali di mercato e di coordinare la forza di vendita.

I due “binari” del reporting “ufficiale” di Supersound scaturivano quindi dalle diverse esigenze conoscitive dei manager aziendali e in particolare dal bisogno di disporre di informazioni riferite ad oggetti di controllo diversi: il catalogo commerciale, per il CEO, la divisone commerciale, per gli altri top manager e middle manager. Il peso che ciascuno dei due “binari” aveva all’interno del reporting “ufficiale”, inoltre, non era lo stesso: poiché i report prodotti dall’IT

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costituivano la reportistica di riferimento per tutti i middle manager e per la maggioranza dei top manager, il “binario” gestito dall’IT poteva essere considerato quello principale mentre il “binario” gestito dal controllo di gestione aveva un’importanza limitata dal momento che soltanto il CEO era interessato ai report del controllo di gestione.

Figura 4.1 - Il "doppio binario" nel reporting “ufficiale”, prima dell’implementazione della BI

Oltre ai report del “doppio binario”, prima dell’implementazione della BI in Supersound venivano prodotti anche dei report “non ufficiali”. Questo tipo di report veniva creato in Excel direttamente dai responsabili delle divisioni commerciali utilizzando dati che i responsabili stessi raccoglievano dal sistema transazionale. I responsabili di divisione provvedevano quindi autonomamente

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alla costruzione dei report “non ufficiali” inserendo al loro interno le informazioni di cui essi necessitavano per assumere decisioni:

«più persone avevano accesso alle informazioni, a potenziali dati e ognuno se li poteva lavorare per conto proprio. […] Ti faccio un esempio: solitamente nelle aziende è il controllo di gestione a fornire i dati. Quindi a fine mese ti fornisce i dati delle vendite, eccetera… Come tu hai potuto vedere noi abbiamo dodici divisioni commerciali, quindi ognuno di questi dodici ha la possibilità di accedere a tutta una serie di fonti dati, non di KPI ma fonti dati, e di sistemarsi sui dati così come vuole».

I report “non ufficiali” avevano ad oggetto le medesime informazioni di controllo contenute nei report creati dall’area IT; nonostante ciò accadeva spesso che gli indicatori di controllo contenuti nei report “non ufficiali” presentassero valori discordanti rispetto a quelli indicati nei “report ufficiali”. Tale discordanza era attribuibile al processo di costruzione degli indicatori di controllo:

«spesso i problemi che ho rilevato quando parlavo con i miei collaboratori erano che dicevano “guarda io ho guardato questo, il mio margine è questo, io ho venduto questo”. Io allora guardavo i numeri e dicevo “guarda caro, in realtà il numero non è questo ma è quest’altro. Hai considerato questo parametro? Hai messo il magazzino 71? Hai messo il magazzino demo, che abbiamo venduto?” Perché per me poi di vendite si tratta. E lui diceva “a no mi ero stancato”. E poi là riconciliavamo».

La creazione di report “non ufficiali” da parte dei responsabili di divisione costituiva una «consuetudine», all’interno di Supersound, esistente fin da prima dell’arrivo del CFO in azienda:

«prima era una giungla, c’era la consuetudine che ognuno si facesse la sua analisi della sua cosa come gli pareva a lui e diceva ah no

161 questo lo faccio così, questo ce lo infilo dentro. Era un po’ lasciata alla larghissima autonomia di ciascuno e ognuno faceva quello che voleva».

La presenza di un reporting “non ufficiale” costituiva un problema soprattutto a livello di processo decisionale: la discordanza tra i valori contenuti nei report “ufficiali” e “non ufficiali” generava criticità e tensioni nelle occasioni in cui i membri del comitato direttivo si riunivano, come nell’episodio che aveva spinto il vertice aziendale ad avviare il progetto di implementazione della BI: in tali occasioni infatti il conflitto tra le informazioni della reportistica “ufficiale” e quelle dei report “non ufficiali” scatenava discussioni su quali fossero le informazioni attendibili e quindi utilizzabili nel processo decisionale:

«si è arrivati a discutere in maniera forte durante un comitato direttivo in cui avevamo quattro dati differenti, io il direttore commerciale, il responsabile del marketing e l’amministratore delegato».

La problematica della presenza di report “ufficiali” e “non ufficiali” non costituiva l’unica criticità del sistema di reporting in Supersound. Il processo di produzione dei report “ufficiali” nell’azienda studiata era gestito tramite file Excel e risultava essere complesso e time-consuming impattando negativamente in prima battuta sulla tempestività delle informazioni di controllo e in seconda battuta sull’utilità delle stesse per il processo decisionale:

«quello che avveniva era, punto primo, che questi dati, che erano comunque da lavorare e rilavorare in Excel, avevano una genesi un po’ troppo lunga. Quindi una volta generati e ricevuti i dati poteva essere troppo tardi. Nel senso che una volta abbiamo ricevuto i dati di

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febbraio il 28 marzo. Il che, anche da un punto di vista di tempestività, era assolutamente fuori luogo».

Le informazioni di controllo contenute nei report “ufficiali” risultavano essere scarsamente tempestive poiché la raccolta dei dati dal sistema transazionale e la loro elaborazione sui file Excel poteva richiedere molti giorni di lavoro.

La soluzione alle problematiche fin qui descritte è stata individuata nell’implementazione ed utilizzo della BI. Questa scelta avrebbe permesso di introdurre in azienda anche un datawarehouse, individuato come lo strumento necessario per porre rimedio al problema dell’attendibilità delle informazioni di controllo. Una volta implementato, il datawarehouse avrebbe non solo costituito l’unica fonte aziendale di informazioni di controllo, ma avrebbe messo a disposizione dei decision maker informazioni la cui affidabilità era “certificata”:

«la creazione di questo magazzino, che è il datawarehouse, ci ha permesso di avere un dato certificato, certo ed unico. Abbiamo potuto inserire all’interno del sistema dei dati certi. Quindi la fonte dati è stata bloccata e non c’è più possibilità di inquinare i dati. Quindi nel momento io cui io entro a sistema e controllo il dato, quello è, punto. Ed è certo perché sotto, abbiamo imbrigliato in questo magazzino dati, il numero, in maniera tale che esca quello corretto là, dove deve uscire».

In aggiunta, la BI era stata scelta perché ritenuta in grado di porre rimedio alla scarsa tempestività del processo di reporting consentendo di automatizzare e rendere governabile il processo in questione e di contrarre i tempi di raccolta, analisi dati e comunicazione delle informazioni ai decision makers.

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Il progetto di implementazione della BI in Supersound ha costituito l’occasione non soltanto per introdurre miglioramenti nel sistema di reporting aziendale ma anche per rivisitare il sistema di contabilità analitica aziendale. In particolare il progetto inerente il sistema di contabilità analitica aveva la finalità di attuare una ristrutturazione del piano dei conti aziendali che portasse ad una riduzione del numero di conti.

4.3.3 La production, transmission e reception delle informazioni di controllo