L’impatto della Business Intelligence sugli strumenti di controllo preesistent

L’implementazione e l’utilizzo della BI sembrano produrre cambiamenti negli strumenti di controllo che esistevano in azienda prima dell’introduzione di questo sistema informativo orientato all’analisi. In particolare dalle esperienze delle aziende del campione si evince come la BI possa supportare il reporting, il budgeting, la contabilità analitica, il forecasting e l’analisi what if e produrre cambiamenti nelle tecniche in questione.

In tutte le aziende del campione l’implementazione e l’utilizzo della BI ha avuto un impatto sul reporting producendo cambiamenti di diverso tipo relativi alle caratteristiche dello strumento e al processo attraverso il quale i report vengono prodotti e consegnati ai decision maker aziendali.

Per quanto concerne la prima tipologia di cambiamenti nel reporting, in 3 aziende (A, C e F) è stato riscontrato come l’introduzione della tipologia di sistema informativo orientato all’analisi considerata abbia determinato l’affermarsi di un nuovo approccio alla presentazione delle informazioni. Il cambiamento dell’approccio alla base del reporting viene sottolineato dal controller dell’azienda D:

«la reportistica è cambiata. Sono cambiati tutti i KPI, voglio dire, non cambiano il ROI e il ROS. Il ROS è il ROS: cambia il tipo di funzionalità e di visualizzazione, di chart» (controller azienda D).

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L’approccio tradizionale viene quindi sostituito da uno di tipo “visuale” basato cioè su segnali semaforici, manometri ed altri elementi grafici, come osservato dal controller dell’azienda F:

«per quanto riguarda il reporting ci sono delle dashboard proposte dal sistema […] cioè i segnali semaforici, manometri eccetera eccetera che comunicano quelle che sono le performance aziendali e ci danno la sensazione anche in maniera visiva di quanto lontano o di quanto vicino ci troviamo rispetto agli obiettivi programmati»

(controller azienda F).

Un altro cambiamento che riguarda le caratteristiche del reporting attiene all’introduzione di nuove dimensioni di analisi. Il cambiamento in questione è stato riscontrato in tre delle aziende del campione (A, B e D), sebbene in una di esse, l’azienda B, la possibilità di analizzare nuove dimensioni sia da attribuire ad un utilizzo congiunto della BI e del sistema ERP:

«se ci ha permesso di introdurre nuove dimensioni di analisi? Ovviamente sì grazie alla potenzialità delle anagrafiche. Però diciamo che la massima efficacia si è ottenuta dal connubio tra un sistema ERP e la BI integrata, lì abbiamo avuto molte più prospettive di analisi, molti più drill down da fare» (controller azienda B).

Un esempio della capacità della BI in termini di sviluppo di nuove dimensioni di analisi viene descritto dal controller dell’azienda D. Nell’azienda D infatti l’implementazione e l’utilizzo della BI hanno permesso di creare report con un diverso livello di approfondimento, destinati ad utenti diversi, e di sviluppare una reportistica economico finanziaria articolata per unità di business:

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«abbiamo creato tre tipi di reporting. Un reporting istituzionale, che utilizziamo per le banche e alcuni stakeholder; un reporting più approfondito, compattato quasi, che puoi metterlo affianco al budget, con tutti i dettagli dei conti e con tutte le variances e explanations del caso e una reportistica invece del conto economico a bandiera, che era quello dove volevamo arrivare» (controller azienda D).

Anche il processo di reporting sembra subire cambiamenti per effetto dell’implementazione e dell’utilizzo della BI. In primo luogo infatti l’utilizzo della BI influenza le tempistiche del reporting determinando, in 4 aziende del campione (B, D, E e G), una riduzione dei tempi di preparazione dei report:

«diciamo che, oltre che nell’elaborazione della metrica, [il reporting] ha guadagnato anche nei tempi di predisposizione, elaborazione, consolidamento…che sembrano poca cosa ma che ti lasciano più tempo all’analisi» (controller azienda B).

In particolare l’utilizzo della BI consente di ridurre il tempo necessario all’estrazione dei dati dal sistema ERP e alla produzione delle informazioni con significative implicazioni anche sulle attività svolte dal controller. La disponibilità di report tempestivi e quindi di informazioni tempestive ha peraltro ripercussioni positive sul processo decisionale. Come osservato dal controller dell’azienda E, il sistema di BI consente di produrre informazioni tempestive mettendo i decision maker in condizioni di porre in essere azioni correttive in caso di necessità:

«attraverso la BI siamo riusciti a mettere a disposizione l’informazione sulla performance a chi, in maniera più tempestiva doveva essere misurato. Questo ha portato anche ad una consapevolezza dell’attività del venditore piuttosto che del responsabile della logistica perché vede la sua misura continuamente aggiornata e può quindi correggere la rotta, non deve magari aspettare fine mese per il report stampato o un pdf e ha un tempo di

107 reazione minore in quanto l’informazione è più tempestiva o è più aggiornata» (controller azienda E).

In secondo luogo l’introduzione della BI sembra poter determinare un cambiamento della logica alla base del processo di controllo. In due delle aziende del campione, A ed E, sembra aver favorito il sovvertimento della logica di reporting di tipo tradizionale, in cui il report viene prodotto dal controller per il manager: l’utilizzo della BI infatti stimola i manager a creare i propri report personali sancendo quindi una “emancipazione” dei manager dalla funzione controllo di gestione per gli aspetti relativi al reporting. In tale ottica i manager, attingendo le informazioni direttamente dal sistema informativo, possono creare autonomamente dei report ad hoc, modellati attorno alle loro specifiche esigenze informative. Questi aspetti emergono chiaramente in due delle interviste condotte:

«abbiamo assistito all’emancipazione del top management di ogni dipartimento nella creazione delle proprie offerte di report e di analisi degli andamenti» (controller azienda A);

«tieni conto che è cambiata la cultura del reporting. […] Adesso il reporting è un po’ self service. Nel senso che sono state definite le misure e le dashboard a disposizione di ogni funzione aziendale ma nessuno invia niente a nessuno. Cioè a parte l’andamento delle vendite che arriva al vertice aziendale giornalmente, io che sono responsabile di una funzione vado nel sistema di BI e mi vado a leggere il mio report, il mio indicatore quando lo ritengo opportuno. […] Quindi diciamo che è diverso l’approccio. Non è più il report che mi arriva ma sono io che mi vado a cercare l’informazione quando mi serve. Quindi è cambiata la cultura dell’informazione» (controller

azienda E).

Oltre al reporting, in circa metà delle aziende del campione (aziende B, C e F) il budget risulta essere un altro degli strumenti preesistenti di controllo interessati

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da una dinamica di cambiamento. In particolare nelle aziende B e F l’implementazione della BI ha determinato una modifica al processo di budget mentre nell’azienda C in quanto ha favorito l’introduzione di un approccio evoluto al budget cioè il rolling budget. Per quanto concerne il cambiamento nel processo di budget l’utilizzo della BI ha impattato positivamente sulla governabilità dello stesso rendendo più agevole l’acquisizione dei dati necessari alla preparazione dei budget, la condivisione delle informazioni di budget tra i vari reparti e l’accesso ai budget da parte dei manager, come osservato dal controller dell’azienda F.

L’implementazione e l’utilizzo della BI è stato messo in relazione, da alcuni intervistati, anche con la contabilità analitica e con gli strumenti di forecasting e analisi what if. Per quanto riguarda la contabilità analitica il controller dell’azienda F ha sottolineato come l’utilizzo della BI supporti le pratiche di ABC sia da un punto di vista della raccolta delle informazioni relative ai costi indiretti sia nei procedimenti di allocazione dei costi ai prodotti:

«a livello di contabilità analitica ci dà una mano consistente in termini di ABC per quanto riguarda l’estrazione dei dati su cui poi andare ad elaborare, l’allocazione e quindi i ribaltamenti di costi da un reparto all’altro piuttosto che il calcolo del costo del prodotto che vendiamo» (controller azienda F).

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Infine, relativamente alla relazione tra BI e what if analys, manifestatasi nell’azienda E, è stato riscontrato un miglioramento in termini di tempestività nello svolgimento dell’analisi dovuto all’utilizzo della BI.

Agli intervistati è stato inoltre chiesto di illustrare anche i motivi per cui l’implementazione e l’utilizzo della BI producono i cambiamenti descritti negli strumenti di controllo preesistenti. Alcuni dei motivi individuati dagli intervistati sono trasversali ai vari strumenti di controllo, mentre altri motivi sono legati a specifici strumenti. I motivi trasversali ai vari strumenti sono individuabili nella possibilità di ottenere una riduzione dei tempi di raccolta ed elaborazione dei dati, come osservato nelle aziende F e G, e nella capacità della BI si supportare l’estrapolazione dei dati e l’individuazione delle relazioni di causa effetto tra attività, aree aziendali e risultati in quanto, come osservato dal controller dell’azienda E, «non sempre per il responsabile di funzione è facile legare le

cause effetto della propria attività con il risultato aziendale». Tuttavia è

opportuno precisare che non tutti gli intervistati hanno risposto alla domanda sui motivi per cui la BI produce cambiamenti negli strumenti di controllo preesistenti: alla domanda, infatti, alcuni di essi hanno risposto senza centrare il tema richiesto. In circa metà delle aziende i cambiamenti negli strumenti di controllo preesistenti sono stati suggeriti da un team composto da un mix di figure appartenenti a diverse aree aziendali e consulenti esterni mentre nella restante

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metà sono stati proposti esclusivamente da figure interne che, nelle aziende F e G, sono identificabili nei controller. Uno dei casi in cui i cambiamenti sono dovuti alle riflessioni di un team eterogeneo di figure professionali è quello dell’azienda D: nell’azienda in questione il team del progetto di implementazione della BI era composto dal CFO aziendale, da rappresentanti delle aree vendite e marketing, logistica e approvvigionamento, da un consulente direzionale e da un consulente informatico.

3.3.4 Il ruolo della Business Intelligence nell’introduzione di nuovi strumenti